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一三五九期《商業周刊》製作的封面故事「小蜜蜂創業潮」提到，史上能力最強的創業家時代，正在來臨。你不必懂技術，但只要有好的idea，就算只有一百美元，也能在一夕翻轉世界。

這次，我們除了要帶大家看二○一三年在全球脫穎而出的idea外，更想解答一個問題，在全球成千上萬的想法中，為什麼他們被最多人看到？

先看，這些想法，將如何改變我們的生活。

一個美好的早晨，你打開電腦，登入教育平台Coursera，就能隔海聆聽哈佛教授的天文課，全球有八十四所大學課程都免費任你上；門鈴響起，亞馬遜（Amazon）的無人飛機，剛把你三十分鐘前才買的書送到家門口。

你正計畫要到法國巴黎旅行，但是旅館的費用實在太貴，擁有逾五十萬間房屋的Airbnb網站上，秀出的民宿房間才新台幣兩千元不到，卻很有古堡風……，這趟旅行，其實可以連現金與旅行支票都不帶就出門，因為你可以用虛擬貨幣「比特幣」，在網上付費給對方即可，這個看不見的貨幣，在央行總裁彭淮南口中，已是跟黃金媲美的貴金屬……。

不少好創意，正用五年不到的時間，就榮登十億美元身價排行榜。如美國一款照片分享軟體Snapchat，只成立兩年多，兩個不到二十五歲的年輕人，憑著幫大家把看過的照片「閱後即焚」的奇想，就讓臉書開價三十億美元（約合新台幣八百九十七億元）收購。

在台灣，一款小App軟體WhosCall，解決了大家被詐騙電話騷擾的問題，被即時通訊軟體Line母公司以超過新台幣五億元購併。接下來，台灣櫃買中心「創櫃板」即將於一月三日啟動，第一波將會有二十家企業掛牌，從做生態有機咖啡的公司，到幫助身障者做接送服務的社會企業都在內。

能改變人們的生活，顛覆過去的商業模式，還能賺錢。這些好點子，你我都做得到！

滿足三個特點這些「小」點子，就能脫穎而出

二○一三年脫穎而出的好點子，不一定是二○一三年原創，但是在二○一三年明確被看到，對商業社會、公益、教育，甚至是科技創新有顛覆性影響。它們，都有很重要的共通特質：滿足人類最基本的心理欲望，而且，單刀直入。

特點一：想什麼？就是省錢或賺錢

最容易被大家埋單的idea就是：幫別人賺錢，或是省錢。

創投公司General Catalyst Partners的負責人波納索斯（Niko Bonatsos）觀察數家十億美元身價的新創公司，羅列出十一點特色，排名第一的就是這點。

全球最大網路書店亞馬遜因為幫我們省錢而崛起，但，讓大家在網站上出租自家中的空餘房間，還讓一般人在上面可以租房間，省了旅館費用的民宿網Airbnb，同時能幫人賺錢又省錢，當然能大紅。

特點二：要什麼？就是一份認同感

第二個，就是讓使用者自得其樂。

這就是小米機，到中國今年最紅的行銷案例：黃太吉煎餅能竄紅的原因。

這群廠商是把經營消費者的認同感，放在經營產品之前。想法背後是看到中國消費者對「歸屬感」的渴望。

在中國，有兩億五千萬人離鄉工作，孤獨感很強。小米機創造平台，讓消費者回饋使用心得改進產品，而後者願意無償奉獻參與，要的也只是一份認同感。

其他如解決現實中的問題，是WhosCall等創意可以勝出的原因。

特點三：紅什麼？讓利是最大商機

最後，就是讓利。

決定創意能否讓人看見的最後一哩，通常就是執行面。讓利給所有人，是必備條件。「不僅有錢大家賺，我還讓你先賺！」桂冠實業總經理王正明說。

如果說，過去是分利的概念，現在，你唯有先讓利給合作夥伴，甚至是讓利消費者，才能讓大家一起幫你成功。

幫助美國三千七百萬人餵飽肚子的食物牛仔（Food Cowboy），先滿足貨車司機的利益，就解決了三十年來困擾美國的食物浪費問題。一度宣告失敗的YouBike自行車，也是靠著讓利給使用者，才成為全球使用效率最佳的城市自行車系統。

