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台灣科技產業如何走出死胡同？業者：最佳合併時機已經錯過了

2011-11-07  TWM

近來電子業頻傳無薪假及裁員，暴露台灣電子業競爭力下滑及產能過剩問題，合併又成為必然要走的路。︽今周刊︾專訪晶電董事長李秉傑及大聯大董事長黃偉祥， 探討台灣電子業購併問題。 撰文‧林宏文 日前，擁有十餘次成功購併經驗的中美晶董事長盧明光在一場演講中說，目前台灣最好的購併模式有二，一是晶電模式，一是大聯大模式。這兩種方式，將是未來企 業選擇合併時最好的參考。 台灣的弱項 品牌及通路的確，晶電除了先前將國聯、元砷等企業直接購併外，近年來則採用投資一個比率的股權方式，將很多磊晶廠如廣鎵、南亞光電等納入泛晶電集團之下， 達到產能、技術、專利及市場的整合；至於大聯大控股則是採用換股方式，讓公司保留獨立性，但又採用同一個平台進行整合發揮綜效。這兩個模式目前都證明可 行，而且相當有成效，是解決電子業共同困境的好方法。 晶電目前是全球ＬＥＤ（發光二極體）磊晶產能最大的公司，擁有磊晶機台三五○部，也是國內技術與專利整合最完整的磊晶廠。晶電董事長李秉傑說，早期晶電與 國聯、聯詮、元砷、連勇等合併，除了擴大經濟規模外，也藉此獲得技術、產能、專利與市場，例如合併國聯是為了技術與專利，合併元砷是因為其已切入中國市 場。 不過，李秉傑說，後來晶電與廣鎵、南亞光電談合作，最後會採取投資入股的方式，則是考量到大陸已逐漸出現幾家大客戶。加上國際大廠如飛利浦、歐斯朗及奇異 在下單時，也會希望不要集中到某一家公司；因為過去很多歐美企業向三星下單，結果學到慘痛教訓──培養出三星這個巨大的競爭者。 雖然晶電透過這些整併成為全球第一，不過，李秉傑認為，隨著南韓及大陸企業的追趕，台灣ＬＥＤ業的領先優勢已快沒有了。而且，由於產業價值又已移到系統 端，也就是品牌及通路越來越重要，這部分則是台灣最弱的。他認為，﹁不只ＬＥＤ，台灣很多電子業合併的最佳時機都已過了，現在誰擁有經濟規模及專利實力， 誰才最具競爭力。﹂至於大聯大的控股模式，更是近年最成功的合併案，如今已併入友尚、世平、品佳等六大集團，並躋身全球前三大電子零組件通路商。大聯大的 模式，是將大家整合在同一個控股公司下，各集團使用共同的後勤平台，但仍維持獨立營運。大聯大董事長黃偉祥說，﹁這個控股模式有點像聯邦政府，中央政府要 提供服務，幫助各州政府創造出價值。﹂企業整合後端平台可以降低成本，減少經營複雜度及風險，如此前端業務人員才能拚命往前衝，黃偉祥說，控股集團的特色 是﹁後端要合才會贏，前端要分才會拚。﹂也因這種設計，讓控股成員既合作又競爭，才能拚出好績效。 政府缺乏遠見 台灣已邊緣化黃偉祥說，其實控股模式適用於所有產業，但為何大家都不願意做？「因為總是會擔心，合併後自己的人馬被換掉。」大家只想到短期利益，事情一定 做不成，若把目標放得更遠大，眼前小事根本都不是問題。﹁二○○五年我看到中國市場有大機會，推動控股公司，那時大聯大在中國營收二十億美元，如今集團營 收將超過百億美元。﹂黃偉祥認為，過去台灣企業很愛做分拆，若分出一個五億美元市值的企業，在台灣就算是中型企業，但若放到全球資本市場來比，根本就是一 隻小魚而已。目前大聯大市值也不過二十億美元，還有很多努力空間。他並預估，未來三、五年，﹁企業市值若無法達到五十億至一百億美元，根本沒有國際性投資 人會注意到你，更何況要吸引別人來投資。﹂事實上，ＤＲＡＭ產業由於錯過合併良機，如今只有準備關門大吉；至於面板產業陷入困境，友達與奇美電也應該慎重 考慮合併。即使像過去不斷開枝散葉的電子五哥，當前也都應該想辦法縮減轉投資規模，盡快進行集團內的整併，把有限的人才、研發及資源進行整合。尤其是近來 宣布裁員三七一人的英業達，就是最該優先進行集團內合併的案例。 過去因業務及客戶很多，英業達不斷讓內部產品及研發部門分割出去，包括英華達、英保達、無敵、英懋達、英穩達等。但有許多重複投資的部分，從工廠、設備、 研發及業務等，如今都面臨產能過剩的問題，應該到了考慮合併的時刻，只要集團精神領袖葉國一出面號召，企業沒有不整併的理由。 企業分久必合、合久必分，李秉傑與黃偉祥兩人都認為，如今電子業已走到要合的時候了，政府卻沒有明確產業政策，也缺乏有遠見與擔當的官員。如今南韓、中國 等國在政策推動下已把台灣邊緣化。面對未來更強烈的競爭，台灣只有積極整併，把企業做大、做強，否則一定很難因應下階段的挑戰。 泛晶電集團合併模式 產業地位： 全球最大藍光LED磊晶供應商 合併公司： 國聯、聯詮、元砷 、連勇 轉投資企業： 廣鎵、泰谷、南亞光電、晶品、晶宇、冠銓 大聯大控股集團模式 產業地位： 亞洲最大、全球前三大電子零件通路商 合併公司： 世平、品佳、富威、凱悌、詮鼎及友尚等六個集團 集團營收： 2010年營業額約81.7億美元，今年預估可突破百億美元

【專訪周小川之三】利率市場化的順序與時機

http://economy.caixin.com/2011-12-31/100344784.html

財新《新世紀》：你剛才提到現在是非常時期，但是不是也是改革的時機呢？畢竟通過這一輪的調整，像利率市場化、匯率形成機制彈性增加、資本項目開放等問題的利弊看得會更清楚一些。

周小川：改革的時機選擇有時候比較複雜。往往是改革難度大、需要下大決心的事情，會在壓力比較大的時候推出。比如1993年設計匯改（1994年1月1日開始實施），當時有人說匯率改革需要三個條件，第一是出口很強大，第二是外匯儲備很充足，第三是宏觀調控很有經驗。但實際情況恰恰相反，當時外匯儲備捉襟見肘，出口想上上不去，宏觀調控也沒有太多經驗，但改革卻在那時得以推進了。

