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王叢：現在是做女團最好的時代

三聲 2017-08-18 12:46

來源 | 三聲（ID：tosansheng）

文丨羅立璇

“我今年已經看了幾十個女團了，每一個都說自己是中國最好的女團，結果每個都一樣。”在麥銳娛樂剛剛推出的MERA女團的發布會現場，一位參會者大聲評論著，而他甚至因為遲到都沒有看演出。

這是今年的又一個新女團。發布會在8月15日，北京雍和宮附近的糖果LIVE舉行。場地並不大，到場的媒體加上行業人士大概有100多人，二樓隔層坐著王叢特意預留了座位的MERA成員的親屬和師友。在女團成員們接受主持人的提問的時候，那個區域時常會有人吼一嗓子：“XXX我愛你！”

那位參會者說的話也不算過份。在大眾的認知里，現在不是做女團最好的時代。就連麥銳娛樂的創始人王叢也在發布會提及：“說我做不成的人比說我能做成的人多多了。”

麥銳娛樂CEO王叢

在市場的所有藝人經紀中，女團是一個很重的生意。傳統的團體偶像組合在前期投入成本高，後期回收慢，要“熬得起”。這種模式對資金、時間，乃至創業者本身的耐性，都提出了很高的要求。

但如果想辦法在資金投入和時間投入上進行了壓縮，盡管可以通過粉絲投票養成、遊戲代言、動漫角色聯動等不同的方式盡快獲取收入。但女團整體質量偏低和偏向二次元的風格也導致了參會者提及的同質化問題。

但王叢卻認為，這是對他而言最好的時代，因為市場為留下了更多影視變現的空間。在影視類上市公司負責投融資工作的3年里，王叢深度參與了多個標誌性的中外合作項目，理解一套成熟的娛樂工業體系應該如何運行；其次是，市面上還沒有出現另外一家以他的投入量級去培育精品團體偶像的公司。更重要的是，B端市場缺人已久，所有的內容制作方都希望能獲得更優秀的新血加入。

他認為，只要能批量培養出優質藝人，就可以在市場中獲取絕對優勢地位。“我就是要做頭部。這個行業我認為不是二八原則，而是二九八原則。2%的人可以獲得98%的利潤，這個賬我算了很多遍了。”今年3月，去年8月成立的麥銳娛樂宣布獲得了來自辰海資本的數千萬元人民幣的天使輪投資。

不過，王叢現在的心情或許更接近薛定諤打開箱子時候的感覺，對於他和他的女團以及明年發布的男團是否能登頂的考驗，這才剛剛開始。

“不可能讓10個女人一起花1個月生下小孩”

MERA在演唱《鉆石》

MERA女團的5位成員在“出道”發布會現場唱了三首歌，分別是小清新曲調的《Hello 夢想》、電音風格的《天生》。現場還發布了風格更接近R&B的新歌《鉆石》。團隊成員親和力極強，都是真唱，包括邊跳邊唱的《天生》。王叢表示，MERA的目標粉絲群偏向青少年女性團體，要真實、讓人有同感，從而“寄托夢想”。

麥銳娛樂是以打造傳統女團的方式去打造MERA。從大量接觸不同類型的人才開始，然後進行練習生選拔。MERA的隊長諶澤雨就是通過高校選拔的方式進入麥銳娛樂做練習生的。“從小時候開始，站在舞臺上唱歌就是我的夢想。”她說。在參加選拔的時候，在華南師範大學音樂系上大學的諶澤雨還有一個月就要考研，“英語、政治，我全部都複習好了。但是我覺得選拔是我最後的機會”。

“欲望特別重要。那種‘我要做亞洲偶像’的強烈欲望。”這是王叢其中一個選拔標準。為了招人，麥銳先建立了日常渠道，“我們和各地藝術類院校和多家舞蹈工作室都建立了戰略關系，他們專長於選拔。我們每隔兩個月就會過去一趟。”但是他們依然在窮盡一切可能。王叢表示所有員工除了正職工作以外，最重要的事情就是“找人”。包括他自己每個月都會去一次大學，看看有沒有可挖掘的人才。

王叢坦言挑人太難：“你得挑到有天賦、有才華，還聰明又善良的孩子。”這幾項要求實際上和麥銳的商業模式息息相關。麥銳培養一名練習生出道大約需要12-18個月的周期。這個時間比一般女團培養的時間要長，而且依然需要個人已有的基礎和素質加持才能達到王叢要求的“80分”的質量。