當你把讓利當作支出時，這群點子發想者，把它當作投資。淘寶成立十年來，從未向消費者收取交易手續費，但是一旦養出忠實消費者後，光支付寶一個科技公司，就能以半年時間，賣出全中國最大規模的基金，讓中國金融業者束手無策。

說到底，讓利也是符合人想賺更多的欲望。

以前的點子，比的是對技術趨勢的掌握，但現在，比的是敏感度與想像力。只要你願意，靜下心想一想，「什麼是我最渴望，但還沒被滿足的？」下一個好點子，可能就來自於你。

【延伸閱讀】創意點子背後的腦袋，都有這些特質——矽谷創業教父葛拉罕眼中的創意者

特質：決心（determination）說明：有些人總是得到他們想要的，因為堅持經典案例：串流音樂龍頭Spotify創辦人艾克（Daniel Ek）花3年搞定版權，服務才上線

特質：靈活（flexibility）說明：原來的點子很棒，但你仍願意思量不同方案經典案例：阿里巴巴集團創辦人馬雲打造淘寶網後，又著手創辦物流公司菜鳥網絡

特質：想像力（imagination）說明：讓天馬行空的想法跑出來經典案例：特斯拉創辦人馬斯克（Elon Musk）夢想把人類送上火星而創辦民營航太公司SpaceX

特質：頑皮（naughtiness）說明：有時做些不甚正經的事情，你也不喜歡老是服從的員工吧經典案例：維京集團創辦人布蘭森（Richard Branson）被譽為「嬉皮資本家」，曾裸奔、扮女裝為自家產品造勢

資料來源：《富比世》雜誌（Forbes） 整理：顏瓊玉

日前，總是全力追求「把腳放進客人鞋中」的線上鞋商Zappos宣布，一年後消除所有職稱與管理階級，改採「工作圈」的動態模式，人人都有權管別人。不過專家說，即時應變的期望值恐怕難敵淪為口水戰爭的下場。

根據執行長謝家華規畫，Zappos會訂出四百多個工作圈，將一千五百多名員工依據個別能力納入不同工作圈，履行不同職能，等於是「身兼數職」。數位媒體石英（Quartz）報導，一年多前謝家華就與提倡者羅伯森（Brian Robertson）接觸，計畫組織再造，以避免Zappos掉進成長會遇到的「大」企業病：官僚化。

不過，拿掉傳統的主管、下屬階級，並不代表從此沒有人領導、混水摸魚不會被發現。《華盛頓郵報》（Washington Post）解釋，仍有人士負責分配職務及調動，但不涉及實質細節；如何完成工作將由工作圈成員討論決定，以便給予更多員工領導他人的機會。員工若擔任職務角色過少，即被視為表現不良，應立即改善。

上世紀曾流行，紛告失敗

定期（多半每週）動態調整組織結構，是這套理論與傳統科層組織最大差別，賦予整家公司隨著外部需求變化，而不斷演變的能耐。除了Zappos，推特（Twitter）創辦人之一威廉斯（Evan Williams）也是忠實信徒，他在新創企業採行這套做法，但評論家並不埋單提升員工自主性，避免權力集中阻礙企業發展的說法。

史丹佛大學商學院教授蘇坦（Bob Sutton）表示，只要是超過五隻生物組成群體，一定會自動產生階級；即使工作圈強調以工作為中心，但若未能清楚規範決策授權，反而只是強化心機算計。

新聞網站商業內線（Business Insider）直言，自主管理曾在一九八○年代大流行，獲殼牌石油（Shell Oil）等大企業採用，大膽撤換現場第一線主管以期換得更高生產力，不料僅半年便紛紛宣告失敗；而且規模越大就失敗得越快。

人力資源顧問丁可（William Tincup）指出，工作圈或許適用成長中的小企業，有利前線員工即時反應市場變化，但自主共識決是否淪為討好民粹，仍待檢驗。（文●林君純）