財新《新世紀》：今年以來，利率市場化的呼聲很高。「影子銀行」的發展，在某種程度上也形成了變相的利率市場化，怎麼看待進一步改革的時機和其中的風險？

周小川：利率市場化始終都在推進，思路上沒有太大障礙，具體操作上主要是要考慮順序安排和國際國內的經濟形勢。從順序上講，首先是通過改革，使得金融機構實現硬約束，這樣市場主體的競爭行為都比較端正了，價格放開問題就不太大。過去有些改革還沒有得以推進，軟約束的金融機構往往在攬儲方面的積極性過高，缺乏自我約束導致非公平競爭，從而對整個銀行業健康發展不利。貸款利率也是這樣，從2003年就開始放寬以至取消上限，下限也有鬆動，特別是銀行間市場所有利率全放開了。從過去的經驗可以看到，軟約束金融機構的競爭方式會走樣，會有問題。應該說隨著2010年的股份制改革和成功上市，金融機構的軟約束和公平競爭問題正逐步得到解決，利率市場化改革有條件進一步推進。

從國際國內形勢比較的角度看，主要還是這次金融危機以後，內外壓力不同，中國保持了較高的增長率，而國際上一些發達國家是零利率，在利率缺口太大的情況下推進利率市場化就會出現一些特殊問題。像巴西就很痛苦，因為其國內外利差更大。

財新《新世紀》：有一種看法認為，民間借貸乃至銀行理財的發展上，都體現了利率市場化的衝動，事實上形成了利率雙軌制的現象，怎麼看待這一現象？

周小川：民間借貸中存在利率高的問題，有兩種情況需要關注，一個是一般的、普遍性的問題，即基於熟人社會的合同關係的民間借貸，它獲取信息的渠道和正規金融不一樣，承擔風險也比較大，利率會高一些，這也正常。另一種是個別情況，有些地方投資過大或投機偏多導致資金需求強烈，甚至有把融資當成賭博工具的情況，但畢竟是個案，不代表總體資金供求關係。從全國來講，不管利率放不放開，這兩種情況都會繼續存在。至於銀行理財問題，又有一定的特殊性。它實質上是一種跨業經營，一方面允許跨業，另一方面又有一些政策限制，理財市場就出現了一些政策套利的活動。

當然這些情況與宏觀供求環境有一定關係，這就是說，市場有相應的需求，供給上不能充分滿足。也要看到，即使在通貨供給充足時，也照樣有人高息攬存，我們曾處理過一些經營失敗的金融企業，在倒閉之前發高息櫃檯債，那是不顧一切要找錢來救命。為此，要關注個別非正當行為對整個市場秩序的影響。

也許中國真的遇到了好時機 黃曉航

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5566983301011wgx.html

   前幾天和朋友一起喝茶聊天，談到我們選擇現在的投資方法時發現，有一位朋友由於同樣一個原因——我們都沒有太多時間放在投資上，但我們卻選擇了截然不同的投資方法，他 選擇了趨勢、機會主義，而我選擇了長期持有。說到最後才發現，因為他對中國經濟的看法較悲觀，所以只有抓住機會才下注，不敢長期持有；而我對中國經濟一直 樂觀，所以才長期持有，賺取企業成長的部分。所以每個人的投資方法是由自己的閱歷、世界觀、價值觀等很多東西決定了。所以，如果別人認可你的投資理念，不 過是認可你的世界觀、價值觀，如果別人不認可這些，你也沒有必要那麼糾結，畢竟你不可能要求每個人的世界觀都一樣。就像我和我那位朋友一樣，雖然我們投資 的原則方法都不一樣，但是不妨礙我們繼續交流。
    以下的文字典型地反映了我盲目樂觀的心態，請朋友們注意！

 

  

為什麼以前保增長那麼重要呢？因為報增長的目的是為了保就業率，每年新增勞動力人口那麼多，如果不增長就不能新增就業機會，失業率如果上升就會導致社會的 不穩定。所以國家以前若干年的主要經濟目標就是保增長。但是目前，人口結構開始發生巨大變化了，勞動力人口從開始上升開始變成下降了，而且每年還下降不 少，這從全國各地的用工荒可見一斑。既然勞動力人口下降了，就業壓力自然就大幅度下降了，這樣增長就沒有那麼迫切了。如果不需要去保GDP的增長，那麼國家就可以做以前沒法做的很多事情了，比如調經濟結構，保護環境等等。
 

   

其實在經濟方面，國家能夠做的事情其實真的很少。如果不是人口結構發生變化，就算國家再喊多少年口號，估計也很難不去保增長，就算經濟學家或者持反對意見的人再怎麼對經濟增長方式有異議，可能也無濟於事。但是人口結構的變化，很多問題自 然而然地迎刃而解。不是說民工收入低嗎，現在你招不到民工了，還不提高工資嗎？哈哈，工資低的問題解決了！不是說內需拉動不了嗎，現在民工一個月都拿 2-3000，花得比以前豪爽多了，哈哈，內需也拉動了！不是說投資拉動經濟的增長方式走到了盡頭嗎，現在民工也招不到，乾脆少幹點算了，也不保增長了， 有空還能幹點別的。也許中國真的遇到了好時機，也許不過是發展過程中必然的規律！

面對歹時機　該直接裁員或放員工無薪假？

2012-5-21  TCW

到底是裁員好，還是採用無薪假比較好？

奇異前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）認為，最好在環境轉變威脅到企業生存前裁撤非核心事業，上台後不 惜裁員十八萬人，約四○％人力。日本經營之神、松下電器創辦人松下幸之助遇到一九二九年經濟蕭條，力主不裁 員，員工反倒會更盡心銷售度過危機，奠定了松下電器根基，在東西企業文化差異中，台灣找出第三條路，無薪假。

二○○八年底，面對金融海嘯，電子業訂單瞬間掉了一半，科技業率先使用「無薪假」。對領導者而言，無薪假 是一刀兩刃。用，可以免於財務數字更難看，但必須面對社會負面評價，且放過無薪假的員工再回來上班時，被影 響的忠誠度，可能會「污染」其他員工。不用，直接採取裁員，立刻要面對的就是人才流失的問題，到底如何做比 較好？

以下是政治大學商學院IMBA教授李瑞華與華邦電子董事長焦佑鈞對此議題的探討。 政治大學商學院IMBA教授李瑞華（以下簡稱李）：美國和日本企業文化很大的不同，對於面對景氣下滑，勞資關
係的處理也不一樣，你認為傑克．威爾許和松下幸之助這兩個極端，台灣的企業比較適合哪種做法？
先區分是短期瓶頸，或公司長期策略失靈？ 華邦電子董事長焦佑鈞（以下簡稱焦）：我覺得沒有什麼標準，以前我會認為這是企業策略問題，也許根本就該做個更徹底長期的動作。

例如，華新麗華最早的事業是鋼線纜加工，一九八六年時已經碰到瓶頸，但是員工做了二十年了，都在四十五歲 左右，你說不做，裁了不好，新人也找不進來，那時候我們就引進一批外勞做夜班，所有製程更新，讓大家生產力 可以提高，同樣的人和土地，會有三倍產出，雖然賺的錢很有限，還是有競爭力，讓這些人保住了飯碗。這樣做了 又十年，這些人五十五歲退休，小孩長大，有孩子可以靠，後來就關廠，那個地就蓋了LCD廠。

