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几番尝试之后，中绿内部将方向锁定在了包括玉米汁在内的“粗粮王”系列饮品上。

在孙少锋看来，首先，国内饮料市场总体份额超过了4000亿，并以每年25%的速度递增，发展空间巨大；其次，长期以来，国内饮料市场上，早餐饮料的种类相对单一，基本上被牛奶品牌所垄断，而传统上，国人有早餐摄入谷物粥以及豆浆等植物的饮食习惯。

在 过去几年，国内饮料市场，粗粮的概念也正在逐渐勃兴，引领者也正是诸如蒙牛、伊利这样的牛奶品牌，在市场上，诸如燕麦这样的粗粮口味的早餐奶以及酸奶开始 涌现。而且，随着乳饮品行业受诸如三聚氰胺等食品安全事件的影响，很大程度上，也为粗粮概念的植物蛋白饮料兴起提供了可能。

事实上，中绿在 上游产业链上的优势也为介入粗粮饮料提供了便利：一来，从上游种植到加工生产以及分销，所有链条在中绿内部形成了一个“闭环”，在品质安全上全程可控；二 来，中绿在国内拥有40万亩生产基地，其中自有租赁的规模达10万亩，合作农场为30万亩，原材料主要是自产自供，可以形成较强的成本竞争优势。

5 月，湖北正在遭受一场持续了大半年的旱灾，中绿集团面积达2万亩的天门甜玉米种植基地正位于旱灾较为严重的地区。时值玉米生长的关键季节，在中绿的种植基 地里，记者看到齐膝高的玉米苗长势良好，似乎与这场旱灾无涉，田地里每隔几十步便有喷灌头不停的喷水灌溉。按照聂星的介绍，也正是得益于上游土地的集中 化、规模化经营，在承包这片基地之后，他们便斥巨资在其中铺设了路渠管道，在大旱中，才得以引附近的汉江水灌溉，保证收成。而在基地不远处，坐落着一座年 产能达50000吨的甜玉米加工车间，主要生产诸如保鲜玉米棒、速冻玉米粒等产品，而与加工基地比邻的粗粮饮料加工工厂也将于今年8月竣工投产。

按照中绿集团CFO黄康杰的介绍，中绿“粗粮王”目前投向市场的产品一般为250ml的利乐包装，售价在1.8元到2元之间，但其毛利率却超过了50%。“这一市场目前还没有产生规模巨大的竞争对手，所以我们有足够多的机会和发挥空间”。聂星说。

抢占终端

在孙少锋看来，打造集团的消费品，“最重要的，我觉得是要掌握终端，自己要有销售通路，通过终端渠道可以占领消费者的心智，对于品牌来说最为重要。”

如 今，身为副总裁的陈谦正督促下属着手推进的一项工作，便是从今年6月开始，协同经销商们一起将厦门市内的烟杂店“垄断”半年：为它们免费更换上印有“中绿 粗粮王”字样的统一招牌，同时买断店铺门口陈列位置。而据介绍，这样做的成本事实上并不大，除了印刷店招和海报，一般每个小店的门口陈列位置只需要多供几 箱饮料即可换得。

在加入中绿之前，陈谦曾辗转供职于诸如统一、康师傅等国内知名的饮料企业，在他的经验里，一个新兴的饮品品牌意图树立市场 优势，最应该抓住的，正是这些散布在大街小巷里的烟杂店。“传统烟杂店数量多、深入社区，不仅能迅速支撑起销量，而其也是消费者接触产品和品牌的第一 线”，陈谦说，而这也正是中绿当下在品牌网络建设方面的着力点之一。

根据中绿集团2010财年年报显示，截至2010年4月30日，其旗下饮料产品的年收入同比增长了74.2%，达4.09亿人民币，在中绿集团总体营业额中的占比超过了21%，也是其旗下增速最快的业务单元。

高速增长的销售额，按照KA（现代商超）、传统烟杂店以及特通（诸如厦门航空等）等不同的渠道来分别估量，其中传统烟杂店渠道的走货比例约为60%，在陈谦看来，对于一个饮料品牌而言，这一渠道的走货比例还有些低。

提升的空间很大程度上则必须依赖于经销商队伍的扩张。事实上，在粗粮王推出最初，渠道的拓展却并不容易。在陈谦的印象里，从2006到2008年的两年时间里，渠道拓展的工作是相对艰难的，原因则是“内部缺人，外部缺名气”。

要 介入快消领域，中绿首先做的便是搭建团队，孙少锋从饮料行业挖角了一批“里手”，陈谦便是其中之一，并且琢磨出了一套“1+3”的帮带模式，即让这些来自 快速消费品著名企业的职业经理人，一个领头人培养3到4个营销骨干，通过这样层层帮带、训练，在实战中快速培养起了一批业务骨干，打造了一支超过600人 的专业化营销团队。

由于初期无论团队还是资源都相对有限，为了打开市场局面，陈谦则带领着团队主要瞄准的是目标区域内规模数一数二的饮料经 销商，反复游说，甚至不惜“死缠烂打”来说服他们与中绿合作，在他看来，这些大经销商背后拥有的商户资源最多，一开始搞定这些经销商有利于集中有限资源取 得最大的市场效果。这样的策略使得中绿“粗粮王”顺利打开了市场局面，并且在两年时间里建立了在诸如福建、江西等区域市场的优势。