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台灣豪宅「帝寶」搶手，變成地位與財富的象徵，宏盛建設最近傳出要出售五戶保留戶。根據本刊調查，其中三戶由有「河南王」稱號的台商王任生包下，他是東裕集團和丹尼斯百貨董事長，事業版圖涵蓋耶誕燈泡廠、百貨公司和地產，身價高達千億元。

王任生的崛起致富是一頁傳奇。一九四七年國共在河南開封交戰，十四歲的他開始流亡生涯。搭船來台後，先當小學老師，四十歲中年創業，成了耶誕燈王；在六十五歲退休年齡，他返鄉回河南開丹尼斯百貨，再創事業高峰。

年逾八旬的王任生，仍雄心萬丈。他規劃全中國最大商場、十二萬坪的「大衛城」明年開幕；今年鮭魚返鄉，拿下故宮南院旅館及文化設施BOT案，還在花蓮標地蓋飯店商場，大砸百億元投資。

北市仁愛路上的林蔭大道，因晚秋略顯蕭瑟，但矗立在建國高架橋旁的台灣第一豪宅「帝寶」，燙金房價與政商名流住戶，依然彰顯出不凡的氣勢。

河南稱王 再買帝寶

帝寶是有名的富豪聚落，雖屋齡近十年，但因地段好、基地規模大，住戶「想買的多、想賣的少」，也是企業主「傳世宅」首選。頂新魏應州家族與宏泰林堉璘家各有逾十戶，萬海集團陳家有五戶，寶成蔡其瑞、國民黨榮譽主席連戰也是住戶。

近日，房產界傳出宏盛建設要出售五戶保留戶，而其中三戶是由「台商、做服務業、名字筆劃很少」的神祕買家包下，一時間，不僅業界好奇，連帝寶住戶也四處打聽是何許人？

由於帝寶釋出量少，只要有物件，很快就被社區住戶買走，幾乎沒在市場流通，形成一戶難求的情況。

業界人士表示，此次出售的宏盛保留戶位於中高樓層，開出須先繳每坪單價二六○萬元起跳的斡旋金確認財力，才能進一步帶看，一戶約一百多坪。

本刊調查，此次一口氣大手筆砸下約十多億元，買下三戶帝寶的是在河南喊水會結凍的台商、丹尼斯百貨董事長王任生。丹尼斯旗下共有一八家百貨、五○家大賣場、一三○家便利商店，年營業額達人民幣二○○億元，約五萬名員工，是河南最大零售商，名列中國通路百強。

一名台商說：「在河南零售業，王任生說他第二，沒人敢說第一。」因此，王任生「河南王」的名號不脛而走。

對此，王任生總是幽默地說：「我剛好姓王。」

王任生原有三戶帝寶，某天他在大廳喝咖啡，巧遇帝寶建商、宏泰集團董事長林堉璘，二人隨意閒聊，王任生順口提到住家空間不夠，問林堉璘還有沒有帝寶要賣。林堉璘爽快地說：「好，我有，賣你！」就這樣，整個成交過程只有五分鐘，咖啡都還沒喝完，十億元的買賣就成交，可見河南王的實力。

面對詢問，王任生低調說：「還在洽談啦。」

返台投資 斥資百億

本刊調查，王任生家族買的其中一戶已在十月二十五日過戶，登記在英屬維京群島商馥寓公司名下，該公司負責人是蔡佳樺，她是王任生的二媳婦，也是前立委蔡辰洲的女兒。

除了回台置產，王任生也低調返台投資。今年四月，占地二千四百多坪、位於花蓮市中正路的「東洋廣場」，由卿蓬公司以一○‧九億元得標。本刊調查，卿蓬公司就是王任生旗下的投資公司。幕僚透露，王任生想跨足飯店業，看過許多陸客熱門景點，如日月潭、阿里山、太魯閣等，選定在花蓮試點，並以女兒的英文名命名。

花蓮縣政府表示，王任生已向縣府提出「花蓮潔西大酒店及複合式商場」開發計畫，下月送件審查，將打造二十六層樓高，兼具商城、百貨、高級飯店性質的新地標，總投資金額約三○億元，預計明年五月動工。

王任生在台投資還不只這一樁，今年六月他用「英屬維京群島商萬利泓股份有限公司台灣分公司」，拿下故宮南院旅館及文化設施體驗BOT案，預計投資金額約七○億元。總計他返台二投資案逾百億元。

王任生也想回第二故鄉台東投資，台東縣長黃健庭表示，台東缺乏大型飯店百貨，王任生正評估規劃中。

七大商場 環狀綿延

王任生在台知名度不高，但在河南可是與台塑集團創辦人王永慶家族，以及育達商職創辦人王廣亞，併稱「三王」，事業版圖之大，不到現場無法想像。

十月底，河南天氣已有初冬的寒意，本刊記者來到鄭州鄭東新區的「丹尼斯七天地」，眼前只見七棟建物林立，彼此間以空橋做環狀連接、寬敞又壯闊的百貨展場裡，販售的東西琳瑯滿目、包山包海，有精品百貨、家具城、購物中心、量販店、餐飲和電影城。

一口河南腔、就像鄰家老伯的王任生，儘管八十歲了，但精神奕奕，聲音宏亮。他說，光從「一天地」這端到「七天地」另端店面，全長一‧五公里，號稱當地最長的步行街，就像從台北東區逛到信義計畫區。

王任生看到我們驚訝的神情，怕我們聽不懂，加重語氣說：「我們的化妝品專櫃一個月單店做六百萬人民幣業績。」這超過台灣專櫃的一倍業績。

河南王稱號非浪得虛名，「若在台灣，王任生就像是集SOGO、大潤發與全聯三位一體的通路大王。在鄭州只要坐上計程車，司機都知道丹尼斯百貨怎麼走。」丹尼斯幹部形容。

王任生的百貨霸業，只在河南展店，問他為何不往其他省走，他直爽地說：「光河南一個省，我生意都做不完了。」他操著濃厚的河南腔說。

一級戰場 蓋大衛城

座落「七朝古都」開封市中心的千古名剎相國寺，自古就是佛教重鎮，王任生已取得相國寺對面土地，將以都更方式蓋丹尼斯百貨。然而在他心中，還有一個全中國最大商場的計畫正低調進行。

「這裡要加強。」「這面牆的材質不對。」上週五清晨七點，不畏室外七度低溫，王任生穿著整齊、戴上安全帽，出現在「大衛城」工地，開始指揮調度，步伐輕快地巡視每個環節，這是他日復一日的行程。

河南鄭州市二七路商圈，百貨公司群集，但王任生投資的大衛城，正如火如荼趕工，他有信心大衛城會在這個一級戰場突圍，成為商圈新地標。

王任生說，大衛城預計明年五月開幕，投資人民幣二○億元，內部包含百貨公司、電影院、餐廳、萬豪五星級酒店、休閒會館等，「總面積四○萬平方米，樓高二十四層，大約十二萬坪。」這個商場約是十幢忠孝SOGO百貨大樓，比台北一○一還大，將成為中國最大的商城。

除了用二兒子王尚卿英文名David命名的大衛城開發計畫，王任生也開始跨足房地產。

女皇花園 進軍房產

上週日（十月二十七日），王任生來到古都洛陽玻璃廠舊址，他指著前面一大片空曠土地，豪氣地說：「這裡是唐朝女皇武則天的御花園遺址，現在要重建引黃河水入池，結合遺址原有九個島嶼。」

王任生說的九洲池是武則天遷都洛陽的皇家園林，當時是後宮休閒娛樂的場所，儘管眼前仍是大片空地，但看著模擬圖，唐朝盛世的富麗堂皇宮殿、池中亭台樓閣、園林造景，似乎即將跨越千餘年的時光重現。

九洲池開發案今年七月已正式動工，由王任生的丹尼斯取得標案。該案占地八百多畝，依約需幫政府恢復歷史樣貌、引進黃河活水，復原一百多畝九洲池遺址，另六百畝則規劃為住宅、商辦、五星級酒店、古文物中心，總投資金額將達人民幣百億元，預計五年後完工，明年下半年就可預售住宅。

王任生講起他的事業大計，興趣盎然不覺累，但說到他的一生，這位叱吒河南商界的百貨強人，內心卻是百感交集。

本月中，建於明代的開封鼓樓復建完成，這座方圓四平方公里、存在中國歷史最久、現存最大的小吃夜市城樓，曾毀於一九四七年國共內戰。如今原地重建，看著翠綠的琉璃頂、質樸的灰色磚瓦、寬闊的拱形門洞，受邀參加啟用典禮的王任生，五味雜陳，「我親眼看著這鼓樓毀滅，如今又看它重生。」