但是，現在景氣循環越來越快，所以在這個情況下，不是所有的東西都可以事先計畫，訂單突然間沒了，我們不 可能讓老闆和員工兩個坐在那邊相對，所以有無薪假，松下那時候可以這麼做，是因為戰後日本經濟起飛，按照他 的做法，一咬牙就過去了，現在，我看是做不了這個事情了。

李：要學華新麗華做法，企業要有本錢，無薪假提供了裁員的另一個選擇。如果不走這條路，我走不下去，只好 資遣，為了珍惜這些員工，利用這樣一個變通。你認為在怎樣情況下實施比較適合？

焦：以法令來看，員工是有選擇性的，企業實施無薪假，員工如果希望被資遣，可以提出要求，公司不得拒絕。 從我們的立場來講，人才怕他們跑掉，留都來不及，所以通常是很小心做這些事情。其實想想，如果為了因應（壞）景氣，應該趕快把下一代的產品做出來（以應戰），你希望員工多放一天假（且）不要來上班還不行。

所以要用無薪假，必然是對該產業的未來看好，希望讓擁有這些技能的員工留在公司，短期內減少支出，等待景 氣復甦。

企業要思考（現在遇到的問題是否是）策略有問題，如果是，就做更徹底的動作，（如）縮減或裁撤。否則用無 薪假只會延續長痛不如短痛的問題。

以華邦為例子，當初決定結束八吋測試單位（編按：二○○七年華邦八吋廠轉型獲利不易，賣給世界先進），這 時無薪假就解決不了問題，我們就決定資遣。但是資遣的時候，我們非常重視員工和公司間的信賴關係，還是會盡 力去協助所有的員工。

若非得實施無薪假，如何續保員工信任感？

 李：所以無薪假是過渡手段，如果是長期經營策略出問題，就該轉型，短期問題可用無薪假。其實，美國政府也發生過預算被凍結，沒辦法付公務員薪水，公務員被迫休無薪假（編按：柯林頓執政時期，美政府預算凍結，造成二十八萬四千名公務員失業，四十七萬五千人無薪工作二十一天），但是他知道這是短暫。

但是放無薪假，企業要怎麼面對員工心態轉變，員工認為公司曾經這樣對待我，對公司的信任度下降，反之，企 業如果直接選擇資遣就不會有這個問題，怎麼解決信任成本問題？

焦：員工心情不好是兩種，一種是對公司處理這種事情的不滿，這要靠事先溝通；另一種不舒服是，對公司前景、產業前景擔憂。

在溝通時就必須做到透明化，平常就應該讓同仁了解（企業營運策略），等到真的困難的時候，才比較容易取得 同仁的共識，另外在實施無薪假之前，主管可以優先減薪，讓同仁知道（無薪假）預期會多久，如果平常沒有在同 仁的心裡建立信賴感，困難的時候，同仁怎麼知道「你是不是又來耍我了」。

基本上要讓員工感受到他是被尊重。其二就是說，當任何人有好表現時，不要猶豫，把他彰顯出來，這樣大家就 滿有成就感。

李：我們講說對員工的酬勞可以分兩大部分，一個是物質酬勞，一個是心理或精神酬勞。比如說華新麗華的酬勞 跟別的公司比，可能不是最好的，可是心理酬勞可能比人家更好，所以加起來總的酬勞就比別人更好，公司和員工 關係如果僅是「薪資」，不可能要求員工共體時艱。（所以）即便在華邦最困難時候，你們也沒無薪假？

焦：沒有，高階主管有減薪，不過，華邦也都是走在外面宣布調薪之前先加薪，很多人都說我痛快，但不是我痛 快，是因為我們面對市場競爭，必須留下好的人才。台積電賺很多錢，對員工吸引力是比較強的，我們這類型公司，獲利滿辛苦的，所以和員工間的信賴感是平常要做的事。

企業與員工要雙贏，內外部溝通有何重點？

 李：剛才我們溝通重點放在內部溝通，還帶出外部溝通的問題，社會責任和觀感，台積電也遇過這種兩難。 台積電在二○○○年購併德?眯M世大，然後我們又擴大招募（編按：李瑞華曾任台積電人力資源處副總經理），我們一算未來至少六個月不需要那五千人，而且毛利率已降到接近虧損，對我們來說這就像天塌下來。但台積電是標竿企業，不能隨便裁員，最後的判斷標準是我們有沒有能力扛起這個社會責任。

我們當時跟員工溝通，清楚告訴他們公司有多少超額員工，為了員工、為了社會責任我們不裁，但這要有能力不 裁。如果出現虧損就可能被迫裁員，重點是讓員工知道共體時艱，幫公司不出現虧損，幫公司有能力扛起這個包袱。

我們反而提高培訓預算，加強員工的學習培訓，並跟他們溝通，激發他們的積極性，記得當時工程師們計算出最 好的省電、省水及其他開源節流的方法，也有些員工配合公司清理掉長期累積未修的年假。重點不只是省錢，而是 繼續強化公司的企業文化。

焦：這類似松下幸之助做法，無薪假本來就不應該隨便用，就像救火梯，你不能整天用救火梯，也不能因為沒在 用就不放救火梯，往往是逼不得已才用。就像沒有人買車時，不要安全氣囊，但是要記住安全氣囊有它本身的風險，因為安全氣囊膨脹會造成致命的危險。同樣，一個安全工具，也有它的limitation（限制）。

【延伸閱讀】放無薪假企業，近年大幅增加——台灣企業實施無薪假大事紀

2008/11金融海嘯後，晶圓代工、面板業與DRAM廠實施「做4休3」無薪假措施

2008/12勞委會宣布企業內放無薪假的員工月薪不得低於基本工資，政府介入管理

2009/3景氣反轉，企業取消無薪假措施

2011/10LED封裝廠億光電子宣布放無薪假，被指控企業有獲利卻濫用無薪假措施，2天內緊急宣布取消

2011/11勞委會公布10月底，實施無薪假企業家數由6家增為12家，人數約2,801人

2011/12諾貝爾經濟學獎得主皮薩里德斯，認為無薪假是勞資雙贏制度
【延伸閱讀】台灣名師觀點 企業透明度，影響無薪假實施成敗 無薪假探討的，其實是企業是否將人力資源政策提升到公司策略層次，清楚的知道每個措施對於員工向心力，企
業長期競爭力的影響。

不同於美國，人才和企業的關係是建立在薪資多於情感上，台灣和日本類似，人才對於企業，除了薪資外，有更 多情感的依靠，如果隨意實施無薪假，企業與人才的心理契約基礎會越來越薄弱。
實施無薪假前，企業應該確認3件事： 一、區分到底是長痛或短痛問題。如果是企業早就失去競爭力，啟用無薪假只是將短痛變長痛，不如裁員或轉型
。二、企業透明程度高低。是否清楚與員工溝通經營策略、財務數字、策略目標，取得共患難的共識。三、給予員
工的精神報酬和物質報酬是否優於同業，如果是，員工較易接受共患難的措施。並謹記希望員工在虧損時「共同承
擔風險」，也必須做到在獲利時「共同分享利益」。少掉這3點，無論企業用無薪假或者裁員，都可能變成雙輸下場
。