“偶像團體的商業模式沒有秘密，就是挑對人、唱好歌、演好戲，跳好舞，做好現場，執行力和運營能力取勝。”在挑好人以後，王叢去美國、韓國和歐洲請了專業的老師過來給練習生上課。過去一年多，每天從早上10點到晚上12點，練習生不是在上課就是在練習。

從自己老本行的角度來看，諶澤雨很喜歡麥銳請來的聲樂老師。“以前我們上課講民族唱法、流行唱法，這樣的分類其實比較過時了。美國那邊的理念其實是speech level singing，就是你要像說話一樣唱歌，自然地根據自己的嗓音唱。老師教我們的就是這一套，還有很多細化。我真的覺得我們學的特別科學。”

做團體偶像需要強運營。麥銳每個月都會定期由不同的老師給練習生的所有訓練項目打分。練習生排名太低就會被淘汰，留下來的人繼續準備出道。除了有固定的幾名工作人員24小時陪著練習生、照顧他們生活起居訓練以外，王叢還經常陪她們談心，紓解壓力，定期進行練習生家訪。

只要有問題，團員可以隨時反饋，老師實時解決。王叢將麥銳的培訓方式比喻為培養運動員：公司是教練，陪伴式培訓，到了淘汰的時候絕不手軟。但這種陪伴的方式也建立了強烈的情感聯系，團員心雨在出道的舞臺上說：“我們是麥銳的女兒。”

可以說，麥銳在某種程度上建立起來的是一種高標準、集中式、高投入的藝人訓練營。這種模式想要達到頭部的水準，需要硬性的時間要求。“過去的一年里外界感覺我們公司什麽都沒有發生，就是因為我們都在訓練，這件事就是需要這麽長時間。”王叢說。

“這本質上應該是一個To B的生意”

鞠婧祎在《熱血長安》

在過去一年的時間里，女團都沒辦法為公司帶來任何收入，支撐王叢的是對市場需求的判斷。

“中國一年要出600部電影、1.5萬集電視劇、5000集網劇、400檔綜藝節目，線下還有無數的商業代言、演唱、活動和演出的機會。但是市場實際上供需嚴重失衡，沒有一個機構可以成體系地批量化、工業化地去生產優質的人才。我不說90分了，連75分的都少。”

在影視類上市公司擔任副總裁兼董秘的時候，王叢就深刻地感受到了優質藝人的緊缺。同時，他認為在行業的利潤逐漸在往內容產業的上遊，也就是藝人這個群體以及藝人背後的經紀公司聚集。“你要知道大頭還是在影視和廣告代言這里。”

即使對於目前處於頭部地位的女團而言，能夠獲得公司自制內容以外的影視資源十分有限。

有些公司則對於影視這一條賽道保持謹慎態度。在此前，聚粉文化的創始人孫華寧曾經向《三聲》（ID：tosansheng）分析過，要制作更優質的女團，投入太大，對所有公司的現金流都會形成挑戰。因此他選擇了一個更加輕量的方式，從之前就在上海活動的宅舞團體中甄選出優秀的成員，組成女團SSIDOL。SSIDOL主要在咖啡館進行小型演出與見面會，為粉絲營造生活空間，當然也能夠更快變現。

但輕量入場、依靠粉絲投票支援的方式在各大女團都在爭搶同一批粉絲的情況下，的確有可能會看到天花板。

SSIDOL女團集體出演舞臺劇《狐妖小紅娘》

王叢覺得把主要的變現途徑放在粉絲身上是脆弱的，因為粉絲永遠會爬墻，選擇更好的內容和偶像。“拿影視內容來舉例子，5年前觀眾上網看啥都覺得很好，但放在今天很多電影是不過關的。觀眾不傻了。一個A+的團體和B的團體放在粉絲面前，誰都會選。”

“我覺得現在是有點走偏了。”他認為，只有集中資源，盡快培養出頭部人才向影視端和廣告代言輸送才能占據市場。“我不是十年磨一劍，這樣沒有人會等我；但我也不是速成班。我就是挑選合適的人，在12到18個月內這樣的時間，培養出一個‘80分’的偶像。”

如果將頭部女團放在泛娛樂的體系中去考量的話，這個行業的想象力明顯大了不少。以韓國號稱“女帝”的團體“少女時代”為例，過去幾年她們單單在演唱會門票這一項上的銷售額折合為10億人民幣。同時，根據韓國證券交易所最新數據，SM公司市值約為36億人民幣。“如果按照人口規模和人均消費水平比例折算，中國的市場是他們的30倍大，誕生千億公司也是有可能的。”