它是全球手機鏡頭第一大供應商，獨吃iPhone 5S訂單、千萬畫素手機鏡頭全球市佔率近半。前核心幹部獨家告白，解密大立光獨霸關鍵！

三月十三日，股王大立光的收盤價正式站上一千四百元大關，創下台股近二十五年的新高紀錄。

不只股價創新高，大立光更成為台股史上最久的千元股王。過去，不管是宏達電或太陽能股益通，「千元股王」的位置很少有人坐得久。然而，大立光搶下千元股王寶位已近四個月，這不僅是過去十年來千元股王在位最久者，它更五度成為台股股王，次數超越聯發科、打平宏達電。

不只如此，利多消息還在後頭。眾所周知，蘋果多數零組件都有一個以上的供貨商；但大立光卻獨吃蘋果最新一代手機iPhone 5S鏡頭訂單。iPhone 6也將於九月上市，大立光這次又將挾蘋果光環，挑戰台股上市櫃公司歷史上從未出現過的紀錄：每股盈餘（EPS）九十元，甚至上看一百元天價。也因此，近期外資喊出大立光上看一千六百元的目標價。

表現越亮眼，這個隱身於台中大肚山下的王者，卻越發神秘。

十多年來，大立光不曾開放廠房讓外界參觀，近三年甚至謝絕所有媒體採訪，就連光學設備商都不得其門而入，大立光被台灣光學界同業稱為：一個大家都想一窺究竟的「黑盒子」。

為什麼它可以穩坐世界手機鏡頭龍頭寶座長達快十年，目前全球千萬畫素手機鏡頭近一半都由它供應，連光學強國日本也追不上？

為了揭開它的神秘面紗，《商業週刊》花一個月，訪遍大立光的同業、對手、設備商、客戶、員工，以及創辦人林耀英的朋友、執行長林恩平的同學和醫界、政界友人，共三十人次。在五萬字的地毯式訪談中，直探什麼是大立光打遍天下無敵手的關鍵一招？

一位元老級幹部，為我們揭開了這個黑盒子。

這位元老級幹部在光學界資歷逾二十年，一九九五年由大立光創辦人之一、時任大立光總經理陳世卿親自面試進大立光，並成為核心高階主管。雖然他之後離開大立光轉任其他光學公司，仍一路追蹤大立光的發展。

長達二十年的觀察，既有「內部人」的觀點，也輔以「外部人」的對照，最是公允。透過他的分享，我們發現，原來，從一家公司打地基的方式，就可以預見它是否具備股王的格局。

這位幹部當時已轉任另一家光學公司，但「因為我也在大立光待過嘛，所以我知道它的思考模式，聽到它蓋新廠的時候，我很高興，就跑去那邊開始看。」以下是他的分享：

打地基功力，就預見它的成功樑柱用的比別人多、水泥磅數比人家重從源頭就消除百萬種變數

「那時候大立光建新廠（編按：現在台中市精科路總部），我平均一個禮拜去偷拍一次，在制高點偷拍，拿二十倍相機拉近來看。看它的樓板厚度、樑柱有幾根。譬如，一般樑柱是十米一根，大立光是五米，同一個平面放四根柱子，多加幾根，單位面積小，擾動變形就小，設備精度就高。

它從打地基開始就不一樣：一般樓層磅數用七百磅（水泥）就很多了，它弄一、兩千磅。你看它灌水泥時間，照台中這種氣候，兩天灌一層都可以，乾得比較快；它一個禮拜那一層還沒灌完，地基打得很穩，這件事整個光學界都不知道。

你要知道大立光厲害在哪，要從它開始建地基就去看了啦。它整個廠房的鋼性就比你好嘛，先天條件你就輸人家了！

（做光學鏡頭）牽涉到百萬種變數，從建築物結構、設備、熱度、溫度、壓力、塑膠材料，還有物理特性。從大立光蓋房子就看出來，它從頭開始消除各種可能性，只有個性很龜毛的人，像林耀英（大立光創辦人、前董事長）、陳世卿（大立光創辦人、前總經理）才會想做這種事。甚至有一次我們看到，有兩台起重機為了吊一個東西，結果兩台起重機通通掉下去，東西太重了，兩台起重機居然撐不住，你就知道它的結構有多嚇人！