口述：政治大學商學院IMBA教授李瑞華
【延伸閱讀】企業縮編半年後員工自願離職率會提升 美國研究發現，企業縮編即便裁員人數不多，但留任員工會產生「倖存者症候群」，在裁員半年後，自願離職率
會提升。
【延伸閱讀】企業經理人認為景氣差關鍵員工更重要 人力顧問公司PDI在金融海嘯後調查，有90%企業經理人表示，景氣低迷時，比在景氣成長時更重視「留住關鍵員
工」。

未來一兩年也許是投資銀行的好時機 laoba1梁軍儒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102dwil.html
  在我兩年前寫的文章中曾提到：「銀行是高度依賴宏觀經濟的行業，世界和中國經濟經歷金融危機後，經濟恢復需要一個較漫長的過程，而且中國的經濟轉型更增加 了不確定性。銀行盈利現在處於歷史高位區域，前兩年天量貸款後未來新增貸款可能會呈現下降趨勢，而利率市場化、天量貸款帶來的潛在壞賬等因素也使銀行未來 重新進入盈利高峰期的時間被延長並撲溯迷離。估值修復能帶來一定的投資收益，但想獲得較高的長期回報率則需要行業重新達到景氣度高峰期，這一過程的時間極 不確定，三年、五年還是八年，沒有人會知道。」

    現在繼地方債問題漸漸浮現和部分房地產商出現倒閉後，利率市場化也進入啟動階段，另外世界和國內經濟的的下滑加速，銀行一直高歌猛進的業績增速顯現出拐點的苗頭，銀行一個個重大負面因素正在逐步兌現過程中。

    除非倒閉，否則無論什麼情況任何企業基本面最爛的時候，基本就是最好的投資時機。現階段的銀行無疑蘊含著一個較好的投資機會，但是按週期性行業的投資原則，最壞的情況尚未真正出現，銀行的估值是很低，但估值並非最好的投資時機選擇依據。

    如果壞賬的兌現，利率市場化使銀行競爭激化，經濟下滑等等負面因素逐一進入後期，從而使銀行業績發生較大幅度的下降，就是真正的好時機，也許就在未來的一兩年內出現。基本面惡化越快時機會越早出現。

抓住最重要的東西：

1、會不會倒閉。2、預期中最壞情況什麼時候大部分兌現。

其他細節基本可以忽略了。

 

補充一點：利率市場化，金融改革創新，金融脫媒，中國經濟轉型，未來銀行的產業環境將會發生巨大的變化，投資機會大部分主要來自於估值修復，不能再期望其如前十年那樣業績突飛猛進。當然遠期零售和其他業務範圍的拓展會成為銀行的另一增長動力。

 

梁軍儒20120614

資產重新配置要等時機 市場先生自語

http://mrmarketofhk.blogspot.hk/2012/07/blog-post_24.html
早前在網誌作半年投資回報小結, 筆者的永久組合半年(Year to Date)回報率大約為15.25%, 暫時跑贏同期恆指5.46%的升幅. 有網友留言問筆者, 那麼兩年, 五年又是否仍然跑贏同期恆指? 另有網友問, 筆者持有最多的金融保險股這幾年回報強差人意, 嚴重跑輸大市及很多其他投資, 會否考慮改變一下投資策略呢? 筆者永久組合的市值由2008年12月底至今升幅有39.73%, 同時期恆指的升幅有36.5%, (註: 兩者同樣沒有計入股息的因素), 因此, 筆者永久組合的表現大致同恆指差不多. 但筆者必須承認近年投資回報並不理想, 尤其是目前永久組合的市值只及金融海嘯前最高峰的73%, 可謂差強人意, 主要原因離不開金融股是金融海嘯以及歐債危機的主要受害者, 但受制於筆者本身的能力範圍(Circle of Competence), 如果投資金融以外的行業效果不一定更好. 正如有人選擇跟隨巴菲特買比亞迪, 不過買入價當然不是巴菲特的每股8元, 而是等到比亞迪由最高峰88.4元下跌至廿多元才買入, 至今仍然要蝕超過37%. 如果真要在非金融股中選擇, 筆者倒覺得一些優質公用股可以考慮, 包括中電, 電能實業和中移動, 它們的歷史股息率分別有3.83%, 3.84%以及3.77%, 都是盈利和派息皆穩定的優質藍籌, 可以等股價向下調整時收集.

筆者同意需要進一步全盤考慮資產配置的問題, 目前筆者的資產組合包括物業, 股票, 債券, 人民幣, 港元存款, 和當代機制銀幣. 筆者研究過一些有錢人, 發覺他們都有一個共通點, 就是物業佔總資產非常顯著的比重, 有些生意人, 當年為了做生意而自置物業和商舖, 經營幾十年後發現生意本身只能糊口, 發達竟然是靠物業和商舖的升值. 做了爸爸之後, 筆者對資產配置的合理比重有根本的變化, 由股票主導轉向物業主導. 不過, 資產重新配置要等待時機. 最好的時機當然是想減持的資產在高位而想增持的資產在低位, 退而求其次, 即使兩種資產皆在低位都可以做資產轉移. 但現時股市在相對低潮, 而樓市卻在歷史高位, 絕對不是沽股買樓的好時機. CY上場後增加樓宇供應已經是不可逆轉的大方向, 即使未來主力增加的是公屋供應而非私樓供應, 已經足以大幅降低中下價私樓的租住需求, 租金上漲是樓價上升的動力之一, 因為租金回報率是衡量樓價合理與否的指標之一. 此外, 美國接近零息的超低利率已經超過3年半了, 總有轉頭回升的一日, 所引發的資金成本和供樓開支佔家庭收入比率上升, 甚至於熱錢流動對樓價的影響不容忽視, 總括來講, 筆者正等待資產重新配置的時機.