但回到現實，要在固定的時間內培養出能以某種標準來衡量的偶像難度極高。 王叢的核心就是工業化。麥銳娛樂已經建立了由選拔、培訓、企劃、制作、宣傳和經紀6個步驟組成的體系。現在選拔和培訓已經進入了相對成熟的階段，麥銳正在往後面4個環節探索和磨合。

王叢有4個合夥人，每一個領域都有具備相應經驗的合夥人或者管理人負責。“以前的公司可能都是在某一個環節特別強，但自己把控了全部環節。我們現在就希望建立工業化體系，每個環節都找不同的人，一個一個來。”

他自信已經用時間和金錢來建立起護城河，就算其他人也拿到了錢，要趕上也需要18個月的時間。“這就是個需要18個月的事兒。你用錢很難加速。”但他的確也擔心，時間不夠，畢竟前期投入巨大，即使現在推出女團，也不會很快就有收入。

為了進一步建立自己的壁壘，麥銳娛樂現在正在策劃自制內容來加速藝人的成長和品牌積累。在接下來的一年里，出了常規推廣、巡演、參加通告以外，麥銳娛樂已經獲得了網易漫畫旗下一部漫畫的改編版權，開始進行自制網劇相關的策劃。在年底，還會有一檔自制綜藝。

比起第一批沖進女團市場，出身於動漫或遊戲行業的創業者，王叢實際上離影視行業更近。在人們愈發關註二次元、養成模式與女團培育之間的聯結時，他重新為市場提供了一個從傳統變現邏輯出發，精耕細作的視角。

不過，也許現在還不需要進入你死我活的境地。“中國市場最好的地方可能是這個行當有50家公司，各家每年都能賺好幾千萬，然後發現這個市場還有很多剩下來的錢。”

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京東戰略投資負責人常斌：線下的生意是做加法而非乘法

捕手誌 2017-10-12 11:40

來源 | 捕手誌（ID：ibushouzhi）

文 | 常斌

編輯 | 潘宇波

 按：

26歲投資京東，33歲成為京東投資背後的操盤手，常斌先生見證了京東過去10年的迅猛成長。前段時間，捕Sir受邀參加GGV紀源資本主辦的「2017 Evolving Lifestyle生活變革大會」，聆聽了常斌先生分享了他對於零售行業深刻的見解，深受啟發。

按照常斌先生的理解，每一次消費時代的變革無不是利用技術進行推動；每一次的革命，想成為最後的贏家，一定是在成本效率，還有用戶體驗上實現了巨大的突破。所以無論零售業態怎麽改革，最終衡量的標準依然是成本、效率和用戶體驗。常斌先生還表示過去十年電商有非常大的發展，是因為線上生意是做乘法，相對比線下生意是做加法。希望常斌先生的分享也能給你帶來啟發。

京東的篤信

我自己很幸運，2006年入行就在今日資本做投資，第一個投資案例就是和徐總（徐新）參與了京東的投資。當時京東的交易額只有1億元，到現在GMV接近1萬億，變成一個600億美金的公司，這是過去十年發生的事情。

我們認為今年是中國新一代整個消費生態崛起的年份，接下去的十年會迎來零售新一代的變革。從今年開始，所有與消費有關的一下變成了風口，大佬們要麽講新零售、要麽講第四次消費革命，不管是什麽，總之大家都想說一件事情，就是這次又是一個革命。

上世紀90年代開始，電子商務開始普及。由於不受物理空間限制，商品的選擇範圍急劇擴大，使消費者擁有更多選擇。電商顛覆了傳統多級分銷體系，降低了分銷成本，使商品價格進一步下降。

可以看到，從百貨商店、連鎖商店、超級市場，再到電子商務，零售歷史的發展無疑不是技術的驅動，比如沃爾瑪，率先引入了信息連接方式，率先建立了中央倉儲和中央供應鏈物流，所以就能夠實現沃爾瑪的高速發展。

在沃爾瑪的時代，之前有一個零售霸主叫Kmart，當時是沃爾瑪的40倍。但是在短短的4年之內，當沃爾瑪掌握了信息技術以後就已經超過了Kmart。而到了一個新的時代，我們看到亞馬遜對沃爾瑪的超越，是因為亞馬遜提供了無線貨架，互聯網的技術給了亞馬遜一個更好的連接用戶的機會。