大立光為什麼要把地基打這麼好？

它蓋得越深，能挖到B2就到B2、不然再到B3，這樣才能隔絕所有外界干擾，讓地下室長年維持在二十度。為什麼是二十度？因為所有光學檢測儀器都是設定在二十度，此外放地下室還可以防震，它為什麼挑那裡（指大立光選址蓋廠房）？它不會亂挑地方，一定是找老地，那邊地震影響不到它，因為震動和溫度是最大的致命傷，如果你要做五百萬畫素以上的鏡頭，早上成型跟下午成型結果就不一樣，溫度差一度就有差，精度要到一μ（編按：micrometer，一μ等於百萬分之一公尺，約為一根頭髮直徑的一百分之一）、兩μ，所以必須恆溫控制，不然品質會飄移。

光學廠要好，能夠把地基打好的，那個就是最厲害的，那這個都沒有做到的，沒有一家光學廠我看得起。一定要從大立光剛開始蓋地基的時候就思考，它是怎樣的架構、思維，一定要這樣，你才會知道它是怎麼成功的。

創辦人組合，光學界前所未見一個對外謀略：業務能力強，對客戶從不低頭一個對內顧技術：蹲在機器旁，陪基層熬通宵

林耀英對外比較多，業務能力很強，對內全部都是陳世卿，林耀英有一次帶我去跑客戶，他雖然是廠商，可是殺氣很重，讓客戶不太敢講話。他講話不溫不火，慢慢講，可能客戶大概講個七、八句，他講一句，而且講一句就是重點，先分析人家的弱點以後，馬上反擊。

我們一般人今天到貴寶地會比較示弱，因為這是你的地盤，可是他不是喔，他會讓你感覺到，我一直是主導者，我即便到客戶那邊，你也沒辦法撼動我。他以前在做掃瞄器時就樹立這樣的形象，對客戶從來不低頭，我要的錢就是這樣，我的品質就是這樣，你要不要隨便你。

林耀英對中階幹部以下根本不會罵人，他反而會虛心問你最近好不好？但是只要是中階幹部跟他開過會就知道，他使眼色喔，臉垮下來，罵人不會帶髒字，他是很嚴肅的跟你講話，你會不寒而慄。

陳世卿很嚴厲，在技術上面一板一眼，我印象中最深刻的是，有些技術他要問到底，不相信他自己去看。

譬如，我們以前成型塑膠元件，他認為這個東西可能跟設計值有差，他就下去查，不假手其他中間幹部，到最下階去看問題在哪裡，就在成型機旁邊蹲。第一天找不出來，通宵；第二天，再通宵。他就跟那個員工一起做，把所有資訊都瞭解，再回饋到光學設計裡頭去改善，他反求諸己：一定是我設計有問題了，才會造成生產不順。

管理感動人心，拚出全球第一老闆很少罵人，用身體力行帶心寧花十一個小時面試一個人，就是要對的人

一般光學設計者都高高在上，不會去現場的啦，他會蹲低在那邊看問題，下去瞭解問題。如果設備被抓包，他就會開始研究設備哪裡出問題了，出問題（他）不通知廠商，自己改；陳世卿成大機械系畢業，他可以自己下去動手做。

這間公司老闆很少罵人，但老闆會用感動讓我們跟著他做。陳世卿為了達到真正的答案，他不惜花時間去跟最下面的人溝通，是成型的作業員喔！為什麼成型不到我要的東西？他去跟他談，談完以後跟他一起學操作，一起通宵，他這樣做以後，中間的幹部會怎麼想？一方面當然很緊張，連老闆都這樣做，我能偷懶嗎？另一方面我會很感動，大家才會把心放在一起。他是一個不用言語帶人的人，他是身體力行去感動這些人，讓他們一起去打拚。

另外一個也是不為人知的，我當年雖然是大立光挖角過去的，但是，你知道陳世卿跟我面談多久嗎？十一個小時！我們飯都沒吃，他就是不讓我吃飯，我記得從早上九點開始談，我印象很深刻。