判斷買入銀行股時機的邏輯 laoba1梁軍儒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102dxn8.html

梁軍儒:週期跟非週期 行業的投資策略有區別，非週期只要認為估值低就可以買，因為沒有判斷其股價反轉的明顯依據，且其長期上漲具連續性。週期性行業景氣度高峰期不會是買入的好 時機，盈利能力即將見底，行業回暖預期開始產生時，基本就是股價開始反轉的時點。在回升前「磨」的時間可以是數年，時間成本較高。6月14日12:48 來自新浪微博

小米門徒的門檻：特定時機和粉絲經濟

http://news.cyzone.cn/news/2012/09/08/232237.html

一年前那些對小米模式滿嘴不屑的手機界人士，如今正急匆匆地變身小米的「門徒」。

「業界對小米的看法經歷了三個階段，起初是看不起，後來是看不懂，到現在是趕不上。」不久前，小米手機的創始人兼副總裁黎萬強向記者這樣形容道。

就在一年前，小米1999的低價模式還被眾多手機界人士批判為業界的「毒瘤」，小米被批判為一家靠低價破壞行業遊戲規則的企業，讓大家都賺不到錢的 企業。一年之後，當小米爆出一台手機有幾百塊錢利潤的時候，包括手機設計公司、山寨手機公司、互聯網公司、新興創業公司紛紛湧入互聯網手機領域，原本崎嶇 的羊腸小道迅速被踏成了坦途大道。

在很短的時間內，除了TCL、海爾、夏新這些老牌手機廠商，一些聞所未聞的新公司如青橙手機、小辣椒手機、優米手機、蘑菇云手機、卓普、THL都爭先恐後成為小米的忠實門徒，小米模式開始成為香餑餑。

對手機渠道業頗為熟悉的手機設計公司龍旗副總裁劉渝龍告訴記者，今年國內通過互聯網銷售的手機將達到5000萬台，而去年只要2000萬台，其增速非常明顯，將佔到國內手機總銷量的10%到15%。

如此大的互聯網市場，能否再養活另一家小米這樣的互聯網手機公司嗎？小米的模仿者們，如今活得如何？

全民學小米

在上海郊區的張江高科園區，有一家公司的牆上全部被裝飾成鮮亮的青橙摸樣，牆上到處貼著「我不是蘋果，我是青橙」這樣的俏皮招貼畫，偌大的辦公室內，眾員工忙著在電腦上通過微博及論壇和網友們互動。

青橙手機被視為目前業內小米的模仿者中走得最快的一家之一，而業界在盛傳，青橙手機馬上將成為繼華為、TCL、海爾、夏新之後的又一家360特供機廠商。

「我們希望，今年爭取能做到100萬的出貨量，明年做到1000萬。」青橙手機CEO蔡曉農告訴記者。這是一個多麼瘋狂的數字，小米手機到明年的預期銷量也不過為1000萬-1500萬台。

此前，蔡曉農曾經在摩托羅拉工作多年，有著豐富的手機行業從業經驗。青橙手機的母公司是上海的手機設計公司銳嘉科，這是一家年收入幾十億元的手機設計公司，有著較強的手機研發能力及深厚的供應鏈資源。

今年初，蔡曉農的團隊推出了青橙手機，這款手機從面世到銷售的各個環節，都打上了濃厚的小米痕跡。當時，青橙的Mars1和Mars2分別只售價599和799元，按照其手機的配置來說，價格已經降到冰點。

蔡曉農表示，和小米依舊定位在中高端市場不同，青橙手機將主要定位在中低端市場，目前主要用戶集中在二、三、四線城市，以年輕人居多。

蔡曉農告訴記者，之所以能夠賣得這麼便宜，是因為使用了青橙手機母公司銳嘉科自己的工廠、自己的平台，因此能夠保證快速上市。

和青橙手機一樣在互聯網上掀起風波的是小辣椒手機，記者在北斗小辣椒手機的官網上看到，「9月1日第二輪10萬台北斗小辣椒手機預售已售罄」的字樣赫然在列。

而在山寨手機的大本營深圳，有更多的中小手機廠商在摩拳擦掌，準備學小米模式。幾乎所有的手機廠商都認定電子商務渠道是未來的趨勢，因此都開始小心翼翼的嘗試。

不久前剛剛從360回購股份的刷機精靈CEO文博表示，深圳有一大批想要模仿小米模式的中小手機廠商自己沒有能力在網上賣手機，這些手機廠商的手機 質量已經相當穩定。看重這塊市場，刷機精靈推出了一個「力薦機」的業務，其模式和360特供機十分相似，即通過自己的互聯網流量幫助手機廠商在網上賣手 機。

小米模式的核心

小米的成功，給手機行業帶來的最大的衝擊是觀念上的衝擊，尤其是利用互聯網渠道做品牌，利用互聯網渠道賣手機。

在傳統的零售領域，300塊錢的手機通常被賣到500塊，1000塊錢的手機通常被賣到1500塊，由於渠道層層加價，使得手機銷售的中間環節成本非常高昂。

今年以來，蘇寧、國美、迪信通等實體渠道的手機賣場受到了較大的衝擊。今年上半年，A股上市公司深圳愛施德巨虧了2.68億，成為國內十大A股虧損上市公司之一，傳統手機銷售商的日子難過可見一斑。

正是由於傳統渠道銷售手機的成本過高，逼迫一些手機廠商開始尋找新的渠道，小米模式就是在這種背景下開始流行的。

龍旗副總裁劉渝龍預估，今年國內通過互聯網售出的手機預計將會達到5000萬台，而去年僅為2000萬台，其增長速度非常驚人，通過互聯網銷售的手機已經能夠佔到國內手機總銷量的10%到15%，這已經是一個不可小視的市場。

目前國內互聯網上銷量最大的是蘋果的iPhone(包含大量水貨手機)，然後是三星的Galaxy系列，然後才排得上專走互聯網渠道的小米。

那些主要依靠互聯網渠道的「淘品牌」類手機，大都活得很艱難。因為網絡流量的成本越來越高，一旦停止購買廣告和流量，銷量馬上就快速下降。

「我們前一段時間去算過在網上銷售一部手機的成本，居然高達二三百塊錢。」深圳innos手機的總經理老王告訴記者。

降低流量成本的方式是做社會化營銷或者事件營銷，在這一點上小米給業界帶來的觀念衝擊同樣是巨大的。

「半年前我們曾經想去新浪做廣告，那時我們居然以為在新浪投放一個banner廣告的成本只有幾百塊錢，結果問下來，一天要幾十萬。」深圳一家手機廠商總經理給記者講的這個笑話代表了大多數手機廠商對互聯網銷售一竅不通。

「小米給我們最大的借鑑價值就是通過互聯網來推廣，直接和用戶互動。」青橙手機CEO蔡曉農說，小米通過維護自己的粉絲論壇，對產品的持續改進有很大的幫助。

「小米在和用戶互動上做的特別好，值得傳統的手機廠商借鑑。」蔡曉農指出。小米有專人在微博、論壇上和用戶互動，聽取用戶的意見，在服務商直接和用戶溝通，這極大地提升了和用戶之間的聯繫，因此青橙這樣的廠商也在學習小米，在微博上和用戶互動，並建立自己的論壇。

蔡曉農回憶起自己過去在摩托羅拉時期的經歷，那時候手機品牌的營銷都是單向的傳播，摩托羅拉每年在電視、平面媒體上投放了大量的廣告，就像廣播一樣。但在互聯網時代，這種商業模式的效果逐漸開始下降。