國共內戰 逃難來台

時光荏苒，嶄新的鼓樓，已無烽火痕跡；但王任生的人生，卻在鼓樓傾毀的那一刻，跨過生死大關，開始他傳奇的際遇。

王任生的思緒回到六十六年前，當年他十四歲，原是洛陽耕讀人家，家中有大批農田及長工。國共內戰，戰火延燒到河南，在這三層樓高的鼓樓城門下，王任生躲在同學家中的棺材店裡，「逃出來時，我半條腿都是血，已經分不清是別人的還是自己的。」之後他與父親失之交臂，就再沒機會見面。

與家人失散後，王任生在遍地烽火、到處絕糧中，白天忍飢趕路，夜裡偷挖田裡紅蘿蔔，或者厚顏乞討殘食。經過一年的流亡逃難，一個人千里迢迢從洛陽走到廣州，再隨國民政府來台，投靠台東親戚，並在台東師範學校就學，結束漂泊歲月。

十七歲後，王任生成為小學老師，先分發至宜蘭，原有機會當校長，但為謀求發展，後調至台北。談起這段為人師表的經驗，他說學到「吃苦耐勞」。

王任生記得剛當老師的月薪是一五○元，他經朋友介紹，買下現在北市吳興國小對面土地；「當時一坪四○元，一二○坪約五千元，每月強迫存一百元付貸款，剩下五○元，我就半顆白菜、一塊豆腐，吃二餐。」

王任生在古亭國小的學生鄧小姐回憶：「王老師年輕時很清瘦，看他在講台寫黑板，都覺得他隨時會被風吹走。」

棄執教鞭 踏入商界

王任生一直過清苦的日子，直至結婚生子仍脫離不了貧困，「老婆生大女兒那年，靠我教師節領的尊師金，才能幫她們辦出院。」談到過去的辛苦，他言語中有不捨與激動。

談起從商轉折，王任生說，他看到某位校長因家裡小孩多，連吃塊肉都不易，「拚到校長也只能吃辣椒」；另外，他看到六旬女教師佝僂的身影，還在追逐不服管教的頑皮學生，彷彿預見自己晚年殘景。

正在思索人生下一步的王任生，碰到貴人，學生家長、中華民國建築經理公會前理事長蔡實鼎，延聘他出任燈串工廠廠長。在當了十八年老師後，王毅然放棄教職「鐵飯碗」，投入競爭激烈的商界，之後並自立門戶。

耶誕燈王 因母登陸

創業初期，王任生受中東戰爭波及，能源危機迫使美國政府禁用耶誕燈，無生意達三年，但他堅信「有耶穌就有耶誕節」，終於盼到能源危機解除，也接辦「東裕電器」，以品質保證、不哄抬價格、準時交貨的原則，成為全球耶誕燈王。

一九八○年代，王任生已是全球耶誕燈串霸主，擁有全美國三分之一的訂單，讓他賺進大把財富。

中國開放之初，王任生每年三節託人帶錢給母親和三個兄弟。二十多年前，王任生母親高齡過世，離鄉近半世紀的他返鄉奔喪，終於踏上故鄉土地。

母親臨終前，希望他回饋家鄉，王任生先遷廠洛陽，後想到美國的百貨公司「能將一塊錢的東西，以一百塊錢賣出」，決定在河南開百貨商場。

那年，王任生六十四歲，沒有人想到，遲暮之年，竟是他事業日正當中的開始。

王任生的成功並非僥倖。當年在統一、遠東、太設等強敵環伺下，王任生為了爭取第一張台商百貨執照，足足在北京等了一年，每天跑遍各單位拜會。他還記得那年冬天冰天雪地，即便官員開會，他也在長廊外頭從早等到晚。最後，王任生的毅力感動官員，拿到執照。

一九九七年，王任生在鄭州人民路上開了第一家丹尼斯百貨，為了省錢，地板全用塑膠地墊。王任生的二媳婦蔡佳樺是已故立委、前來來百貨董事長蔡辰洲的女兒，王任生土法煉鋼開百貨，儘管有找親家老臣支援，但前半年幾乎沒有生意。

王任生發現，百貨公司門面漂亮、專櫃東西貴，河南民眾根本不敢上門。他靈機一動，把地下一樓櫃位全撤，改成大賣場，主打低價民生用品，策略果然奏效，也帶動百貨公司的生意。

買地開店 謝絕貸款

王任生不想受制房東漲租壓力，讓利潤變薄，開店堅持買地自建。丹尼斯集團的百貨公司、量販店、便利店，有八成以上土地自有，總面積約八十至一百萬平方米。近年來土地增值，也讓丹尼斯獲利頗豐。

外界估算，王任生的身價至少有人民幣二百億元，而且他做生意從不跟銀行借錢，可見口袋之深。

儘管躋身億萬富豪，王任生仍然簡樸過日子。他的河南總部辦公室陳設簡單。最近他體型變胖，還把西裝拿去修改放大，捨不得買新衣。

「這十多年來，他坐在辦公室的日子不超過十天，工作是董事長唯一樂趣，只要看到生意好，就很快樂。」跟隨王任生十幾年的丹尼斯集團執行副總王磊說，王任生做事親力親為，落實走動式管理，這股拚勁很多年輕人都不如他。王磊舉例，籌辦生鮮超市時，王任生經常一早去市場觀察，只為了解賣菜流程。

供房留人 市價三折

王任生經商仍好為人師，每週會幫店長教育訓練，「採購很重要，賣東西時，你要忘記成本；買東西時，你要牢記成本！」他說顧客要的是物美價廉，若管理好進貨端，便能有效控制成本。

王任生管理帶人有一套，成立丹尼斯至今，有八成員工留任，這跟他祭出「員工住宅」政策有關。

在河南有「想要買房，就去丹尼斯上班」的順口溜。丹尼斯開業初期，王任生為讓員工安心成家，蓋屋後以一平方公尺人民幣六百元賣給員工，約市價三折，陸續推出三、四千戶，跟父母同住者還可更便宜，但購屋後需任職滿十年。目前，員工住宅市價已達每平方公尺六千元。

「大學畢業後進丹尼斯，七年後，我比同學多了間房子。」在洛陽南昌路百貨上班的劉珂說，王任生給年輕人許多機會。

王任生逃難與親人分離，格外注重家庭感情。他有二子一女，長子王武卿（Dennis）在深圳負責東裕電器；二兒子王尚卿（David），主管丹尼斯百貨，擔任副董；女兒王筱卿（Jessica）則坐鎮台北，負責集團財務。

丹尼斯百貨的名字，取自王任生長子的英文名。他解釋，「百貨公司取名不能太洋化、又要有外國味、最好有點混血，『丹尼斯』好寫、好唸，就這樣命名了。」

百年祖厝 出資翻修

王任生妻子楊秀蘭年初癌症過世，他難掩落寞說，他在外忙事業，家裡大小事都是老婆打理，幸虧她把孩子帶得很好，「前年我辦五十週年金婚紀念，就是知道她的病情，為了讓她開心，不然以我的個性是不會辦。」

上週日，王任生坐勞斯萊斯回洛陽新安縣祭祖，他指著面前翻新房屋說：「我就是在這裡出生。」頗有「少小離家老大回，鄉音無改鬢毛催」的感傷。

他出資翻修一百多年的祖厝「至寶堂」，當年，他還是稚嫩少年，逾一甲子後，他站在祠堂前，過往如雲煙，離鄉恍若昨日。然而，王任生成功背後的辛酸，就像迎面吹來的風，冷暖都留在他心中。

王任生小檔案

●年齡：身分證登記為1935年生，實際是1933年生

●出生地：中國河南省新安縣

●現職：台灣東裕集團董事長、中國鄭州丹尼斯百貨董事長、河南省外商投資企業協會副會長、鄭州台資企業協會會長

●學歷：台灣台東師範畢業（現為台東大學）

●經歷：宜蘭二城國小、士敏國小、台北市蓬萊國小、古亭國小老師；太山燈串工廠廠長、中生煤氣運輸公司負責人、台灣「中華銀行」監事、全國商總理事

●家庭：妻子楊秀蘭（歿），育有2子王武卿、王尚卿及1女王筱卿，均在家族企業任職

●身價：家族資產估逾人民幣200億元，約新台幣1,000億元

31歲老闆從五分埔店員到營收五億不做電視廣告，憑著網路上的口碑，PAZZO成為近兩年來討論熱度最高的新生代服飾品牌；成立三年，創辦人廖承豪首度接受媒體專訪，揭露他如何在競爭激烈的網路戰局中打出新江山。

撰文‧鄧　寧

「誰是下一個營業額破億的網路品牌？」在lativ以國民平價服飾崛起後，許多網路熱門賣家，甚至長期替品牌代工的成衣廠，紛紛加入自創品牌戰局；二○○九年起，超過三十家新品牌陸續上線，堪稱網路服飾的戰國時代，其中較突出者自然引來投資者注意。