他為什麼要講那麼久？因為他要知道，我挖你這個人，你能幫我什麼忙？我在你身上可以得到什麼驗證？他要把他不知道的問你，你如果能幫他回答，他要你了，他要人是這樣要的！

就看這兩個人，其他光學廠有沒有這樣的配置，一個對外、一個對內，策略家和技術家，如果沒有陳世卿，林耀英也不敢這樣衝。

（記者問：你會不會後悔離開大立光？）我後來為什麼大立光待不下去？因為那邊真的太悶了，每個人都低調不講話，連玩笑也不能開。但我現在回頭看，當年的我其實不對，因為所有東西應該要專精，不專精，這個做、那個也做，其實都做不起來，人才沒有集中在一個點上，所有人員能力都分散。

不同於台灣傳統線材廠，貿聯選在矽谷設廠，不吃ＮＢ紅海訂單，卻靠車用、醫療走出一片天。一家矽谷起家的台廠，如何讓特斯拉買單？

撰文‧賴筱凡

就在特斯拉的佛裡曼工廠不到五分鐘車程的地方，我們來到了台灣廠商貿聯的總部，過去一年來，貿聯是所有特斯拉概念股股價漲最多的公司，也是營收貢獻率最顯著的供應商之一。

然而，卸下這些外界給予的光環，貿聯不過是一家在舊金山矽谷從零開始打拚的台廠。他們顛覆傳統線材產業的作法，選擇將公司總部設在營運成本相對高的矽谷；當其他線材廠受惠於台灣筆電產業起飛的十年好光景時，他們沒有跟上這波浪潮，卻選擇難度最高的醫療與汽車產業挑戰，靠的還只是連接線材，這是貿聯的故事。

專訪貿聯董事長梁華哲的這天，他正忙著打包行囊，回台灣召開股東會。面對近幾個月股價走跌，梁華哲倒很看得開，畢竟股價是一時，公司營運才是長遠的，問他怎麼會想創業，梁華哲揮了揮手，「都是無心插柳柳成蔭。」

總部設矽谷

吸收史丹佛高材生 接到戴爾、微軟訂單出身聯電工程師的梁華哲，一直以來都在高科技產業上班，後來卻進了線材廠創業當老闆，「做了一陣子，有點倦勤，剛好我太太的公司缺人，就問我能不能來幫忙，是這樣開始的。」梁華哲顯得有些不好意思，他既不是黑手出身，也沒有太宏遠的願景，就這麼半路出家進了線材產業。

相較於一般線材廠都將據點設在亞洲，貿聯選擇從矽谷起家。業內人都覺得，這種公司怎麼可能生存下來，美國人事費用與亞洲營運費用，一差就是幾十倍。

「如果把我們與台灣線材廠商放在一起看，當然我們的營業費用會比他們高，可是如果你把我們與歐美線材廠商泰科（Tyco）等放在一起看，你會發現，其實貿聯的營業費用算少的了。」梁華哲之所以會這麼說，主要是每次貿聯的報表與台廠擺在一起，光是營業費用就讓他們輸在起跑點。

事實不然，在梁華哲眼中，「最大的缺點，也可能是最好的優點，如果不是因為貿聯總部在矽谷，我們怎麼會有這些史丹佛等名校人才？怎麼會有戴爾、微軟、奇異這些訂單上門呢？」貿聯公司裡，就像是小小聯合國，負責業務的銷售副總是瑞典人，而負責管工廠的是中國幹部，研發則多半是台灣人。

「如果今天把貿聯擺在台灣，我不會做這門行業，一定是去做半導體業，我們瑞典籍的業務副總也不會來台灣。」在梁華哲看來，這就叫天時、地利、人和。

早在桌上型電腦時代，憑藉地緣關係，貿聯很早就是戴爾、捷威（Gateway）等美國ＰＣ品牌的供應商，然而，二○○○年台灣筆電代工廠崛起，這些美系ＰＣ廠開始將零組件採購權授予代工廠，「台灣代工廠第一件事一定是叫你砍價，不然就是用他們自己扶植的子公司。」梁華哲搖了搖頭，那是貿聯最不好的時候，就連耕耘多年合作關係的戴爾，訂單也跟著飛了。

