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台灣大學副校長湯明哲問（以下簡 稱問）：杜邦（DuPont）是當前全球市值第二大的化學製造集團，在美國道瓊三十支成分股之中，歷史達二百一十年的杜邦，可能是活得最久的。然而，企業 要突破生命周期的限制，不能夠不轉型，但轉型並不容易，文獻顯示至少五○％以上企業轉型都以失敗告終。過去IBM成功了、日本富士集團成功了，但柯達 （Kodak）失敗了，摩托羅拉（Motorola）也不被看好。 如果看這十五年杜邦的事業組合變化，傳統的石化與紡織纖維事業已消失不見，取而代之的是農業、食物、生物科學與先進材料（見八十頁圖），已全然變身。杜邦這次轉型，如何重新定位能耐？ 掌握新變局內部危機感深，給我們改革時機 杜邦董事長兼首席執行長柯愛倫（Ellen Kullman）答（以下簡稱答）：不同在於，過去我們視「化學」為（競爭優勢）基礎﹐然而現在，我們視「科學」為基礎。包括物理、?化學?和生物。 杜邦以三個大趨勢重定事業組合。全球人口持續增加，到了二○五○年會有九十一億人，這給全球帶來全新議題。首先，我們必須餵飽新增的人口，這不只意味著生 產力，還要從營養端去思考商品價值；另一個與人口成長連結在一起的議題就是能源，我們認為，未來石油開採的成本仍將不斷增加，不管是改善現有能源效率或是 在新能源開發，都至關重要；第三個我們聚焦的領域是安全與防護，不管是對人還是對環境的。 我們先看到人口大趨勢，然後我們檢視杜邦在其中的利基，同時檢視我們的科學研究成果可否做出貢獻。上述這三個領域就是我們認為我們可以同時創造「價值」與「成長」的方向。 問：問題在於，進入一個新領域，意味著你可能沒有在新領域競爭所需要的優勢，你怎麼去帶領杜邦轉化既有的核心能耐？ 答：進入新市場當然是困難的，你必須擁有並建立強而有力的價值主張（value proposition），你可以運用新的科技，轉化既有的競爭優勢到新的領域，創造一個比較廣的產品線供客戶選擇。 問：你在進入新事業時也要賣掉舊事業，你如何處理諸如組織抗拒的問題？ 答：你必須從產品生命週期來看，你能夠讓這些既有的事業重生嗎？如果不能，你必須為企業的未來做思考，你的事業組合怎麼樣才是對股東最好，然後因應環境變化而演化，這並不容易，但這不可避免。 金融海嘯最好的一面就是，由於那是最壞的時機，內部危機感很深，那正給了我們改革的時機。我們利用金融海嘯來重組企業，因為在這個最壞的時候，人們渴望被告知，怎麼做才能存活下去，活得更好。 問：最壞的時候正是改革最好的時候？ 答：是的。我們資深經理人團隊在二○○九年四月訂完改革計畫，八月宣布，十月就做了。我邀請團隊領導人進來談，你們的計畫如何可以讓未來更好？我花時間與團隊談，什麼行得通？什麼不行？ 啟動新改革景氣轉換，會學到企業強弱在哪 不到一年，我們將事業數從二十三個降為十三個，重整跨部門資源，簡化地區組織，讓亞洲與拉丁美洲的人可以與科學家在同一張桌上討論未來研發方向。 問：你將危機轉為機會？ 答：我在金融海嘯這段時間，回頭去讀在一九二○年（美國）經濟大蕭條，杜邦在當時做了什麼變革。我學到的是，第一，你必須完全聚焦在「我們可以控制的事情 上」﹐金融海嘯當下，如果你將焦點放在外在變化，那真令人沮喪，但你也可以聚焦在內部，聚焦在你可以控制的事情之上：貼近價值鏈每個環節，貼近你的客戶， 他們在關注什麼？他們如何計畫接下來的每一步？這是每天的功課。第二，即使是在一九二○年代經濟大衰退﹐我們仍然大量投注科技研發，隨後四○年代、五○年 代才有杜邦眾多發明（編按：杜邦集團發明了尼龍、不沾鍋塗料鐵氟龍，並且參與核彈以及登月太空計畫），這些研究的確影響了世界。 經濟危機同時考驗同一產業的所有玩家，每次景氣轉換，你都會在其中學到你的企業強在哪？