政院版「房地合一」稅制公布，房地產市場雪上加霜，但中部一群建商，最近卻不得閒，不是北上和電影發行商開會，就是忙著出席首映會，或包場揪親友進電影院。

這群建商包括，承造台中國家歌劇院的麗明營造董事長吳春山；台中市不動產開發公會張麗莉、賴源釗、魏嘉銘前後屆理事長、上市公司總太建設董事長吳錫坤等，共十多家知名建商，而他們籌拍的首部電影，是五月十五日上院線，由女子演唱團體S.H.E.的陳嘉樺Ella，擔綱女主角的國片《缺角一族》。

起步：找小錢拍電影巡迴說明，獲螞蟻雄兵相挺

玩電影需要砸大錢，但這群建商很不一樣，他們拍電影專找小錢，五十萬元不嫌少，兩、三百萬元便能當電影公司的董事，甚至，一萬元就可跨越股東門檻。更有意思的是，這群建商都是企業經營者，對財務、市場都有高度的敏感度，在建立制度、人才培養上都有長期的訓練，有別於傳統電影導演花大錢超出預算，陷入投資無法回收的常見窘境。

發起人之一的中部媒體人陳品竹說，兩年前大家有拍電影的點子之後，一方面串聯建築業界人脈，同時也發動群眾募集，前往東海大學EMBA、扶輪社等社團，進 行九場巡迴說明會，短短兩個月內，便募集一千零二十四隻「小螞蟻」股東，一人出資一萬元，加上向建商集資的款項，共三千餘萬元，成立「日月星辰」電影公司、及「旭日東見」控股公司。

籌備會議上，被推舉擔任旭日東見董事長的吳錫坤說，一開始大家真的是無心插柳，不過，上千螞蟻雄兵的熱烈響應，讓大家很意外也很振奮，尤其電影開拍後，更開始認真思考，如何把過去經營地產的經驗，轉換到文創產業。

出任日月星辰董事長的吳春山說，想拍電影起心動念是城市行銷，也因此，《缺角一族》開場第一幕，便是甫落成的台中歌劇院，壯觀的空拍鏡頭。此外，由於五十年前，台中曾經是國內電影的拍攝重鎮，影片產值幾占全台一半，控股公司取名「旭日東見」，就是要讓中部電影風華再現；「日月星辰」也是近二十年來，首家總部設在中部的電影公司。

去年將台北華山「Legacy」音樂空間引進台中，也是旭日東見董事的精湛建設總經理陳志聲也表示，過去十年來建築業大多頭，多數建商都有獲利，大家聚在 一起經常思考，除了蓋房子，還能為這座城市留下什麼？而城市內涵來自文化累積，透過影視產業帶動文創能量蓬勃，是可深可大的策略。

有夢雖美，但一群電影圈素人，要殺進院線和好萊塢強片搶票房，怎麼想都是不可能的任務，更讓人跌破眼鏡的是，不待《缺角一族》票房能否搶灘成功，今年六 月、十二月，他們分別還要推出，由曾摘下金馬獎最佳新演員獎郭書瑤，主演的《舞鬥》；以及在台中和平區原住民部落，取景的《只要我長大》等兩部新片，宣示 拍電影並非玩票！

經營團隊中，唯一來自娛樂業的神州音樂執行長黃家勤說，包括他，大家都是第一次拍電影，可說是「一群不成熟的電影人」。因此，為了讓上千位股東安心，採取穩紮穩打的經營策略，公司成立兩年後，才有第一部作品；前三部作品，製作成品最高三千萬元，最低甚至僅一千五百萬元，藉由小成本製作，一邊試水溫練兵，一邊熟悉電影圈生態，「我們希望一步一腳印，要比氣長，而不是賭一把」他強調。

築夢：今年推三部電影嚴控風險，有把握可以打平

黃家勤說，基於財務健全，除透過企業包場，上映前便已售出逾萬張票房；亦同步售出DVD與海外版權，加上文化部的劇本補助款項，「前三部片有把握可以打平！」

除嚴控投資風險，選擇清新、良善的電影主題，也是這群人拍片的另一大特色。包括陳品竹、黃家勤，以及吳春山、張麗莉等，都是中部公益組織「行動菩薩助學協會」長年夥伴，「我是被這群人的文化使命和熱情所感動」公司在台北，卻加入台中電影公司的黃家勤說。