上個月，遊戲股王歐買尬宣布以一．○六億元入股美而快實業，也就是網路服飾品牌「PAZZO」的公司，成為一三年另一樁引人注目的投資案，讓人不禁好奇：「PAZZO為何能讓歐買尬看上？」PAZZO於一○年十月創立，成立時資本額僅七五○萬元，迄今已增資至四千萬元，每天從倉庫出貨的包裹數量最少也有兩千個，折扣季時包裹數量更可輕鬆破萬，以產品均價五百元估計，年營收約在五億元以上。

五分埔起家 獲歐買尬入股更令人吃驚的是，創辦人廖承豪是七年級生，創業時年僅二十二歲，成立PAZZO前已開過數家公司，曾跌跤過，所以在經營PAZZO時更是穩紮穩打，可說是在風雨中走出自己道路的年輕創業家。

而歐買尬因推出第三方支付平台「歐付寶」，在一年多前開始找尋優質的網路商家，第一個相中的便是產值龐大的服飾市場；長期研究電子商務的之初創投創辦人林之晨即指出，台灣線上服飾零售業的年產值已超過兩百億元，占整體服飾零售比重一成以上，穿透力道驚人。

在這塊群雄割據的市場中，歐買尬執行長林一泓欽點的即是PAZZO，「每一家網路服飾我都觀察過，就屬PAZZO最穩！雖然營收不見得比別家高，但確實有獲利賺錢，好好做下去，未來沒有競爭對手。」被看好未來將「打遍天下無敵手」的PAZZO，面對媒體時卻異常低調，業界僅知廖承豪從少男服飾起家，由五分埔店家轉戰Yahoo!奇摩拍賣，後來如何經營PAZZO品牌，卻從未曝光，《今周刊》獲得獨家採訪機會，為讀者揭開PAZZO與創辦人的神祕面紗。

一九八二年生的廖承豪，出來闖江湖時年僅十六歲，因家中經營小型成衣廠，國中畢業前，每天放學回家都得幫忙剪線頭，「這讓我對服裝印象很差，根本沒想過要做服飾業，國中畢業就去麵包店當學徒。」未料一年半後，習藝的麵包店倒閉，廖承豪重新思考未來的方向後，決定回到成衣業，但不學父母親從事代工，而是到五分埔當男裝店店員，學習與客人溝通的銷售技巧，持續三年多的時間直至入伍；這段童年與青少年時期的經驗，讓他同時握有成衣生產端與零售端的知識，也成為後來經營PAZZO成功的祕訣。

退伍後，廖承豪因不願與前東家搶生意，便拿著攢下的一六八萬元積蓄到廣州開服裝公司，人生中第一次創業，卻在兩年後因不適應當地的生意文化，將帶來的「一路發」資金虧掉一半，黯然打道回府。

拿著剩下的八十萬元資金，廖承豪仍未放棄開店當老闆，當時台灣除了五分埔，第二大成衣批發中心在高雄的後火車站，於是他又到高雄開了一家服裝批發店，這次做了一年，又虧掉三十萬元。

此刻回想，當年的挫折都是寶貴經驗，廖承豪平靜地分析：「每個區域都有一套做生意的模式，用原本的概念未必行得通，像高雄就不流行台北的一口價買斷，商家們喜歡拿舊貨來換新貨，我做不慣，只好回五分埔開店。」送貨給賣家 學到網拍竅門○七年，廖承豪終於回到五分埔，當時客戶仍以士林夜市與西門町的實體商家為主，即使Yahoo!奇摩拍賣已上線六年，更培育出「東京著衣」等網路服飾品牌，但廖承豪對「網路」仍一無所知。

有一次，一對情侶上門帶貨，起初只拿一點點，但幾個月之間拿貨量倍數成長，甚至超越一般實體店家，廖承豪忍不住問：「你們在哪裡賣？」得到「網路」的回答後，他還天真地問：「網路是在哪裡？靠近天母還是靠近士林？怎麼網路人這麼多？」談起「網路在哪裡」的糗事，廖承豪仍笑不可抑，但他不減興奮地說：「網路真是一門好生意，那時候一般店家一個月最多拿三十到五十萬元的貨，這個網路賣家一下子就拿到兩百萬元！」為了解網路生意，他展開為期一年的觀察，天天親自送貨給該名賣家，「他們一開始把衣服放在地上拍，後來掛在牆上拍，再來買人形模特兒套上衣服拍，最後請真人模特兒拍，我才知道，『照片』在網路上很重要。」發現到網路服飾這塊新天地，廖承豪躍躍欲試，「這麼好賺，我一定要自己下去做。」但開始不到兩個月，網拍生意就被客戶發現，一個月四、五百萬元的貨款全數抽單，廖承豪也不禁遲疑：「我還要繼續做網拍嗎？還是回去做批發？」但頭已經洗下去了，不做也不行，廖承豪便以「JP.aibo」之名正式進軍網拍，短短三個月營收就飆破百萬元，疑慮也全數煙消雲散。分析原因，除了當時網路賣家不多，也因為廖承豪自身就是大盤商，比起一般賣家還得向盤商叫貨，讓消費者等待七至十四天，JP.aibo可以「今天買、明天到」，相形之下更具優勢。

仿ZARA模式 五天出新款半年後，Yahoo!奇摩拍賣建議廖承豪進入女裝市場，他從善如流，卻在第二年遇到瓶頸。原來，廖承豪雖是男裝大盤商，卻不握有女裝貨源，必須像其他賣家一樣批貨來賣，到○八、○九年時，消費者已漸漸無法接受等待期長的預購模式，開始進行抵制，整個網路服飾市場被迫轉型。痛定思痛，廖承豪悟出心得：「網路生意是對的，但預購模式行不通。」於是毅然將JP.aibo結束，並在一○年十月創立自有品牌「PAZZO」。

在網路上買衣服，公認最不能忍受的第一名就是從下單到取貨的時間太久，甚至等超過一個月後宣布斷貨，但這情形在PAZZO幾乎不會發生，廖承豪更自信地宣示：「超過三天就是不及格！」進一步剖析PAZZO供應流程，竟與全球第三大服裝零售商ZARA相同，都採「快速、少量、多款」的管理模式，一般服裝品牌從設計、打樣、選料到生產、上架，週期最快也要半年，但PAZZO五天內即可生產出一款新衣，且維持偏低的庫存量，以達到貼近時尚且穩定獲利目的。

究竟他是如何辦到的？關鍵就在選布料！廖承豪指出，傳統作法是先設計圖樣再找布，但他前一季就看好下季會熱銷的布料，讓工廠提前備貨，一旦要用就能即刻生產；但這套方法也有風險，一旦看錯趨勢，壓下的布料就是多餘庫存，一般賣家缺乏廠務知識與流行眼光，就無法如法炮製。

舉例來說，上一季女裝流行花褲，但請布廠開花版布，一款一次至少要印三千碼，相當於三千條褲子，「花版不可能只開三款，少說也要給消費者三十款！但這樣庫存壓力會非常高。」一般店家只能咬牙撐住，廖承豪卻知道該如何轉彎：「我將布匹印花轉為裁片印花，也就是用素色布裁成一片片褲子的樣式再印花，雖然印製成本略高，但一款花色可以只做一百條，開個五十款，哪個花色『中』了再大量生產，比起堆庫存還是划算。」在快速時尚、快速配貨的確實執行下，PAZZO已成為近兩年來討論度最高的網路服飾品牌，ＦＢ粉絲團高達六十六萬人，但廖承豪卻表示從未刻意經營，「我們只是分享工作過程，營造『生活感』氛圍。」點進PAZZO的ＦＢ頁面，可以發現他們確實是把消費者當朋友，貼文分享的不只是商品，也包括「周一的早晨來杯美式熱咖啡」，或是「悠閒享用假日的早午餐」，塑造出專屬於PAZZO的生活步調，讓消費者進一步認同品牌。