但在龍旗副總劉渝龍看來，國內具備在網絡上營銷能力的廠商屈指可數。「小米最難複製的就是其營銷能力。」劉渝龍指出，「並不是所有人都具備在互聯網上呼風喚雨的能力。」

此言不虛，不久前記者前往小米北京總部參觀時，深切感受到那種網絡營銷的氛圍。小米的1500名員工都是早上10點上班，晚上10點下班，一週工作 六天。小米的微博營銷人員有多達30多人，這些員工大都是產品經理出身，每天在微博上和粉絲互動。小米的400多名售後服務電話接線員和公司的研發團隊在 一起工作，而不是選擇外包，這樣做的好處是保證那些棘手的問題能夠得到有效的回答。

小米已經建立起了一整套和粉絲互動的機制，包括微博、論壇的線上溝通和各種線下粉絲活動。相比之下，大部分手機公司的網絡營銷還處於很初級的階段， 微博營銷就是簡單的「送手機」活動。一家手機公司的老闆告訴記者，自己在網上送出了很多部手機，但是實際換來的效果很差，獎品都被網上那些抽獎專業戶領走 了。

網絡營銷能力的缺失是此後360特供機受到手機廠商追捧的重要原因。儘管TCL、海爾的首批特供機銷售不佳，但是360強大的網絡營銷能力，還是讓眾多手機廠商願意和360合作。

而首批360特供機之所以銷售不佳，很大程度上也是由於手機廠商在營銷上對360過於依賴，自身缺乏強大的網絡營銷能力，最終並沒有讓手機廠商真正形成一個強勢的網上手機品牌。

不過從市場區隔上來說，小米依舊為其它互聯網手機品牌留下了空間。

蔡曉農認為，小米目前依舊定位在中高端，不斷去追求最新、最高的配置，而青橙這樣的廠商則可以在更低的配置基礎上把價格拉的更低。在小米的1999 售價以下，還有大量的價格區間段存在機會。從今年開始，中國的智能手機換機潮開始深入到三線以下城市，這會帶來一波新的機遇。唯一需要解決的問題是，三線 以下城市在網上買手機的習慣還沒有形成。

相比之下，小米之所以在網上賣得好，和其地域分佈有很大關係。小米手機副總裁黎萬強告訴記者，小米的用戶分佈和中國互聯網的用戶分佈非常接近，其中 有80%左右用戶是男性，20%是女性，在地域上絕大多數小米用戶集中在沿海發達地區。這些地區的網購習慣已經很成熟，因此帶動了小米的銷量。

在小米的模仿者中，比較有特色的是卓普和THL手機，這些廠商採用了線下直營店加線上直銷的模式。線下直營店的毛利通常很高，往往是深圳普通手機批發商毛利的5到6倍，這種新的模式開始受到越來越多廠商的青睞。

小米模式的門檻

那麼，互聯網上還有機會產生下一個小米手機嗎？接受本報記者採訪的大部分手機界人士都認為，這已經很難了。

在一些業內人士看來，小米模式成功的特定歷史時機已經過去，換句話說，就算讓雷軍在當今這個時點做過去同樣的事情，也照樣很難成功。

究其原因，小米的成功是在一個特定的時點，即在國內率先推將雙核1.5G的手機賣到了2000塊以下。小米的低價策略直接搶奪了HTC、摩托羅拉這樣的原高端品牌的市場。

龍旗副總裁劉渝龍向記者分析道，小米這種模式要成功，必須趕上技術的迭代，比如單核升到雙核，雙核升到四核。當時小米的雙核1.5G足足領先了業內半年之久，而在今年米2升四核時，小米已經喪失了這種領先優勢，因此米2的市場熱度已經遠遠不能和第一代小米相提並論。

此外，小米和用戶互動的「粉絲經濟」，是擺在其「門徒」面前的另一道門檻。

黎萬強告訴記者，許多模仿小米的廠商僅僅學到小米模式的皮毛，這是因為和用戶互動是件非常有學問的事情。

他舉例談到，小米剛剛發佈的米2手機，在發佈會結束之後收到用戶在論壇及微博上熱烈的討論，發燒友們七嘴八舌地向小米提出改進建議。結果小米在產品正式發佈後居然又加入了幾項新的功能，例如增加32G的版本。

在大批手機廠商快速殺進這塊市場後，小米手機的利潤將可以預見地出現下滑。業內人士普遍認為，小米近期開始投放樓宇廣告，並且增加線下銷售的力度與此有關。

青橙手機CEO蔡曉農向記者分析，智能手機靠硬件賺錢的時代總有一天會結束。因此公司首先要把手機銷量做上去，然後通過這個入口帶動其它互聯網業務賺錢。

和其它手機廠商不同的是，小米擁有自己的MIUI系統，小米正試圖模仿蘋果走軟硬件垂直整合的道路，而小米給投資者講的故事也是「中國的蘋果」。

不過黎萬強承認，依靠互聯網賺錢是個漫長的過程，沒有兩到三年很難培養起來。黎萬強強調，小米和用戶直接有效的互動是其最大的資本，他表示小米用戶的活躍度很高，「其它廠商賣出100萬台手機，可能只知道5%的用戶是誰，但是小米的用戶活躍度高達百分之六七十。」

相比之下，純粹依靠價格在網上賣手機的模式很難長遠。「如果要拼價格，沒有人能夠拚得過深圳華強北的廠商。」深圳innos手機的總經理老王表示， 最近深圳華強北已經出現了200元的智能手機，智能手機售價下降的速度非常驚人。在深圳，許多手機廠商都是輕資產、注重短期利益。如果純粹拼價格，很少有 廠商能夠出頭。