挑戰：群眾募資非常規財務要透明，光靠熱情難久

雖然，這樣的模式罕見，電影的種子往中部扎根也是業界所樂見，不過，穀得電影負責人李亞梅則提醒，靠群眾募資拍片並非電影業的常規營運模式，這群螞蟻雄兵是股東還是贊助者？財務透明度如何？都必須先釐清，畢竟，這是資本與創意密集的行業，無法光靠個人熱情長久經營。

一家五口都是「小螞蟻」的東海大學企管系教授王本正認為，對這群建商來說，進軍影視產業，「不缺錢，缺的是人，」群眾募資帶來上映前，粉絲頁就有一萬人按 讚，以及數百萬的包場票房，都是社群力量的發酵結果。這一步若站穩，接下來，操作大型資本經驗豐富的建商老闆們，要玩大製作片子，便不難獲得來自銀行的金 援，並吸引更多影視人才加入，是一個值得觀察和期待的商業模式。

紅色供應鏈來襲，是台灣企業領導人眼前最迫切的問題。該如何因應？創新，多是標準答案。

但哈佛大學商學院講座教授希爾（Linda Hill）直言，領導人若還在苦思，如何領導創新，反而會扼殺契機。

她是最新出爐的「五十大思想家」（Thinkers 50）創新獎（Innovation Award）得主，花十年追蹤十六家全球最具創新能力的企業，如Google、eBay、皮克斯後發現：創新秘訣，真的跟我們想的不一樣。

她的發現，打臉不少管理者：「領導人想的不該是『我如何促成創新？』而是『我如何營造促成創新的環境？』」「過去，管理學教我們，領導人應該幫組織擘畫藍 圖，希爾卻告訴你，這對創新無濟於事。」政大科技管理與智慧財產研究所副教授鄭至甫說。台大工商管理學系教授郭瑞祥也認為，很多時候，領導者太迷戀自己過 去的成功方程武，「創新不是來自幾個天才的想法，而是來自一個組織中有系統的去讓創新這件事可以生根。」太平盛世時，CEO制定目標後，就讓員工跟著他的 腳步走。

Google的新服務，都是吵出來的！

亂世CEO卻該有新做法，外在環境動盪，領導人根本不可能從既有經驗裡找答案。然而，這通常違背人性。鄭至甫說，多數企業領導人，總習慣第一時間跳下去解決問題，「領導人好為人師、事必躬親，是組織創新的兩大忌諱。」希爾主張，領導人應學會：鼓勵衝突。

她以Google為例說明，有衝突，組織才會有持續創新的能量。

比爾.庫格倫（Bill Coughram）曾任Google工程部資深副總裁，他帶領一千人團隊，負責建置各種系統、設備。但當使用者越來越多，現有技術無法負擔，他必須想出新的解決方案。

二〇〇六年，他決定把工程團隊一分為二，兩組人分頭進行不同方案，刻意營造競爭意識，並在定期檢討會議中，讓兩組成員相互辯論，大家必須用數據證明，自己的方案對公司比較有利。

一旦決定採用其中一種方案，庫格倫給予數個月的試用期，嘗試過後，若發現該方案有問題，則回到原點，兩組成員重新提案，凝聚共識，進入下一次試用期……， 如此不斷反覆嘗試。兩年下來，他終於為Google打造出新系統，成功支援搜尋引擎、地圖、YouTube等服務。

但，即便鼓勵衝突，維繫向心力，才是領導人的最終目的。於是，系統完成後，庫格倫便邀請落選組的部分成員，一起參與新計畫，讓他們共同為組織效力。

鼓勵建設性衝突的論述，其實早已存在。如晶片巨擘英特爾就曾教員工透過衝突，刺激想法，為此還有一套教育訓練。

當創新時代來臨，能否集思廣益，已成企業的必要競爭力。

奇異老闆出席小例會，接受員工質疑要如何建立起一個能夠吵架，說真話的環境，而歪議員工擔心「被報復」？

奇異前執行長威爾許（Jack welch）為鼓勵員工說真話，做的第一件事是：讓員工發言。他親自參與中低階主管的例行會議，不斷問問題，「如果你明天被指派為執行長，你會怎麼做？」 「剛上任的前三十天，你想做什麼？」等，拋出不同想法，連小工程師都可以質疑他。