展望未來，雖然已獲歐買尬億元投資，但廖承豪不求營收暴衝，而是要讓消費者在「看衣服找衣服買衣服」的規律中沒有斷續，實實在在成為生活中的美好配件。

PAZZO

公司名稱：美而快實業

負責人：董事長廖承豪

資本額：4000萬元

成立：2010年10月

主要業務：服飾、鞋類零售業

員工數：120人

一天出貨量：2000～3000包

年營收：估計約5億元

FB粉絲團人數：66萬人

廖承豪的創意煉金術

1.快速生產

仿效ZARA流程，先決定原料再設計，5天就能生產完成。

2.少量多樣

保證與時尚同步，最快推出多樣貼近流行的商品。

3.生活行銷

不刻意經營粉絲，與消費者分享生活點滴營造生活感。

她是身價千億的公主，原可以優哉過日子，但是，她卻選擇了一條辛苦的路。

三十三歲接下兩千五百億市值的集團，她所統領的鞋業王國足可媲美鴻海帝國，她，是寶成集團執行長蔡佩君。

公主接班，大刀闊斧進行改革，兩年來，撤換三位總經理、調動近百位經理人，鐵血名號不脛而走。

捨棄名媛生活，背負重責大任，寶成公主首度接受︽今週刊︾獨家專訪，自剖接班的內心世界……。

製作人．劉俞青 撰文．劉俞青、梁任瑋

研究員‧蔡曜蓮、黃家慧

寶成鞋業王國

集團市值2596億元

寶成集團透過持股裕元（0551HK）、寶勝國際（3813HK），事業版圖橫跨製鞋與通路，集團市值高達2596億元。

全球員工人數超過42萬人寶成不僅是全球最大製鞋王國，員工人數僅次於鴻海，是台灣第二大製造業集團，在傳產業實力無人能及。

年產量3億雙

寶成是全球最大製鞋廠商，生產基地涵蓋中國、越南、印尼、台灣、墨西哥、孟加拉、柬埔寨，2013年生產3.13億雙鞋。

每5雙鞋就有1雙寶成生產寶成一條龍生產管理，在全球市佔率20%，全世界平均每五雙鞋就有一雙出自寶成。

代工鞋類品牌超過60個

寶成代工的鞋類品牌超過60家，知名運動鞋廠商NIKE、adidas、Reebok均為其代工客戶，是全球單一最大的鞋業代工廠。

蔡佩君

出生

1979年 11月出生，天蠍座；父親蔡其瑞40歲才喜獲長女1993年 進入台中曉明女中初中部

赴美求學

1999年 美國賓夕法尼亞大學華頓商學院畢業，主修財務金融，副修心理學

回台學習

2002年 回台擔任寶成總裁特別助理，同年11月接任兆豐金董事2005年 1月擔任裕元工業執行董事

接任CEO

2012年 擔任集團執行長，推動寶成集團有史以來最大的組織改造2013年 7月擔任裕元工業董事總經理一位身價千億的公主，理應是過著無憂無慮、被嬌寵的生活，但她的人生，卻和許多富家千金不同……。

當名媛們還在睡美容覺時，她清晨五、六點鐘就起床，開始收發e-mail，七、八點鐘就進公司，往往一忙就到晚上十點以後才下班，一天工作時間超過十二小時以上，但她從不喊累。

一九七九年出生，今年三十五歲、單身的她，兩年前接下市值二五○○億元的鞋業王國；二○一二年二月一日，身為寶成集團總裁的父親蔡其瑞在無預警狀況下，直接宣佈她接下集團執行長職務。雖然之前已經跟在父親身邊擔任特助十年，但當接下執行長那一天，她說：「我以為爸爸是在開玩笑！」但爸爸不是鬧著玩的，家裡三姊妹，她排行老大，沒有其他兄弟，她一出生就注定接班的命運，而她覺得這是一種選擇，「我不會去羨慕妹妹們的生活。」認命，接下父親打下的天下，她就是寶成的執行長蔡佩君；不過，當接下這個重責大任的時候，一切的考驗才要開始。

先看看她掌管的集團有多大？寶成在全球有四十二萬名員工，工廠遍及全世界，是台灣第二大製造業，僅次於鴻海；在台港兩地資本市場共有三家公司掛牌上市，總計市值超過新台幣二五○○億元。

事實上，你我的生活幾乎離不開寶成，請低頭看看腳上穿的鞋子，寶成是全世界最大的製鞋廠，全世界六十億人口中，每五雙鞋子，就有一雙出自寶成之手，去年，它共生產出三．一三億雙鞋子，連結起來，足足可以繞地球兩圈半。

如果說，六十三歲的郭台銘掌理鴻海帝國，在商場上征戰多年，老謀深算自不在話下；而寶成規模僅次於鴻海，卻是三十五歲的年輕公主當家，蔡佩君肩頭上的壓力有多大，不難想像。

擺在她眼前的，這個創立四十五年的集團，是由爸爸蔡其瑞與叔叔、堂兄弟以及眾多老臣打下來的江山，長輩、老臣各據山頭，兩年前接班時，她不過三十三歲。一個三十三歲的年輕女孩，要帶領這個「年紀比她還要大十年的公司」往前走，阻礙重重。

老臣挑釁

「我進公司時，她都還沒出生！」據一位資深主管透露「Patty︵蔡佩君的英文名︶想去跟老臣瞭解業務狀況時，有人根本不理她。」有老臣甚至私下放話：「我進公司時，她都還沒出生哩！」她碰到了所有第二代接班人都會碰到的問題，不只沒有戰功，各方面經驗都不如老臣。所有的冷言冷語、等著看好戲的心態，瀰漫在周圍。

掌權的公主，卻碰上戰功彪炳的封疆大吏，情勢變得有點棘手。

過去，寶成有著名的「三大軍頭」，包括第一事業群，也就是負責ＮＩＫＥ產品線的事業群，總經理是在寶成有四十年老經驗的郭泰佑；第二事業群是adidas事業群總經理盧金柱；第三事業群是Reebok事業群總經理龔松煙，這三大巨頭如果聯手，幾乎已經坐擁寶成半壁江山。

為了破除軍頭式的領導，也為了世代傳承，公主蔡佩君終於出手了。

大刀一揮，兩位老臣｜｜ 郭泰佑與龔松煙都悄悄調離原來職務；如今郭泰佑轉任「成衣事業部總經理」，每年營業額大概只剩之前ＮＩＫＥ事業群的五分之一。

「連郭泰佑都敢動？」一時之間，寶成內部瀰漫著「不知道誰是下一位？」的詭異氣氛。

這些職務異動的大臣們，近年來則是紛紛賣股票，根據公開資訊觀測站統計，近年來這些大臣門都減少一千到四千張不等的持股︵見八十五頁表︶，是否與職務異動有關，不得而知。

公主的改革大刀不只揮向老臣，也指向家族；去年中，蔡佩君的堂兄｜｜前寶成工業總經理兼裕元工業執行總經理蔡乃峰，同時從這兩個重要位子退位，如今只擔任「寶成工業副董事長」一職，其中裕元工業總經理更直接由蔡佩君接下。

就像一般家族企業一樣，寶成成立之初，以蔡其瑞為首，弟弟們包括二董蔡其建、三董蔡其能和小弟蔡其虎，還有大房大哥的長子蔡乃峰，大家都一起共事。在寶成快速成長時期，這些兄弟、姪子們各司其職，相互幫忙，才成就今天的寶成王國。

有人形容，十二年前剛回國時的蔡佩君，就像當年清朝盛世的雍正王朝，面對兄弟親族之間的挑戰，處境之嚴峻，不言而喻。最後雍正逐一清除所有障礙，一統江湖，也開啟了雍正與乾隆的盛世。

據一位高層透露，這波人事改革，除了老臣大調整之外、所有經理級以上，異動的人數高達三分之一，是寶成創立以來最大幅度的人事改革。甚至因此付出慘痛代價，據鞋業同業指出，一年前就傳出ＮＩＫＥ的訂單流失，可能與這一波大換血有關。

對此，寶成發言人何明坤表示，近兩年來，經理級以上主管離職或退休比重約七％，至於職務調動比率，則不便透露。

蔡佩君也坦言，坐上執行長的位子，壓力真的很大。她說：「在會議上，一下子所有的人都等著聽你的看法，聽你的指令……」但她都一一承受下來。

四十五年前，從鹿港小鎮上的家庭代工廠發跡，當時光是鹿港，就有上百家像寶成這樣的小工廠；但四十五年後，寶成不僅早已是全世界最大的鞋廠，產能遙遙領先其他同業，而且就像鴻海一樣，生產基地隨著業績成長不斷拓展，從中國、到越南、印尼、墨西哥、印度，甚至連非洲都已經有寶成的生產線。

但劇變，也從這裡開始！

過去五十天裡，寶成接連遭逢兩次四十五年來最嚴厲的考驗。四月中旬，寶成位在中國的東莞廠首先出事，上萬名的員工在廠區前大規模罷工，原因是為了寶成在社會保險金的投保額度問題；事隔一週之後，蔡佩君終於拍板，點頭答應足額提列，但也將為此付出極大代價｜｜今年第二季，在香港掛牌的裕元工業財報確定將會虧損，而往後的提列方式，至今還在與北京當局溝通中。

東莞廠的事件方歇，五月中旬，越南排華暴動，又讓佔據寶成營業比重超過三成的越南廠停工，在短短一個月內，寶成有超過五成的工廠產能停擺，這在以產能、交單為主的製造業，幾乎是難以承受的痛。

根據︽華爾街日報︾報導，當時東莞廠一停工，佔寶成營收比重將近三成的最大客戶｜｜美國ＮＩＫＥ公司已經將訂單轉移給其他廠，一時之間，「寶成掉單了！」的傳言四起，骨牌效應連續發酵，在在考驗著公主的危機處理。

最大巨變

掉單、罷工 考驗接踵而至「當時我親自寫信給重要客戶，每兩天就update一次東莞最新進度讓客戶知道，甚至請教他們的想法。」事隔一個多月後，蔡佩君於端午節前夕接受︽今週刊︾獨家越洋採訪，首度對外公開當時的處理之道。