然後也是供應鏈的升級，從之前最早的是商品為王，當整個稀缺的時候，你能做出什麽商品，你就是最牛的零售商。到後來，渠道變得有非常強大的影響力。

大家覺得今天沃爾瑪、寶潔很厲害，其實沃爾瑪和寶潔是相生相伴的，它們倆其實是一個故事，你有好的渠道、產品，最後就互相成就一代霸王。

但到了亞馬遜時代，從原來的「貨、場、人」這樣的形態，真的變成了「人、貨、場」。所以，我們說才第一次出現了像亞馬遜這樣的「以消費者為中心」的格局。基礎設施和供應鏈整個變化和升級，才能形成零售的變革。

在京東有一個是我們特別篤信的，無論業態怎麽演變和往前發展，有一個標準是不變的，因為在零售里的成本、效率和用戶體驗是衡量所有變革最終極的標準。

你可以看一下，之前每一輪的變革，在沃爾瑪出現之前，百貨業的毛利一直在40%-50%以上，沃爾瑪成功的把這個推進到了20%，這意味著效率的大幅提升和成本的大幅下降。而電商對線下又是一次進一步的成本下降和效率提升，我可以舉一個例子。

比如說京東，京東目前做到的費用率是10%出頭，這個是在全球所有的零售商放在一起依然還能排到非常靠前，基本是最低的水平，而且從周轉率上，我們從效率的角度，傳統的零售商大致需要60天、90天甚至100多天去周轉，而京東在這麽大體量里，存貨的周轉率大致在40-50天的水平。

每一次的革命，想成為最後的贏家，一定是在成本效率，還有用戶體驗上得到巨大的突破。京東在700個城市做到了當日達和次日達，這是一個新的全球性標誌。

零售新業態

過去十年是電商的十年。阿里、京東這樣的生態和一些垂直零售商大量的崛起，是一個線上對線下的替代。

在1997年的時候，只是有美國亞馬遜，2007年的中國各種基礎設施都非常缺，支付沒有，物流也沒有，平臺也不是很好，供應鏈也不行。所以，當時京東、阿里等都能各展所長，做了一系列的基礎設施，

建立起平臺，建立起物流體系，建立起高效的支付體系、信用體系，所以才有了過去十年電商的發展。但是，又過了十年，到今天這個時點上，原來為這些電商所獨有的能力正在不斷的下降，電商原來擁有的飛機大炮一樣的能力，正在被迅速地基礎設施化和民主化，大家獲取越來越容易。

就像「雲」，使用它的成本已經越來越低，而且不再是幾家大平臺所獨有的。今天所有的人都可以使用「雲」，這個背景就會形成新一代零售革命的根本動力。我們說，電商的能力不稀奇了，但是我們同時看到前段時間京東和阿里相繼公布了自己的財報，在這麽大的體量上，兩家平臺分別增長了 40%-50%，而其它的電商平臺其實日子過得都不好。

你想想這個道理非常有意思，過去3-5年你和投資人說自己是做電商的，投資人會趕緊看看。然後你說是一個線下開店的，投資人就會說你這個生意太不性感了，我們是電商時代，對線下不感興趣。

而現在正相反。我相信，今年創業者再和投資人說自己是電商，投資人會和你說，對不起，已經不看電商了。如果你給別人說在線下搞了一個店，而且是無人的，我估計有50個VC來找你。而且，把這個講得越性感，說你的無人店有各種科技，來找你的人就更多。

電商的第二個十年已經不只是一個模式、銷售渠道，更是一個基礎設施。因為，今天像京東、阿里這樣的平臺正在把自己的交易平臺、管理平臺、支付平臺、支付工具、營銷工具、履約工具，大幅地開放出來，比如京東就把自己的物流、供應鏈開放出來，為曾經認為自己是競爭對手的人提供服務。

如果今天唯品會要用京東物流，可以用，就像今天線下零售商會用支付寶、微信支付。本質的動力是什麽？原來線上、線下的競爭主要是商品差異化、爭奪流量。但面向未來的時候，這個格局已經是像京東、阿里這樣的平臺向全社會提供類似水電煤一樣的電商基礎服務，大家在這個基礎上做差異化競爭，來完成新一代的零售和消費業態的演進。

不管你講新零售還是第四次消費革命，本質上就是原來做線下開店的人，用線上先進生產力來改造線下的基礎設施，更本質上地把成本降下去，把效率提上來。

我們今天有很多互聯網人覺得，線上沒有流量了、線上的流量太貴了，所以想到線下開店。我建議大家所有人先理解一下，之前線下的人為什麽那麽苦，為什麽原來你不願意做線下的生意？很簡單，原來是你開一個店，不管你怎麽變，房租每年漲5%-10%，所有的人工漲5%-10%。