「我們幾乎連一台筆電的生意都沒做到。」聽起來有些不可思議，因為台灣多少零組件廠是靠著筆電十年光景，才壯大至今日的規模，但貿聯連骨頭都沒得啃。

錯過了這扇門，那就自己再去開扇窗，「所以我們就開始做車用和醫療市場，把貿聯的線材還有連接器賣進去。」梁華哲顯然沒有太沮喪，反而鬥志更高昂。

堅持做車用

特斯拉一度付不出錢 還是撐下去一開始，他們主動去向一家美系電動車廠接洽，希望有機會能成為他們的供應商，對方將產品寄到貿聯來，「拆開都傻了，根本不會做。」貿聯車用事業群副總王燕超說，他們看準車用市場，一次就押寶三家美系電動車，而特斯拉是唯一存活的。

為了瞭解車用線材的市場，梁華哲還特地去向全球最大車用線材廠日商矢崎總業（Yazaki）取經，找來一位老師傅當顧問，從開模、設計到生產，一步步指導，才讓貿聯成功打入車用線材市場。

「車用線材與其他市場不一樣，就像一輛車的神經一樣，環繞在電動車的電池模組四周；就連工廠的生產線安排，也與消費性電子用的流水線不一樣。」王燕超說，貿聯為了擴大車用線材的業務，甚至大舉改變中國工廠的生產線。

時至今日，貿聯的車用線材佔營收比重拉高至三成，是他們當年從未想像過的。「我們很堅持，認為這個市場是對的，即使是特斯拉付不出錢時，我們也一直覺得要支持下去，幸好特斯拉真的成功了。」王燕超開著特斯拉新一代車款Model S，車內就有好幾項線材由貿聯供應，接下來特斯拉的太陽能儲電系統，也會有貿聯的線材在裡頭。

現在，別人都說，貿聯是受惠特斯拉最多的公司，梁華哲搖了搖頭，「我們當年掛牌時，提到有做特斯拉生意，根本無人聞問。其實貿聯做的市場很多，車用、醫療、消費電子，到太陽能，我只是要說，線材的市場真的能做，而且貿聯會用很不一樣的方法來做。」儘管股價有所波動，但高盛證券分析師嚴柏宇照樣給貿聯高達二一○元的目標價；但這些梁華哲沒多放在心上，他現在最大的目標是確保貿聯在對的軌道上營運，因為那比什麼都重要。

貿聯

成立：1996年

董事長：梁華哲

主要產品：

連接器與連接線

各市場佔營收比重：

IT佔40%、車用30%、

醫療8%、工業2%、

太陽能6％、

消費電子14%

二○一四年世界盃足球賽，德國擊敗阿根廷，打破世界盃歐洲國家無法在美洲奪冠的魔咒，這一切，還得歸功於被譽為德國隊「第十二位球員」的秘密武器：大數據分析，讓原本單純靠體力、腦力的足球賽，升級成科技戰。

「我們本來就是一間德國公司，一直和德國足協合作密切，希望能讓教練、球員在短時間內獲得最正確的資訊，提升表現。」替本屆世界盃德國隊提供大數據分析服務的歐洲最大軟體公司思愛普（SAP）大中華區總裁紀秉盟（Mark Gibbs）接受《商業週刊》專訪時說。

大數據運用於各種運動賽事並不稀奇，歷屆世足賽中，參賽隊伍都與相關公司合作，將蒐集來的敵情資料納入參考，用以研擬戰略、分析結果。既然人人都會做，為何這次最後只有德國勝出？甚至連教練勒夫（Joachim Loew）都曾經公開肯定，如果沒有思愛普協助，德國隊恐怕難有如此佳績。

應用數據，德國最到位！一台iPad，就能算出對手佈局漏洞

關鍵就在於，德國一改過去足壇慣例——踢球靠天賦、經驗等人為因素，而讓數據從輔助變成比賽要角。

「沒有人像德國做得那麼到位！」愛爾達體育檯球評陳家銘強調，上一屆世界盃時，就有人強調大數據的重要性，多數球隊仍選擇相信教練個人判斷，認為足球賽「可預測性太低」。

但這一次，比賽開跑前，德國隊的大數據戰略就已經展開。

過去，思愛普雖然曾和美國職業籃球賽（NBA）、F1一級方程式賽車錦標賽等合作，卻沒有分析足球賽事的經驗。直到一年前，德國隊為了拿下冠軍找上門，共同開發一套全新軟體，可說是世界盃史上頭一遭。