親自跳上第一線，與客戶溝通，是這位年輕的國際企業掌門人危機處理的第一課。蔡佩君說，第一時間她甚至直接拿起電話，打給這位重要客戶，開門見山地問，「你真的要抽單嗎？」隔著太平洋，電話那一頭的回應也很明快：「沒有，我們幫你發新聞稿澄清。」蔡佩君也首度明確表示，目前為止，寶成並未發生重要客戶掉單的情形，一切都是市場傳言。

十二年前，︽今週刊︾採訪團隊曾經赴寶成台中總部，獨家專訪寶成董事長蔡其瑞，當時寶成的市值才剛破千億元大關，而剛剛從美國賓州大學華頓商學院學成歸國、站在父親蔡其瑞身邊學習的蔡佩君，清湯掛麵的模樣，幾乎沒有說話，乖巧的個性讓人印象深刻。

但十二年的歷練，讓這位當年的「小女生」已經蛻變為成熟、足以獨當一面的集團領導人，面對這場寶成史上最大風暴，她坦言這是「嚴峻的挑戰」，沒有人遇過，當時第一天她就從上海飛到東莞坐鎮，並立刻打電話給「總裁」，也是寶成王國的創辦人｜｜爸爸蔡其瑞討論。

爸爸，永遠是公主心中最深的依靠。直到今天，只要遇到問題，蔡佩君第一時間的反應還是打電話給爸爸，儘管爸爸給的不見得是直接的答案。例如去年五月，香港的裕元工業就因為人工成本不斷上升，被港交所發佈「獲利預警」，股價在兩個月內跌掉三成；當時焦慮的蔡佩君也是打電話問爸爸，「股價天天跌該怎麼辦？」

傳承智慧

總裁毫不保留 傳承﹁自在﹂經營哲學沒想到蔡其瑞淡淡地說：「營運起落都要平常心，每天還是要吃飯睡飽。」爸爸的這一席話，給蔡佩君的不只是當下的信心，還有面對巨變下的經營哲學。或許，經營者心中的「自在」，才是企業永續經營之道。

但這次東莞罷工之後，外界對寶成有「第一時間決斷力不足，決策延宕」的批評，蔡佩君坦言，這是一場必須顧全「過去、現在與未來」的決策，未來，寶成會更認真傾聽員工的訴求、聲音，也會更加快策略目標。

蔡佩君是爸爸蔡其瑞四十歲才生下的長女，備受寵愛，父女感情更是好到沒話說，至今，蔡其瑞還是每天打電話給蔡佩君；蔡其瑞說，也曾經煩惱沒有兒子接班怎麼辦，但如今看來，「Patty做得很好，比我還要好。」從小就被以企業接班人的方式養成，寶成的員工形容，蔡佩君剛回國時，沒有自己的辦公室，她的辦公桌就擺在蔡其瑞辦公室的門口、兩位祕書旁邊，不知情的人，會以為蔡其瑞有三位祕書。

蔡佩君每天跟進跟出，幫蔡其瑞整理資料，只有在重要客戶來訪時，蔡其瑞會把她拉來介紹一下，介紹完，她又默默坐回自己位子上做事。

「『總裁特助』的名片，我一拿就是十年！」蔡佩君說；這十年不是平白地過去，她在旁邊看著，越來越瞭解這個爸爸和叔叔、堂哥們一起親手建立的鞋業王國，裡面有多少馳騁沙場、開疆闢土的動人故事。

爸爸對公主的愛護之情不僅於此；由於蔡氏家族佔寶成持股超過五成，其中，蔡其瑞這一脈，又佔整個家族持股將近六成；換句話說，蔡其瑞用兩道大鎖，將蔡佩君的「共主大位」，緊緊鎖住，牢不可破。

也因此，公主的鐵血改革大業，才能毫無後顧之憂地持續進行下去。

連砍三刀

蔡佩君﹁共主大位﹂更顯穩固兩年下來，大臣陸續退位，而蔡佩君的身邊，則出現了一批幕僚群，成員包括出身金融業的吳邦治、出身科技業的戚道協，以及一群年齡與蔡佩君相仿的年輕人。這群年輕人多半是從當時寶成轉投資精誠科技、精英電腦時，所認識的科技人共同組成。

如今位在寶成台中台灣大道︵原中港路︶上的總部大樓，頂樓二十三樓是公司的董事會，主要成員還是蔡佩君的爸爸、叔叔們，而往下一層二十二樓，就是蔡佩君和這群年輕幕僚的辦公室。也因此，近年來，「二十二樓」已經成為寶成員工口中的「最高指導中心」，集團所有的決策、動作，都從這層樓發出。

「我有鐵血嗎？但我承認，我很有毅力。」蔡佩君直率地說，自己不僅毅力十足，而且，絕不放棄。

美國管理大師哈默博士在︽企業再造︾這本書中說，企業的改革大業有如啟動的列車，一旦開啟，就必須徹底、根本，不能停止。

公主的第二大刀轉向寶成的轉投資，這些轉投資中，有的賺錢，有的虧了一屁股，例如科技業中原本由蔡其瑞家族投資成立的龍騰光電、精成科技、精英電腦等，都是寶成蔡家十幾年來的「痛」，在蔡佩君逐漸掌大權之後，首要之務，就是切除毒瘤，可以賣的就賣，可以切割的就切割。

一位寶成內部主管表示，蔡佩君的原則很清楚，就是「回歸本業」，本業只有兩項，就是製鞋和零售通路，其他的投資，包括房地產和金融，這些雖然可以為集團帶進穩定的收益，但就是僅止於財務投資。例如在通路上，過去寶成在中國最多擁有一萬多家零售據點，但始終賺不了錢，後來，蔡佩君花了不少心力整頓，才發現過去根本沒有建立電腦系統，總公司對各據點每天的進銷貨根本無法掌握，亂成一團。

成效初現

寶勝國際終於由虧轉盈

後來她親自盯梢，建立ＩＴ系統、用對的人，並且大砍不賺錢的門市，如今只剩五千多家據點，整頓告一段落，今年第一季財報開出，負責零售通路的「寶勝國際」由虧轉盈，小賺新台幣三百萬元。

大刀闊斧整頓終於冒出新芽，更堅定蔡佩君一路往下的決心。緊接著，她再度揮刀指向越南與印尼的廠務，據瞭解，過去兩年，蔡佩君花最大心力的地方，就在越南。

寶成很早就嗅出陸幹在管理上的問題，於是，幾年前，寶成開始在台灣各大學挑選越南僑生進行訓練，畢業後直接回到寶成越南工廠服務，落實「在地化」管理，也因此，在這次越南暴動中，寶成廠區有許多當地幹部跳出來維持秩序，受傷不大。

每天花逾十二小時在工作，若在外地巡廠出差，因為是睡在宿舍，常常連睡覺前都還在討論工作。五月下旬，︽今週刊︾採訪團隊甚至目睹蔡佩君的座車，一直到晚上十點零三分才駛離台中的裕元辦公大樓。

不累嗎？公主當真夜不眠？蔡佩君說，自己當然會偷閒，看電影、逛街買衣服，但在工作上，永遠正面思考，永遠鼓勵員工，這是領導人責無旁貸的責任，也是她的使命。

三十五歲時的你，正在做什麼？按時打卡上下班？戀愛、還是結婚，蔡佩君選擇了一條不一樣的人生，當外界把「富二代」、「權貴」的頭銜冠在她頭上時，她無暇辯駁，因為她正要飛往紐約，此行要去確認訂單、穩定與重要客戶的關係。

「我很珍惜在這麼年輕的時候，有這麼大的舞台！」燈光已經亮起，在所有人的熊熊目光檢視下，在集團才要逐漸走出巨變的陰霾下，在高度壓力下，她沒有悲觀的權利，毅然踏上飛往紐約的班機，公主的下一個挑戰，正在不遠處等著她。