威爾許同步導入三百六十度考核機制，讓員工不會因績效都被老闆決定，而不敢發言。這個制度是由主管、同儕、下屬一起打分數，可減低特定人士的影響性。

的確，在以和為貴的東方社會，要有話直說，並不容易。

全球第二大防毒軟體公司趨勢科技執行長陳恰樺接受本刊專訪時也說：「在美國（企業），你只會看到，他們不斷指出別人錯誤。在亞洲（企業），不管台灣、日 本，你要擔心他不願意說。」趨勢從教員工主動「開口」做起。平時會議前，每個人都要發表兩分鐘意見。不過，要落實建設性衝突，做到完全對事不對人，她坦 承：「我們也還在學習中。」希爾也提醒領導人，在創新的路上，最根本的，還是建立組織共同的價值觀，清楚的告訴每個人，自己是為了什麼而努力。這樣衝突才 不至於淪為不可收拾。

「雖然，這對台灣企業來說真的很難，但如果我們不做，只會永遠陷入惡性循環，」鄭至甫說。

落榜好點子：逆向創新

商品開發，應從非洲、印度反攻歐美提出者：維傑.高文達拉簡（Vijay Govindarajan）過去幾十年，跨國企業習慣將先進國家的成功模式，稍微改造，便複製到開發中國家。

這個假設是，先進國家多有文化優勢，在先進國家行得通的商品，可能更容易被埋單。

出身於印度，高文達拉簡卻主張，應該從開發中國家的需求著手，和過去的理論完全顛倒。

其實，從中國市場開始的山寨手機風潮，到百事可樂花四年進軍印度市場，重新制定研發、生產、行銷策略，各大品牌正用接地氣的方式，定向全球，便可知其論述已經發酵。

打破僵局，我們總要學會和慣性對抗。 （文.康育萍）

撰文者 康育萍

英國脫歐餘波未了，香港股市載浮載沉。縱然市況低迷，但總有亮麗的股份。本刊早前曾報導，本地老牌地產商丹楓控股（271），被多個對沖基金追擊，雙方鬥智鬥力。近日輪到丹楓管理層發功，上星期二丹楓出通告指，主席戴小明獲第三方洽商賣盤，刺激股價單日升逾四成！有基金趁機出貨，但亦有基金想繼續鬥；一名對沖基金經理向本刊透露，可能會提價收購，要將丹楓資產拆骨舔到盡！意味着這場追擊戰，將進入激烈的下半場。

上星期二，捲入追擊戰的丹楓（271）發通告指，近日有獨立第三方，想收購主席戴小明手上的百分之三十六股份。復牌當日，丹楓股價即時由一元五角，最多升四成二至二元一角，創一年以來新高，亦是市況如此淡靜下的奇葩。本刊得悉，在丹楓身上，一直有一班飢餓的大鱷搶灘搵食。除了一個持股百分之三的對沖基金，另外還有兩個外國對沖基金，皆持股百分之五以下，互有聯繫但又隱藏身份。他們聯手合作，輕則要求提高派息及公司回購，重則派人入董事局，將資產拆骨兼賣殼，實行舔到盡。如今突然殺出主席賣盤，其中一名持股百分之三的對沖基金經理陳先生，向本刊表示全無預計會發生︰「我哋一路都叫佢派息，依家話賣盤，我哋咪當係坐順風車囉！」