這套由德國隊與思愛普合作打造的解決方案，名叫「Match Insights」，不管是電視、電腦，或平板都能使用。一打開軟體介面，就能看到比賽即時空拍畫面，教練只要伸手一點螢幕上移動的球員，每個人正往哪跑、應該與隊友和對手距離多遠，相關數據全部一清二楚，馬上呈現在畫面上。這樣一來，「誰在對的、或錯的位置，教練當下就知道，」紀秉盟說。

不只如此，該軟體還能隨時更新球員表現，例如，一點開德國知名球員穆勒（Thomas Muller）的檔案，從傳球成功率、控球率、射門次數等，甚至連跑了幾公里，一目瞭然。

不像過去教練只能在場邊急跺腳，現在，只要有一台iPad，低頭坐在休息室，也能跟上進度，掌握隊伍狀況，以便隨時調整策略。例如，勒夫就曾在接受ESPN專訪時說，與法國隊比賽時，正是因為透過數據分析，得知對方雖然注重中場佈局，卻在兩翼出現空檔，讓德國有機可乘，最後以一比○勝出。

蒐集資料，下苦功兩年！球員襪子貼晶片，把數據傳回系統建檔

但是，要蒐集一場正規九十分鐘比賽中的上億則數據，並不簡單，而德國隊早在兩年前，就開始下苦功。

為了在南美洲奪冠，並打敗巴西、阿根廷等好手，二○一二年，德國便派了約五十位體育專科學生，分析該國媒體每一則球賽、平時訓練報導，瞭解每一支國家隊常見的陣勢、球員犯規後的反應，以及面對壓力時的狀況，藉此制定應變計畫。

接下來，除了透過報導，和對手過去比賽影片釐清敵情，更重要的還是瞭解自己，把所有可能發生的風險降到最低。

賽前練習時，德國隊會在每一個球員的襪子或鞋底貼上感應晶片，記錄他的體溫、心跳血壓或肌肉運動狀況，以及跑動時的速度、方向等，再將這些數據傳回思愛普建立的系統中，估計每個人適合在球場上跑動的時間，精算比賽時該何時換人。陳家銘就說，運用客觀數據呈現球員生理狀況，也能避免有人負傷或抱病上場，或教練因為主觀好惡，調派不適合的球員上場，造成更大損失。

新科技的力量，讓五十四歲的勒夫也曾感慨，「這比我那個年代看九十分鐘錄影有效多了。」

科技力量，正取代人力！英超打算砍球員，增添數據專家

雖然德國隊這次靠著大數據分析，順利拿下金盃，但「科技」是否該取代「人力」，卻成為爭議話題。

不少足壇人士認為，隨時監測球員表現，將會帶來更大壓力，反而應該注意其心理素質，並非單純量化數據。此外，也有人質疑，以用在英格蘭超級聯賽中的大數據分析系統為例，一年使用費高達兩百萬英鎊（約合新台幣一億元），將助長富國更強、貧國更弱的局面。

「如果有方法能讓球員表現更好，為什麼不接受？」紀秉盟表示。

如今，英超聯賽中已有隊伍準備消減球員人數，把預算拿去聘請數據分析專家；未來，相信對想要在世界盃稱王的隊伍來說，德國隊的經驗告訴他們，這將是條必經之路。

近來有不少證據顯示，美式管理作風不再是最平穩、可靠的方式。之所以出現這樣的情況，導火線是二○○八年九月發生的雷曼兄弟連動債事件。在這起事件後，以哈佛大學為首的許多商學院開始進行各種課程改革，改以重視公眾利益（Common Good）為主要方針，也算是接受社會批判後的變革。