鐵血公主整頓三部曲

第1招 大換血

撤換郭泰佑、龔松煙、蔡乃峰等三位總經理

郭泰佑

原職 前第一事業群總經理（即NIKE產品線總經理）現況 改擔任成衣部總經理，訂單僅剩原NIKE的五分之一

龔松煙

原職 前第三事業群總經理（原Reebok產品線總經理）現況 改擔任鞋合資事業總部總經理，負責集團轉投資的欣錩鞋業合資公司業務

蔡乃峰

原職 寶成工業前總經理兼裕元工業執行總經理

現況 寶成工業副董事長

盧金柱

原職 前第二事業群總經理（原adidas產品線總經理現況 改任供應鏈總經理，媒體報導因與第二代溝通良好，改任寶成工業總經理

大將們紛紛賣股

——寶成大股東持股轉讓狀況姓名 身份 2012/1

實際持股

（張） 2014/4

實際持股

（張） 持股減少

（張）

盧金柱

（含家族） 總經理 7049 2661 4388 詹陸銘 董事之法人代表人兼總經理 2096 386 1710

龔松煙

（含家族） 總經理 3844 2358 1486

郭泰佑

（含家族） 總經理 2024 858 1166

第2招 專注本業

最近5年陸續處分科技、房地產、

融等與製鞋無關的轉投資

標的 股數增減

（萬張） 持股比

增減（％）

寶元數控 -5.1 - 85.41 兆豐金控 5.5 - 0.02 精英電腦 -8.5 -1.01

龍騰光電 持股全數出清

精湛亞太建設 持股70％全數出清華一銀行 持股67％全數出清精成科技 持股40％全數出清註：兆豐金控持股張數雖上升，係因公司辦理增資所致，實際持股比率減少。

資料來源：寶成財報，《今週刊》整理

第3招 大舉招募

在地人才

以台灣作為人才訓練基地，將越南、印尼等當地人才送到台灣訓練，訓練完再回到越南等生產基地擔任幹部，落實在地化。

全球最大製鞋廠家族開枝散葉——寶成蔡家家族圖

蔡裕元

大房 蔡其仁 寶成工業副董事長

蔡乃峰

許淑純（妻）育有兩子

二房

集團總裁

蔡其瑞

黃淑滿（妻）

寶成集團執行長

蔡佩君

寶成董事，集團財務部

蔡明潔

蔡依珍 美國醫院實習

寶成工業董事長

蔡其建

林麗美（妻）

執行長辦公室執行協理

蔡明倫

另有一子一女

蔡其能

許梨敏（妻）

寶成董事會副協理級特助

蔡乃政

裕元酒店財務部

蔡佩真

另有二女

裕元教育基金會董事

蔡其虎

謝淑娟（妻）

冠西電子董事長

蔡乃成

另有二子

35歲單身公主的神祕感情世界集團市值超過2500億元，全球擁有逾42萬名員工，這位35歲單身公主的感情世界，永遠是外界的焦點。

曾經，爸爸蔡其瑞對蔡佩君接班最大的擔心不在能力，而在婚姻路。不止一次，蔡其瑞請人幫忙介紹，但友人總回答：「誰家兒子娶得起她？」聽得當爸爸的更憂心了。

但這一次，我們問起，蔡其瑞揮揮手說：「我不知道，我不能說……」似乎略有苗頭，而且蔡其瑞還開起條件，「希望未來佩君的另一半能協助她的工作」，疼惜女兒的心，展露無遺。

倒是蔡佩君低調許多，她笑笑說：「你們說我鐵血，還有誰敢追我啊？一切看緣分，如果有好消息，你們一定會知道，祝我找到幸福吧！」

讓全台食品業全面淪陷的強冠企業，半年就賣掉七百多噸餿水油提煉而成的「香豬油」，流入一千二百多家食品與餐飲業，強冠董事長葉文祥背後究竟有何不為人知的祕密？

撰文‧梁任瑋、賴若函

一個原料逐年飆升的產業，如何在吃緊的成本中「榨」出利潤？這個問題，在強冠董事長葉文祥心中顯然只有一個答案，就是犧牲消費者的健康，換取公司獲利連年成長。

今年，是豬隻減產導致提煉豬油成本增加的一年，在食用油脂廠商一片哀號聲中，強冠營收與利潤卻可以逆勢成長，從二○一二年到一三年，毛利率從一二％，一路攀升到一七％；每股稅後純益更從一．六六元，站上二．七五元，讓不少食品油脂廠自嘆弗如。

小公司起家 搭上烘焙業爆發潮賺飽飽「食用油脂廠商獲利率並不高，其獲利來源，主要來自廠商是否能有效降低加工精製過程的成本。」在強冠企業的年報中也坦承，食品油脂業有一定的設備投資門檻，且受原物料價格影響大，獲利率很低，所以想要維持穩定的獲利，必須透過製成技術改良。

然而，面對艱困的經營環境，葉文祥卻選擇用最惡劣的手法欺騙客戶。理論上，豬油應該是由廠商向屠宰場購買豬脂、組織，並委託炸油業者製成原料油，再進行精製、加工調和而成各式油品。不過，葉文祥卻大量收購低價的餿水油取代相對高價的豬油，以偷天換日的手法，讓強冠的獲利宛如坐上直升機。

究竟強冠利用低廉的餿水油製造香豬油已經多久尚不得而知，以這半年就賣掉七百多噸的數字估算，強冠賣愈多，賺愈大，至少獲利超過千萬元。

更可惡的是，強冠銷售給食品業者的桶裝豬油價格還比行情貴，從中賺取的價差更驚人；也難怪，從一九九八年即申請股票公開發行的強冠，這幾年營收扶搖直上，似乎有意朝上市櫃之路邁進，以近三年來說，強冠每年營收都有十五至十六億元，直到此次惡行被揭發，外界才發現，亮麗的財報是建立在黑心的基礎之上。

事實上，現年六十一歲的葉文祥，家族皆從事食品加工業，三十年前即前科累累，曾進口過期奶粉重新包裝，再販賣給消費者；後來東窗事發，葉文祥才接下堂哥的公司全統油脂廠，並改名為強冠，僅食用油部分沿用「全統」品牌。

強冠一九八八年成立時，資本額僅一百萬元，只是高雄鳥松一家小經銷商，從事油脂買賣；隔年葉文祥為了擴大規模，才轉到高雄大寮目前的生產基地，開始生產豬油、牛油、椰油、棕櫚油、人造奶油等。強冠搭上台灣烘焙產業加速發展，二十多年來規模愈做愈大，也陸續在大寮買下工廠當倉庫，去年中還買下一個占地一千九百坪的汽車回收廠，準備繼續擴廠，顯見葉文祥在油脂業賺進不少錢。

拿日商背書 優良商人蓄意用劣油混充強冠目前在台灣人造奶油及精製油脂製造領域的市場占有率高達二○％，資本額也擴充至五．三億元。為了增加下游餐飲業者的信任感，強冠也經常強調股東結構中包含日商三井物業株式會社與月島食品工業株式會社。除了拿日商背書，公司網站也宣稱通過ISO9001、ISO22000等食品安全管理系統認證，以及食品ＧＭＰ良好作業規範認證。但強冠私底下卻混充餿水油為豬油販賣給食品業者狠賺暴利，黑心程度不輸給去年爆發假油風暴的大統、富味鄉。

高雄衛生局食品衛生科科長魏任廷表示，強冠是南部知名廠商，衛生局每年都會到廠內進行至少一次的稽查；但由於稽查只看工廠的製造流程，沒有針對油品檢測，因此無法得知油品有無問題。

在這次南部打擊犯罪中心破獲餿水油前，高雄市衛生單位過去一年來曾至強冠查廠六次，都未發現強冠生產劣質豬油。不過環保局從一一年開始，就因為強冠排放廢水累計裁罰四十八萬元，最近一年又因三次放流水不合格，被罰六十萬元、勒令停止食用油精煉程序，但強冠不知悔改，持續製造黑心豬油販售。

檢警近日公布證據透露，強冠採購部門早知道郭烈成的油品有問題，強冠副總經理戴啟川還多次與郭烈成議價，以每公斤二十至二十三元不等賣出，甚至還曾對郭說，「你的油品像警示股，賣別人也不好賣。」證實早知對方的油品不能食用。

一一年，憑藉食用油脂加工大廠的規模，葉文祥還獲得中華民國優良商人金商獎，對照如今賣黑心油的惡劣形象，這一切顯得格外諷刺。

葉文祥

出生：1953年

現職：強冠企業董事長

經歷：全統油脂廠廠長

學歷：聯合工專（現國立聯合大學）機械工程科家庭：已婚，育有一子一女

鴻海四兆帝國的接班大業即將啟動？

過去被外界認定是浸淫文創、不想接班的郭台銘長子郭守正，首度對外告白：「我要爭取接班！」一句話顛覆了外界原本的想像。

在父親巨大身影下，《今周刊》首度揭開他的神祕面紗，這位首富之子，行事作風平民，他常搭捷運，一件POLO衫穿了多年，一只公事包拎到泛黃起毛，還捨不得丟。

這位昔日的文青，能否成為鴻海帝國接班人？

撰文‧劉俞青、梁任瑋

研究員‧黃家慧

如果在台北捷運車上，看到一位身高一八三公分、長相酷似鴻海集團董事長郭台銘的年輕人，手上拎著一只泛舊的公事包，和朋友有說有笑地一起搭車，別懷疑，他是郭台銘的兒子郭守正。

沒有錯！這位將來最有可能承接父親鴻海帝國的首富之子，就和你我一樣，穿著尋常的POLO衫，偶爾也搭乘大眾運輸工具上下班。

在父親召喚下，郭守正決定扛下重責大任，將鴻海重返３Ｃ零售通路的指標案──「台北資訊園區」這個案子做好。他的第一張成績單，是他取得父親肯定的重要關鍵，也是他未來能否接班的關鍵一役。