我們測算過，對於很多主要的品類，這個店什麽都不幹，每年同店要增長4%，才能把所有的增長打平。稍懂一點兒線下零售的就知道，增長4%同店是什麽意思。

而且，增長同店的時候無非有幾個辦法：要麽增長你的客流，要麽增長他的購買頻次，要麽增長他的客單價。但是，在過去電商對這個替代越來越多的時候，進店是更少的。所以，你千萬不要覺得線下是那麽美好。

我們提的是：線下是陸軍，線上是空軍，空軍最大的好處是直接可以進行密集轟炸，可以覆蓋，這是最好的。但是線下，你可以做一些精準的服務，如今在零售里沒有空軍的陸軍，和之前沒有什麽區別，也不會獲得新一代的核心競爭力。

所以，新一代的業態一定是空陸一體化的，無論你在哪個領域創業，即使你把陸軍做到100分，依然要去找誰是你的空軍，你如何在天上有人、有杠桿，才能做出新的業態。

線上的本質是巨大的工具。線下不是說重返線下了，流量便宜了你的生意就會成功嗎？坦率地說，我們今天如火如荼以線下為主的創業，以我的經驗超過95%甚至99%最終都會失敗的，而只有那些真正整合了空陸一體化的才會形成新的模式。

乘法與加法

最後，我再從投資的角度分析，我們該如何看待現在的很多熱潮：

第一個熱潮，有些投資人一說新零售，直接就是線上不投了，全部開始投線下。然後，還在沿用原來VC的邏輯，這個團隊是哪兒出來的，這個單店的模型是很好的，估值就已經到5千萬甚至1億美金。但是，我認為零售在線下是沒有網絡效應的，而如果說VC之前的受益靠投資具有網絡效應的生意，那麽今天線下的生意不會給你這樣的優勢。

VC大量的工作就是，一個產品下去，只要驗證對了，燒錢夠了，自然而然增長十倍、百倍，而線下所有的東西全部是加法，沒有乘法，沒有冪次方，而且它的Up Side沒有大家想得那麽大。我相信，我很多早期的同行在未來兩年里，如果在這個地方把握不好，就會吃很多苦頭。

第二個熱潮，線上非常容易做1到10，10到100，100到1000 的放大，線下一個店全是加法，甚至不是1+1+1+1，更多情況下是個性化的，是1+0.8，1+1.4-0.6-0.4，全是加法，加法沒有乘法那麽性感。所以，接下來線下更重要的是運營的能力。

大家非常熱衷於今天說中國也會有Costa、7-11這些業態，我們非常相信這一點，但是如何有？如何在構建？我們認為如果在消費領域想做這種未來很大的零售領域，就和打牌一樣，沒有兩個王和四個2，很多是很難的。

第三個熱潮，我們相信中國會湧現出一系列新的品牌，出來的新品牌就像小朋友一樣，互聯網大致都在和同年級的學生在競爭，比如今天我們都做無人貨架。然而今天想做一個奶制品，就是在和成年人競爭，到底有多大勝算？品牌的形勢發生著顯著的變化。

也有很多人做基礎設施的建設，最近我們看到了很多創業項目和投資，這個供應鏈不行，我們重新做一個供應鏈；我要改變物流；我要改變商品結構；但是最後大家發現，投入了幾億美金達到了一個中等經銷商的水平。以及今天我們看到的大量是2B模式。

第四個熱潮，我們覺得在資本形態上，坦率地講，大部分情況下， VC不是投消費最好的形態。這件事情對創業者和投資人是一樣重要的，對於這個沒有網絡效應的模式，說白了回報率的要求更低，但是對資本量的要求卻更大。

所以這個時候我們相信越來越多的成長型資本和PE能有更大的作用，而不是 VC。重要的是賦能，而不是我只是有錢。因為對於很多大事來說，初始的1000萬美金甚至2000萬美金，對於你要做的大事來說是毛毛雨。

零售變革的道路是光明的，但也是曲折和漫長的。以我過去投資的京東為例，從1億人民幣銷售的小公司，變成1萬億的交易平臺，這樣一個萬倍增長的趨勢。而今天我們可能又一次站在了一個新一代零售革命的門口，這是我們共同的機會。

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湯文亮﹕能將大事化小 才是做大事的人