「這個市場很大，我們歡迎大家一起進來，用互聯網的方式讓國產品牌一起做大做強。」黎萬強表示。

210歲杜邦　如何在最壞時機改革？

2012-10-15  TCW

台灣大學副校長湯明哲問（以下簡 稱問）：杜邦（DuPont）是當前全球市值第二大的化學製造集團，在美國道瓊三十支成分股之中，歷史達二百一十年的杜邦，可能是活得最久的。然而，企業 要突破生命周期的限制，不能夠不轉型，但轉型並不容易，文獻顯示至少五○％以上企業轉型都以失敗告終。過去IBM成功了、日本富士集團成功了，但柯達 （Kodak）失敗了，摩托羅拉（Motorola）也不被看好。 如果看這十五年杜邦的事業組合變化，傳統的石化與紡織纖維事業已消失不見，取而代之的是農業、食物、生物科學與先進材料（見八十頁圖），已全然變身。杜邦這次轉型，如何重新定位能耐？ 掌握新變局內部危機感深，給我們改革時機 杜邦董事長兼首席執行長柯愛倫（Ellen Kullman）答（以下簡稱答）：不同在於，過去我們視「化學」為（競爭優勢）基礎﹐然而現在，我們視「科學」為基礎。包括物理、?化學?和生物。 杜邦以三個大趨勢重定事業組合。全球人口持續增加，到了二○五○年會有九十一億人，這給全球帶來全新議題。首先，我們必須餵飽新增的人口，這不只意味著生 產力，還要從營養端去思考商品價值；另一個與人口成長連結在一起的議題就是能源，我們認為，未來石油開採的成本仍將不斷增加，不管是改善現有能源效率或是 在新能源開發，都至關重要；第三個我們聚焦的領域是安全與防護，不管是對人還是對環境的。 我們先看到人口大趨勢，然後我們檢視杜邦在其中的利基，同時檢視我們的科學研究成果可否做出貢獻。上述這三個領域就是我們認為我們可以同時創造「價值」與「成長」的方向。 問：問題在於，進入一個新領域，意味著你可能沒有在新領域競爭所需要的優勢，你怎麼去帶領杜邦轉化既有的核心能耐？ 答：進入新市場當然是困難的，你必須擁有並建立強而有力的價值主張（value proposition），你可以運用新的科技，轉化既有的競爭優勢到新的領域，創造一個比較廣的產品線供客戶選擇。 問：你在進入新事業時也要賣掉舊事業，你如何處理諸如組織抗拒的問題？ 答：你必須從產品生命週期來看，你能夠讓這些既有的事業重生嗎？如果不能，你必須為企業的未來做思考，你的事業組合怎麼樣才是對股東最好，然後因應環境變化而演化，這並不容易，但這不可避免。 金融海嘯最好的一面就是，由於那是最壞的時機，內部危機感很深，那正給了我們改革的時機。我們利用金融海嘯來重組企業，因為在這個最壞的時候，人們渴望被告知，怎麼做才能存活下去，活得更好。 問：最壞的時候正是改革最好的時候？ 答：是的。我們資深經理人團隊在二○○九年四月訂完改革計畫，八月宣布，十月就做了。我邀請團隊領導人進來談，你們的計畫如何可以讓未來更好？我花時間與團隊談，什麼行得通？什麼不行？ 啟動新改革景氣轉換，會學到企業強弱在哪 不到一年，我們將事業數從二十三個降為十三個，重整跨部門資源，簡化地區組織，讓亞洲與拉丁美洲的人可以與科學家在同一張桌上討論未來研發方向。 問：你將危機轉為機會？ 答：我在金融海嘯這段時間，回頭去讀在一九二○年（美國）經濟大蕭條，杜邦在當時做了什麼變革。我學到的是，第一，你必須完全聚焦在「我們可以控制的事情 上」﹐金融海嘯當下，如果你將焦點放在外在變化，那真令人沮喪，但你也可以聚焦在內部，聚焦在你可以控制的事情之上：貼近價值鏈每個環節，貼近你的客戶， 他們在關注什麼？他們如何計畫接下來的每一步？這是每天的功課。第二，即使是在一九二○年代經濟大衰退﹐我們仍然大量投注科技研發，隨後四○年代、五○年 代才有杜邦眾多發明（編按：杜邦集團發明了尼龍、不沾鍋塗料鐵氟龍，並且參與核彈以及登月太空計畫），這些研究的確影響了世界。 經濟危機同時考驗同一產業的所有玩家，每次景氣轉換，你都會在其中學到你的企業強在哪？又弱在哪？你同時得到機會進一步強化自己的競爭力。 問：如果以杜邦在二○一○年購併丹尼斯克（Danisco，丹麥食品原料暨配方製造商）為例，購併金額達七十億美元，被購併標的的員工數達到約八千人，已 經是杜邦年營收五分之一、員工數的十分之一，而且進入的是全新的生物科學領域。我們都知道以購併進入新事業，難度比起內部成長更高。 答：其實丹尼斯克所在的領域對我們並不陌生，在購併之前，我們已經建立了營收以數十億美元計的黃豆事業（soy ingredient business），我們在食物營養研發投入有五、六年的時間了，丹尼斯克進入我們的購併掃描雷達，是因為他們手上有的研發成果是我們想要的。然而，原先 我們的投入，已經幫助我們建立了這個產業的知識。 問：你是延伸既有的能耐，而非創造一個全然新的核心能耐？ 答：對，我們先有一個小的能耐，然後以此為基礎，我們讓它變大。杜邦早已根據本身核心能耐投資數十個小能耐。 問：那在成長策略選擇上，你以內部有機成長（organic growth）為優先，還是購併等外部成長優先？ 答：你一定先要有內部的成長策略，那是基本，然而，有機成長可能太耗時，如果外在環境根本不能等你，購併就是必要選擇；但你得非常小心，真正瞭解（購併標 的）所在的新領域。想透過購併贏得優勢並不容易。我並不是指丹尼斯克這個例子，它是我們一○○％想要的購併標的，然而一般而論，購併的事業，經常只有四分 之三是你要的，但有四分之一你不需要的。 打造新團隊有人喜歡冒險，這是我選人標準 問：你的策略說來簡單，實則複雜精巧，企業先要有自己的核心能耐做為基礎，即使規模不大，也可以先測試市場，然後才能站在既有的基礎上去擴張。 答：對，然後你可以去購併，做其他事。 問：轉型同時，重組高層團隊有必要嗎？ 答：我想你必須確定在轉型同時，沒有任何的阻礙者（blocker）。 問：另一個問題是，好的人才可能不願意進入不確定因素極高的新事業。 答：新事業總是會充滿不確定性，然而，有一種人喜歡去接受新的變動與冒險，這也是我選人的標準。關鍵在於你有多瞭解你的人的能耐。如果有一個領導人才，正 在成長起跑點上，把他放在一個成熟有效率的事業部門不見得是最好的，我們用才的原則是把人放在他可以發揮強項的地方。 問：聽起來與你個人在組織的經歷相關。你在擔任CEO之前也負責新事業發展；同時，我們在外電報導上看到，你在三十歲出頭，剛進杜邦六年就被視為未來潛在的企業領導人選？ 答：那對我也是新聞，當時可沒有人告訴我這點（眾笑）。然而，你在每個職務上的努力，都會為你建立信用資歷。 我經常被杜邦資淺的同仁問到，「怎麼樣才會（在組織內）成功？」 我總是回答，你要建立信用資歷，達成任務，在過程之中建立信賴度，公司才會給你更重大的責任，給你創造改變的機會。 回顧過去讓我學得最多的，不是成功經驗，而是那些行不通的事。每當完成一個任務，回頭重新檢視有沒有更好的方法，這樣學習與發展的過程對培養領導力非常重 要。因為最終，領導並不是下指令，如果人們不能夠相信你帶領的方向正確，並在最終對他們有益，他們不會與你一起前行。 【延伸閱讀】賣掉不賺錢的石化，進軍高利潤新事業——杜邦各事業銷售額占比變化 杜邦在十五年間，事業組合全然翻轉。不合乎企業轉型目標、年營收成長率低於七％、淨利率低於一○％事業，例如尼龍等紡織纖維製品，早就消失。相對的，高利潤、高風險的生物科學與農糧比重翻了四倍。 1996年營收438億美元石化事業46%紡織纖維14%先進材料18%化學製品11%汽車塗料5%農業、食物與生物科學6% 2011年營收379億美元先進材料36%農業、食物與生物科學33%化學製品20%汽車塗料11% 已消失事業：石化事業0%紡織纖維0% 資料來源：杜邦整理：李郁怡

完美時機 - 翠華控股 (1314.HK) PARTIPRAL 派得好

http://partipral-hk.blogspot.hk/2012/11/1314hk.html
放風足足半年有多, 翠華 (1314.HK) 終於正式踏上上市之路. 當恆指成份股有過半數為內地企業, 港股市場逐漸大陸化之際, 有一間真正屬於香港人故事既公司上市集資, 比多十間內房掛牌感覺更良好. 加上翠華賣既係一個由地道茶餐廳做起既神話, 本地文化更為濃烈.