基金決定坐到尾

根據港交所收購守則，任何人一次性取得百分之三十或以上股權，就會觸發全面收購（General Offer）。據知，有基金經理推敲，這招是主席趕走基金的招數，賣盤大有可能告吹，寧趁好消息出貨鎖定利潤。但該個持百分之三股份的本地基金，卻決定坐到尾。陳先生說︰「我覺得似堅多過似流，公司唔會無啦啦去做呢啲通告，一定係同人傾緊先會出。其實都幾surprising！因為一路都唔知原來戴小明想賣盤。」他估計，這次收購按慣例，一般較資產淨值打六至七折。按他們估計丹楓資產淨值為四元計算，即要約價應介乎二元四角至二元八角。若新主以二元八角、二元九角向他們提出收購股份，他們願意出售。但如果要約價低於二元四角，基金有何打算？陳先生說會出新招︰「如果出得兩蚊嘅話，同資產淨值有一半折讓，咁點解我哋唔自己買返來拆骨呢？」事實上，有基金已向丹楓探口風，想知戴小明會否接受其他人洽購。這場追擊戰進入埋牙階段，其間已經歷了三個交手回合。

第一回合：基金冒出水面

其實丹楓過去廿年陷入「沉睡狀態」，手上最值錢是紅山半島貨尾共一百多伙分層單位及四十八座洋房。但由於這批如金磚的磚頭，由丹楓、華懋及信和（83）各持三成三權益，並主要由華懋話事，結果出貨慢如蝸牛。契機在一二年，華懋由羅兵咸做遺產管理人開始，打破了小甜甜作風，這一年將紅山半島單位陸續出售。截至今年三月，紅山半島的八十九個單位、一百二十三個車位及兩間洋房已售出，丹楓因此套現九億三千萬元。基金吼住的，當然是丹楓能將這九億元盡情派息。不單是派息，丹楓手上還有資產未賣。其中港晶中心出租，平均租用率達百分之九十八，而港灣及海灣工貿中心，出租率亦達九成，去年來自投資物業的租金收益達三千多萬元。上述物業加上銀行存款及現金八億七千幾萬，扣除負債等，公司資產淨值約五十二億元，即每股資產淨值約四元二角，較週一收市價仍有近一半折讓。雖然不少上市公司股價都有大幅折讓，但丹楓有一個突破位：持兩成三股權的第二大股東華懋，與持股三成六的戴小明，並非站在同一陣線；對沖基金可拉攏股東爭取回報，正是追擊好時機！

第二回合：踩入股東會

眼見公司被追擊，戴小明也不是省油的燈。公司曾增加派息至每股十五仙，並有回購股份，希望基金收錢離場，但成效不大。戴小明又在年報中指，公司未來發展，包括：推進數位化體驗創新平台建設。具體如何無解釋，但基金恐防公司現金會被拿去交易，故索性先發制人。基金經理陳先生便於今年五月，踩場股東會，在會上向戴小明表達不滿，指公司囤積現金。他又要求董事局將股息增至每股五十五仙，並要求公司回購股份。如果董事局不回應訴求，將聯同其他股東通過股東大會爭取權益。

第三回合：探華懋口風

由始至終，華懋企邊一方最為關鍵。陳先生指已經與華懋緊密聯繫，獲對方支持。但本刊查問戴小明，他一樣指有華懋的十足支持。根據收購守則，丹楓每月將公布有關潛在購買的進展，直至有明確意向提出要約，或決定不繼續進行要約為止。市場人士指，即使新主成功收購戴小明的百分之三十六股權，觸發全購，但如果華懋不肯賣股份，可能變成絆腳石︰「到時個買家可能揸四成幾，咁樣揸唔實，有時有啲重大議案，大股東又無得投票時，如果華懋唔係一致行動人士，就可以搞鬼佢！」知情人士透露，華懋一方仍未了解賣盤一事，因有關負責人正在放假，兩星期後復工才知取態。若有散戶已在一元至一元四角買入丹楓，無論賣盤能否成事，目前賬面已經獲利不少。揸到最尾還是見好就收？學誠哥話齋︰「量力而為啦！」不過講到最大贏家，就一定係鷸蚌相爭，漁人得利嘅華懋！

基金「心中有數」

價值（港元）物業$38.6億現金$8.8億遞延稅項負債-$1.3億稅項及其他應付項目-$4,500萬資產淨值$45.6億每股資產淨值$4.1

截至2016年5月2日資料來源︰基金

撰文：黃嘉慧攝影：財經組[email protected]