入秋的十月中旬，外頭陽光還是很熾熱，台北市新生南路上的「台北資訊園區」（外界稱「台北秋葉原」，郭守正定位為「三創生活園區」）大樓前，一輛大型吊車在陽光直射下，正吊起一落落的鋼架；走進大樓裡，每個櫃位上，各個小型裝潢工程也正如火如荼地進行。一切的趕工，只為了十二月底、耶誕節前將開始的試營運。

「這裡還要裝上ＬＥＤ燈、那邊要裝觸控儀板……」一樓賣場裡最大的櫃位是「中華電信」，負責裝修的設計公司人員在現場指揮，工人正不斷把許多ＩＣ板搬進來。

「Jeff天天在這裡盯場，他盯很緊。」一位現場的工作人員表示。

員工口中的「Jeff」不是別人，就是郭守正。他不只親自在現場盯進度，而且是從賣場的定位規畫、招商、到最後的營運，全心投入，甚至在大樓還沒有完工前，他索性就在旁邊租了一間臨時辦公室，當作他的臨時調度中心，員工跑進跑出也比較方便。

「我們確實都在這邊全面趕工。」鴻海公關室主任朱文敏證實。團隊全面待命，不敢稍有閃失，也反映出郭守正心中的焦慮與在乎，因為這是他返回鴻海集團的第一役，這一仗，全部的人都睜大眼睛等著看。

「台北資訊園區」是二○一○年六月，鴻海集團旗下的三創數位公司與台北市府正式簽約的ＢＯＴ案，總投資金額為三十八億元，由三創數位取得五十年的營運權。

他，回鴻海擔任要職這個「特助」不一樣 可以代表鴻海簽約、致詞原本三創數位董事長是由賽博數碼董事長張瑞麟擔任，而郭守正則是在一二年下半年，悄悄回到鴻海集團，並且在父親郭台銘欽點、郭守正自己極力爭取下，決定從鴻海失敗過多次的「通路賣場」出發。父親的安排，無非是希望給郭守正多一點揮灑空間。

花了三、四個月的時間，郭守正與前董事長張瑞麟交接，並且在去年一月，「台北資訊園區」上梁典禮上，郭守正首度以三創數位董事長頭銜現身，外界認定，這是他回到鴻海體系、準備接班的第一步。這一年他三十七歲，距離他回來台灣，已經整整九年。

「在我心中，我從來沒有離開過，我一直都在鴻海。」接受《今周刊》專訪時，他首度澄清。

今年三十八歲的郭守正，讀到國中時在郭台銘安排下，赴美念書，在加州大學柏克萊分校念工業工程管理學系。○四年回國，與在美國念書結識的妻子黃子容結婚；回國後，他看準趨勢，選擇在文創領域中創業，但外界不知道的是，同一時間，這位王子也捲起袖子，在鴻海深圳工廠裡一待就是好幾年，所有「接班」該有的歷練，他一件沒少過。

我們訝異這段從來沒有對外透露過的「基層經歷」，郭守正揮揮手說「這其實沒什麼。」除此之外，郭守正在集團內的頭銜與職務，也越來越浮上枱面，除了擔任三創數位董事長，他同時在集團內擔任「董事長特助」。雖然郭台銘有多位特助，但是郭守正這位「特助」，畢竟不同於其他人。

去年三月，他首度以「富士康科技集團董事長特助」的身分，在北京與樂視網簽約合作，不僅在中國媒體見證下，在合約上親筆簽下自己的名字，更是第一次在公開場合，代表鴻海集團上台致詞。儘管這場簽約活動因為在中國進行，在台灣沒有引起太多媒體注意，卻是郭守正邁向接班之路的里程碑。

差不多就在同一時間，郭守正還提筆寫了一封信，向他過去在文創公司的同仁們告別，信中提到，時候到了，他必須「回去」承擔一些責任；但同時他也再三保證，過去他開設的這些文創相關公司，業務不會縮減，請大家放心。

「郭守正要接班？」這個問題令外界好奇，在鴻海內部，當然更是高度敏感。有人揣測，是否郭台銘已經積極為接班展開布局？其實，連郭台銘自己對外，針對「接班」一事，在不同時間點、不同的心情下，他的說法也都反覆不一。

○八年金融海嘯之前，他曾具體地說：「今年四月一日，我將退居第二線。」到了小女兒妞妞出生，他開心地說，「要一直拚到妞妞出嫁。」而最近，他短短時間內又反覆兩次，一次說「自己很快要退休了，要交棒給年輕人。」一次又說「不會很快退休。」郭台銘究竟要何時退休？要如何退休？答案至今仍只有「他」自己心底最清楚，他嘴裡的說法也許不一，但「作法」或許透露了些許端倪。

過去八年，郭守正是快樂的文創人，他優游在自己文創的世界裡，成立「藝墨文創管理集團」，旗下有電影發行公司、出版社、動畫公司，也做電視製作，也確實闖出一些成績，例如他出資拍攝的電影《奇蹟的夏天》，就曾經得過金馬獎最佳紀錄片獎，但也賠掉不少錢，燒掉許多資源；得失之間，有著他對文創的熱情與付出。

但也許是時候到了，也許是父子間的默契，最近兩年，郭守正接班的「事蹟」越來越多，他邁開步伐，一路從遠方一步步走近郭台銘的身邊。

他，得拿出本事服人郭董告誡：「你沒有戰功，我要怎麼給？」除了一肩扛起「三創生活園區」的營運大任、代表鴻海對外簽約之外，內部人士透露，只要和數位內容、通訊相關的業務，包括這次４Ｇ的標售，與最近可能重燃希望的中嘉案，郭守正都是專案小組的成員之一，參與研議，然後再向專案負責人、也是亞太電信董事長呂芳敏報告。據一位友人透露，就連鴻海在日本的堺工廠事務，郭守正都有參與，由此可見，郭台銘想讓這位長子多多見習、接受各種磨練的用心。

但在父親的心底，這個每年全球四兆元營收、一二○萬名員工的帝國江山，要交給專業經理人？還是郭守正？郭台銘在內部會議上不只一次說過：「你要有戰功我才能給，你沒有功，我怎麼給？」甚至一急起來，直言：「你這個人啊，怎麼教不會！」屬虎的郭台銘教訓兒子，一句句，或許令人氣餒，但卻是愛之深，責之切，是父親對兒子的殷切企盼。「接班」兩字不說出口，但周邊人都感染了氣氛。

這三、四年來，鴻海集團架構悄悄變化，「邦聯制度」隱然成形。如網路連接事業群切割成立ＦＩＴ，由鴻海老臣盧松青帶頭負責；電信業務由亞太電信呂芳敏領銜；做ＰＣＢ的臻鼎、做ＬＥＤ的榮創，都陸續獨立切割。

郭台銘讓各種業務、老幹新枝都各有一片天，未來，鴻海將逐步轉型成為控股公司，讓專業經理人各擁一片天，但集團由控股公司的形式掌控各事業群，郭董如果有一天退休了，是不是會把核心控股公司──「鴻海」留給兒子郭守正負責？答案只有他自己心裡清楚。

他，低調不愛出鋒頭被不認識他的同事當維修工人 也不以為意郭守正，身高一八三公分，他站在那裡，不用開口，活脫就是郭台銘的翻版；但除了外表，他幾乎沒有一處像郭台銘。

「Jeff不快樂！」父親巨大的身影，從來沒有一刻不在郭守正的心底。一位他多年好友直言，從小，郭守正幾乎是在「父親缺席」的環境下長大，郭台銘自己也坦言，鴻海創業前三年，他幾乎每晚都睡在工廠，那時郭守正才兩、三歲，正是啟蒙的年紀，郭守正在母親林淑如一手照顧下長大。

當時家裡經濟還很拮据，這也養成郭守正從小節儉的性格，直到上了小學，郭台銘才買第一間房子。

從這裡也可以理解，為何他會喜歡坐捷運、衣著樸實了。據友人透露，有時和郭守正一起搭捷運，他對一路可以不被認出來，感到小確幸。在朋友眼中，他是溫暖善良的大男孩，只要談到自己喜歡的文創、電影，話匣子一開就停不下來，他愛看書，更愛電影，信手拈來，可以大聊許多冷門的外國電影。

但多數的時候，他都低調不多話，「缺乏存在感」到幾乎讓人忘了他的存在，曾經有一次，甚至被不認識他的同事，當成來修影印機的工人，他也不在乎，捲起袖子真的換起墨水匣來。

但兩年前開始，這個大男孩的人生，有了明顯的變化。郭守正擱下熱愛的文創，越來越走進爸爸主導的「鴻海帝國」，外界用「接班」、「王子」形容他，在這個以製造業起家，所有成本必須計算到一角、一分的世界，與他過去熟悉的文創領域有著天壤之別。

一開始，郭守正上班，延續過去在文創公司一樣，每天早上穿著大件的POLO衫、過膝的短褲，腳上穿著球鞋，踏進鴻海位在新北市土城總部五樓的「總裁辦公室」，和身邊一群穿著標準襯衫加西裝褲的鴻海高階主管，顯得很不一樣。