經營學領域將所有焦點集中於美國的時代，宣告結束了。一九八○年代後半，哈佛大學商學院於課堂上列舉的企業案例，有八成都是美國企業，但現在半數以上都是其他國家的企業實例。我們基於這個現狀大膽假設，本書所舉的日中韓企業共通經營模式，將在二十一世紀、亞洲世紀企業界獨領風騷。

大金工業二○一二年八月，收購美國家用冷氣市占率第一名的空調製造商古德曼（Goodman），成為名副其實世界第一空調品牌。進軍世界九十幾國，海外銷售占比逾六成。

「眾議獨斷」的領導力大金會長聽員工意見做決策

讓大金在全世界發光發熱的最大功臣是會長井上禮之 ，自一九九四年就任社長以來，做出無數個重大決定。井上禮之就任六個月後，打出「空調三大主軸」的集中策略：全力鎖定家用空調、商用空調和大樓用中央空調。此後積極向海外拓展版圖，不但收購歐洲的代理商、設立直營店，還進軍中國、收購馬來西亞的空調大廠OYL（O.Y.L. Industries Bhd），並與中國最大的家用冷氣製造商珠海格力電器業務合作，收購美國的古德曼。

每當有人問井上禮之如何做出一連串決定，他總回答：「聽取大家的意見後再做出決定。」

「聽取大家的意見後再做出決定」是什麼意思？

井上禮之常將「扁平及速度」（Flat & Speed）這句話掛嘴上，意指無關職位與年齡，鼓勵大家發言，提出意見共同討論。但討論到最後須有結論，結論並非採取多數決，而是輪到領導者上場。換言之，集眾人智慧後，再由領導者下最後決定，這就是「眾議獨斷」。且一旦有了結論，全體員工就要朝著目標，心無旁騖的共同執行。

董事會議上，大家熱烈討論而導致結束時間大幅延後，是習以為常的事。和一般公司謹守會議結束時間，快速溫和做出決議的董事大會不同。井上禮之總會在會議的最後說：「眾議獨斷。身為領導者的我說了算數，不管任何人再說什麼，都要照這樣的決定去做。」然後，最後以「目標就是這個」、「期限到什麼時候為止」、「這個由你去做」三句話結束會議。

董事會結束後，員工立即著手分發資料，共享所有決定事項。此外，並非寄發電子郵件和分送完資料就算結束，專責主管會當著員工的面親自口頭交代。之後所有相關人員團結一致，朝目標努力邁進。

事實上，經營的決策過程除了由上而下及由下而上之外，還有第三種模式，那就是「承上啟下」決策模式。

所謂承上啟下模式，是由團隊或執行部隊負責人等中階管理層，負責整合公司領導者與基層人員後，再制定新概念或新策。換言之，中階管理層是領導者與第一線現場員工間的橋梁，在領導者的願景，與第一線現場員工面臨的商場這兩者之間，負責溝通與協調的工作。

大金的眾議獨斷，可以算是「承上啟下決策模式」的一種。雖說是「獨斷」，但大金非常重視中階管理層的自主性。

「在地化」的全球策略樂金外銷印度，冰箱可上鎖

亞洲企業最擅長的就是在地化，特別是韓國企業。

三星、樂金電子、現代汽車採用的都是在地化策略。以三星為例，三星的智慧型手機及平板電腦GALAXY，就會因國家和區域的不同而有所差異。

樂金電子外銷伊斯蘭教國家的電冰箱，門上液晶顯示是可蘭經文。此外，像是印度有為電冰箱上鎖的習慣，樂金便特地開發附有上鎖功能的電冰箱。

而說到外銷印度，現代汽車也下了不少功夫。印度的男性多有纏頭巾的習慣，因此外銷印度的汽車，都會特地加高內部空間。另外，印度市區街道上會有牛隻漫步、行人隨意穿越的情況，再加上噪音不絕於耳，所以外銷印度的汽車都會特地提高喇叭音量。

關於全球化經營，日本企業和中國企業一樣，多數選擇在地化策略而非標準化策略。知名度和品牌力不如歐美企業高是理由之一。符合當地人需求、滿足更多人，這種東方人特有的善良，應該也是重要因素。（本文摘自第一、第二章）