又弱在哪？你同時得到機會進一步強化自己的競爭力。 問：如果以杜邦在二○一○年購併丹尼斯克（Danisco，丹麥食品原料暨配方製造商）為例，購併金額達七十億美元，被購併標的的員工數達到約八千人，已 經是杜邦年營收五分之一、員工數的十分之一，而且進入的是全新的生物科學領域。我們都知道以購併進入新事業，難度比起內部成長更高。 答：其實丹尼斯克所在的領域對我們並不陌生，在購併之前，我們已經建立了營收以數十億美元計的黃豆事業（soy ingredient business），我們在食物營養研發投入有五、六年的時間了，丹尼斯克進入我們的購併掃描雷達，是因為他們手上有的研發成果是我們想要的。然而，原先 我們的投入，已經幫助我們建立了這個產業的知識。 問：你是延伸既有的能耐，而非創造一個全然新的核心能耐？ 答：對，我們先有一個小的能耐，然後以此為基礎，我們讓它變大。杜邦早已根據本身核心能耐投資數十個小能耐。 問：那在成長策略選擇上，你以內部有機成長（organic growth）為優先，還是購併等外部成長優先？ 答：你一定先要有內部的成長策略，那是基本，然而，有機成長可能太耗時，如果外在環境根本不能等你，購併就是必要選擇；但你得非常小心，真正瞭解（購併標 的）所在的新領域。想透過購併贏得優勢並不容易。我並不是指丹尼斯克這個例子，它是我們一○○％想要的購併標的，然而一般而論，購併的事業，經常只有四分 之三是你要的，但有四分之一你不需要的。 打造新團隊有人喜歡冒險，這是我選人標準 問：你的策略說來簡單，實則複雜精巧，企業先要有自己的核心能耐做為基礎，即使規模不大，也可以先測試市場，然後才能站在既有的基礎上去擴張。 答：對，然後你可以去購併，做其他事。 問：轉型同時，重組高層團隊有必要嗎？ 答：我想你必須確定在轉型同時，沒有任何的阻礙者（blocker）。 問：另一個問題是，好的人才可能不願意進入不確定因素極高的新事業。 答：新事業總是會充滿不確定性，然而，有一種人喜歡去接受新的變動與冒險，這也是我選人的標準。關鍵在於你有多瞭解你的人的能耐。如果有一個領導人才，正 在成長起跑點上，把他放在一個成熟有效率的事業部門不見得是最好的，我們用才的原則是把人放在他可以發揮強項的地方。 問：聽起來與你個人在組織的經歷相關。你在擔任CEO之前也負責新事業發展；同時，我們在外電報導上看到，你在三十歲出頭，剛進杜邦六年就被視為未來潛在的企業領導人選？ 答：那對我也是新聞，當時可沒有人告訴我這點（眾笑）。然而，你在每個職務上的努力，都會為你建立信用資歷。 我經常被杜邦資淺的同仁問到，「怎麼樣才會（在組織內）成功？」 我總是回答，你要建立信用資歷，達成任務，在過程之中建立信賴度，公司才會給你更重大的責任，給你創造改變的機會。 回顧過去讓我學得最多的，不是成功經驗，而是那些行不通的事。每當完成一個任務，回頭重新檢視有沒有更好的方法，這樣學習與發展的過程對培養領導力非常重 要。因為最終，領導並不是下指令，如果人們不能夠相信你帶領的方向正確，並在最終對他們有益，他們不會與你一起前行。 【延伸閱讀】賣掉不賺錢的石化，進軍高利潤新事業——杜邦各事業銷售額占比變化 杜邦在十五年間，事業組合全然翻轉。不合乎企業轉型目標、年營收成長率低於七％、淨利率低於一○％事業，例如尼龍等紡織纖維製品，早就消失。相對的，高利潤、高風險的生物科學與農糧比重翻了四倍。 1996年營收438億美元石化事業46%紡織纖維14%先進材料18%化學製品11%汽車塗料5%農業、食物與生物科學6% 2011年營收379億美元先進材料36%農業、食物與生物科學33%化學製品20%汽車塗料11% 已消失事業：石化事業0%紡織纖維0% 資料來源：杜邦整理：李郁怡 | ||||||