成立23年既翠華現時於香港, 內地, 澳門分別擁有21間, 4間及1間分店. 餐廳總數只不過26間, 但2012年總收益竟然達到7.6億. 港澳分店平均收入3千1百萬; 內地分店亦達2千萬以上. 換化成日常生活可以接觸到既概念, 即係平均每日做到超過8萬蚊生意, 以茶餐廳而言, 效率高得令人咋舌. 能夠做到如此高效, 除左餐牌要賣得夠貴之外, 同一張檯換客亦要夠快, 達到車水馬龍, 絡繹不絕之象. 根據招股書第4頁透露, 翠華截至今年六月底三個月整體每張賬單平均消費額高達81港元; 而保薦人德銀報告亦指出香港分店每日每張檯換客次數高達25次, 即代表平均每人坐唔夠一個鐘就要俾81蚊!

基金經理林少陽指出此現象屬人類極限, 我同意, 翠華現時之經營效率, 其實已達到完美境界. 餐飲業面對三大敵人食材, 租金以及人工, 要走高檔茶記路線, 事實證明集團單單靠"翠華"兩個字, 純粹品牌效應已經可以將單價以及翻檯次數推至完美, 食材成本可以成功完全轉嫁至食客身上, 我並無半點懷疑.

翠華現時全數餐廳皆非自置物業, 而且根據招股書第157頁餐廳網絡資料顯示, 除左位處山頂, 將軍澳以及機場既共4間分店之外, 其餘門店選址均以街舖為主. 街舖相對商場店最大分別在於租金議價空間, 將店舖多元化乃商場業主選擇租客其中一個重要因素, 業主租客之間處互惠互利狀態, 坐埋檯傾租約, 大家都會較容易傾到計. 相對而言街舖業主考慮租客則"單純"得多, 能夠同舊客續約, 減少煩惱當然好, 但講到底最緊要都係俾得起錢. 黃金位置面對有其他潛在租客加入競爭, 業主對舊客唔會有太多感情分可言. 翠華2012年租金佔收入比例只有約12.6% (2010年: 10.6%; 2011年: 12.5%), 屬相當健康水平, 但值得留意既係集團旗下絕大部份租約皆會於未來4年內陸續約滿, 而單單今年亦已經為其中5個分店續租, 但管理層拒絕交代新約租金加幅水平. 仲未計及未來擴大店舖網絡既情況, 我擔心12.6%既租金收入比好可能只係起步點, 未來幾年很難繼續保持.

集團目前僱用近2,200個員工, 近數年員工成本佔收入比一直維持27%左右水平, 如果跟已上市餐飲公司如大家樂, 大快活, 稻香等比較, 屬正常水平. 不過有去過翠華食野都可能會感覺到, 店舖員工係比一般茶餐廳多. 當開一間新店要請多近80人, 當中涉及培訓, 管理等環節並非簡單. 翠華經過23年既努力先慢慢達到26間既分店網絡,  管理層擴張大計如此克制, 員工團隊過份龐大相信乃其中一個原因. 僱員開支比重現時仍處健康水平, 乃因為上市前既翠華正處完美狀態; 當上市後要向股東交代, 追求增長, 加大分店擴張力度後又是否仍然可以保持水準? 管理層透露3年內要分店網絡增至60間, 用23年經驗管理26間分店係一回事; 而用26年經驗去管理60間分店則又係另一回事.

再順便講講翠華既增長大計, 目前於港澳共有22間分店, 招股書158頁既分店地圖清晰顯示目前翠華餐廳其實只佔據整個香港好細既範圍. 香港島主力灣仔及中西區; 九龍則主力油尖旺; 不計機場, 新界分店竟然只得5家而當中荃灣已佔其3. 分店選址如此集中, 乃由於翠華走高檔茶記路線, 要打進元朗, 葵青, 北區, 沙田, 大埔等普遍消費較相宜既區域, 難度相當高; 就算完全捨棄新界, 亦唔見得九龍城, 觀塘, 深水埗等等會容得下太多間翠華; 回歸主力據點香港島, 東區地道美食太多, 人均年齡亦較高, 性價比翠華完全無優勢可言; 反而南區值得多加開發, 目前只得一間分店實在係太少. 就算係本地市場, 表面證供已經如此困難, 我開始明白為何翠華23年內只能於本港建立得21間分店.



或者未來重點發展應該係中國市場, 翠華目前於內地只有4間分店, 人均消費高達RMB 190, 每日每張檯換客轉數高達8次 (數字取自德銀報告), 營運數據一絕咁靚. 我不否認港企品牌於大陸有一定吸引力, 但最奇怪在於此等吸引力原來有機會因為品牌擴張而逐漸減少. 大家樂, 大快活, 稻香等北上開始遇阻, 引伸至其他零售品牌如I.T, 包浩斯, 莎莎等"港仔"亦有出現類似情況. 翠華三年前內地只得一間分店, 管理層做大陸生意方面明顯經驗尚淺. 未來三年內將26間變60間, 當中38間新店應該有起碼有三份一來自中國, 即代表管理層要比目前打理多3倍分店, 我有多少擔心翠華呢個中國夢是否吹得太大. 更何況強如上述早已站穩陣腳既港產品牌, 都不能避免做大後反而出現退步既問題, 十三億人口既中國市場實在太難計數.

翠華中港兩地業務擴張上皆面對一定不明朗因素, 幸好目前翠華經營上狀態大勇, 選擇今日上市, 大賣增長故事, 時機掌握可算係完美. 上市前大派過億股息, 以招股價上限$2.27計算, 可以集資超過7.5億港元, 而上市後市值大約30億. 根據保薦人德銀預測, 翠華2013年純利將增至1.57億, 按此推算, 估值方面P/E 19倍, 息率1.5%, 偏貴.

翠華國際配售反應相當熱烈, 早已超購; 同公眾冷淡反應形成相當大對比. 單就未來一兩年, 翠華要向繼續投資者證明既東西實在太多, 以偏貴價錢加入IPO搶購的確並不理智; 不過如果純粹講短線供求因素, 太少散戶參與, 翠華上市後股價表現可能會比想像中好. 今次翠華招股我做個簡單總結: 捧場可以, 長揸則免.

我會記得我寫過呢篇文, 一年後對答案, 我希望我睇錯.