如果當天早上有會要開，他在開會前不久才踏進辦公室，開完會就離開辦公室。有時「郭董」臨時要找他，還要叫人打手機問他人在哪裡，這在治軍嚴謹、號令天下的鴻海裡，也讓人有些側目。

但認識郭守正的人都知道，他絕對不是拿喬，或自以為是。這位「小王子」為人客氣溫和，「幾乎沒有看過他發脾氣」，會有這樣和鴻海人截然不同的行事風格，純粹只是還沒適應鴻海文化罷了。

他，歷經陣痛磨合期回答郭董不滿意 要他當四百員工面前「罰站」郭守正當然也察覺這之間的落差，他一度和他的好友、宏碁電腦創辦人施振榮的二兒子施宣麟（目前自行創立運動行銷公司）一起自嘲：「我們是接班失意二人組。」「但無論如何，Jeff心中最在乎的永遠是父親，所以，他回來了。」他過去的合作夥伴在旁觀察說。

好友說，只要爸爸一句肯定，郭守正就會很開心，他的個性單純善良，也不諳商場險惡。所以，即使明知有明顯的落差，但郭守正終究是歸隊了。

歸隊之初，這對父子都經歷一段陣痛磨合期。

有一次，郭台銘在土城總部的大禮堂，召開三、四百人的大型會議，由郭台銘親自主持。郭董開會喜歡點人起來回答問題，如果回答不滿意，就會要人站著開會。那天剛好點中了坐在第一排的郭守正，郭守正立刻起立回答，但答案顯然讓郭董不甚滿意，只見郭台銘不假辭色，按照往例直接說：「你站著！」就這樣，郭守正在好幾百名同仁面前，足足站了二十分鐘。

類似的經歷還不止一次。又有一次，由於鴻海召開重要會議都有專業攝影師全程錄影，而這群攝影師團隊的負責人就是郭守正。偏偏當天會議的攝影師，肩上架著攝影機不拍發言人，而是對著郭台銘猛拍，郭台銘說了兩次，攝影鏡頭還是不動如山，郭董一時火大，又是叫負責人郭守正「去罰站」。

「總裁不是不留情面，他只是要告訴大家，在鴻海，『王子犯法與庶民同罪』，Jeff絕對沒有特權。」一位曾經長時間待在郭台銘身邊的人觀察。

他，慢慢學會算成本辦公室租不出去 才知「不是有設計感就值錢」郭董的態度如此，屬下大將當然也「公事公辦」，這是鴻海既有的文化，卻也讓郭守正經歷了震撼教育，其中最重要一堂課，就叫「成本概念」。

例如去年他回歸集團後，包括三創在內所有他負責的公司，都陸續搬回台北內湖鴻海大樓，其中三樓、五樓都是由郭守正的公司向鴻海承租。

但後來由於人員有所調整，因此有部分辦公室的空間剩出來，郭守正就想把這些騰出的空間轉租給在同一棟大樓的亞太電信。由於文創出身的底子，因此這兩層樓的裝潢都比其他樓層顯得較有設計感，郭守正因此認為，可以略微提高一些租金出租。

沒想到，精打細算的亞太電信卻毫不領情，覺得過多的裝潢對營運一點都沒幫助，更不想以較高的租金承租，因此拒絕了郭守正。至今，這些辦公室還是空在那裡，也讓郭守正領教了鴻海嚴控成本的概念另有一次，三創承作台北花博夢想館的部分業務，其中有一部分３Ｄ投影設備，需要提供一百台的大電視，當時郭守正請集團內負責該業務的同仁幫忙，對方也承諾沒問題。但不知是彼此認知錯誤還是溝通不良，活動結束後，該部門按照定價，寄來帳單，讓郭守正驚覺，「原來不是贊助，是要給錢的。」幾次下來，郭守正也慢慢學會進入狀況，例如這次的重頭戲──「三創生活園區」，根據參與的人士透露，郭守正學著抓緊成本，原本要用歐洲進口的木架，台灣製的價格只要歐洲進口的三分之一，他開始懂得從善如流，乖乖照辦。

而過去以鴻海人的標準，顯得「有些閒散、不算勤快」的個性，在這次主導負責秋葉原的案子時，也全部消失無蹤，郭守正不僅戰戰兢兢，甚至以前難得見到的焦慮，都寫在臉上。

「這個案子前後不知改了多少次，每一次，都是Jeff全力投入。」三創數位的員工透露，郭董私底下對郭守正的殷殷關切，在這個案子中顯露無遺。據透露，郭守正規畫的每個版本，郭台銘不僅親自看過，也都有許多意見，郭守正也都聽進去，並且盡量按照意見改善，力求把案子做到盡善盡美；而父子情深，在籌辦園區的過程中，彼此心中也都有許多感受。

他，越來越進入狀況郭台銘對他要求嚴格 但也會適時幫他一把不過，枱面上，郭董還是郭董，據了解，其中還有一段插曲，去年底，由於「台北資訊園區」的投資金額不斷追加，財務有些緊迫，依鴻海規定，各子公司財務必須各自獨立負責；但按照三創數位的資本、營運計畫，對銀行負債已經到頂，最後不得已，在不得違反鴻海內規的情況下，由財務長「錢媽媽」黃秋蓮跳出來，提出一個權宜之策，就是由母公司鴻海背書保證，才讓銀行點頭願意提高對三創的貸款金額；但這筆追加的負債，還是記在三創的頭上，未來還是要郭守正自己還清，老爸可是不幫忙。

這就是郭家父子，彼此都在乎對方、深愛對方，但在父親建立的龐大帝國底下，一切得照規矩走。按「郭董事長」的規定，只有立下戰功者，才論功行賞；但在「郭爸爸」的心底，多麼想多幫兒子一把、推他一下。而當兒子的，縱使對軍令如山的公司制度再無奈，都得從千里之外歸隊，接下父親的使命。

這對父子繞了一大圈，最後能否心靈交會，時間，會證明一切；這位外表溫和的王子，能否接下虎爸的帝國霸業，五十五萬名股東拭目以待。

郭守正

出生：1976年

現職：三創數位董事長、永齡慈善、教育基金會董事長、鴻海董事長特助學歷：美國加州大學柏克萊分校工業工程管理學系家庭：2004年與妻子黃子容結婚，育有３子１女按「郭董事長」的規定，在鴻海只有立下戰功者，才論功行賞；但在「郭爸爸」的心底，多麼想幫兒子一把。

這對父子在繞了一大圈之後，能否心靈交會，時間會證明一切。

鴻海帝國拓展新業務郭守正進入接班梯隊── 集團目前事業體與負責人

郭台銘

３Ｃ零售通路

郭守正

電商通路

蔣浩良

數據中心、雲端計算

吳惠鋒

消費性電子

戴正吳

連接器、零組件

盧松青

平板電腦、電子書

陳振國

富智康、手機

池育陽

總財務長

黃秋蓮

面板

段行建

生技醫療

吳良襄

電信、網通

呂芳銘

PC、NB

簡宜彬

機器人、蘋果產品

徐牧基

虎爸給虎子５大磨練啟動接班之路—— 近期郭守正參與鴻海重要事務

1.打造台北秋葉原

3C通路是鴻海的全新業務，郭台銘欽點郭守正打造高規格賣場、主導招商及開幕後的營運

2.與樂視網合作

代表鴻海與樂視網簽約，目前已與樂視網在中國共同合推超級電視3.搶標4G、入主亞太電信與事業群總經理共同主導參與投標，

並參與買家洽談重要會議

4.接掌永齡慈善基金會、永齡教育基金會鴻海透過永齡基金會從事慈善與教育活動，郭守正將代表郭台銘出席基金會活動

5.收購中嘉

與事業群總經理共同研議收購事宜

整理：梁任瑋

老爸鋪路文青變帝國王儲── 郭守正大事紀

遇見趨勢

投入數位內容

1988年

國中時，在父親安排下，赴美讀書

2001年

與黃子容在好萊塢共同成立獨立製片公司Cherry Sky Films

2004年

返台與黃子容結婚

在父親同意下投入文創，成立首映創意（動畫公司）

2005年

創立山水國際娛樂（電影公司）

2006年

出資拍攝電影《奇蹟的夏天》獲得金馬獎最佳紀錄片獎

第一個孩子出生

2007年

因為疼愛孩子，成立「故事島」故事屋成立「藝墨文創管理集團」（文創相關公司的母公司）

2008年

和王偉忠等製作人成立「風賦國際娛樂」

積極爭取準備接棒

2011年

7月「台北資訊園區」（三創生活園區）舉辦動土典禮，當時在集團內還沒有正式頭銜的郭守正意外現身

2012年

任「台北資訊園區」總規畫師，向接班之路挺進

2013年

出任鴻海子公司三創數位董事長，接下「三創生活園區」開發營運大任

「三創生活園區」上梁

6月，接永齡基金會董事長

停止多家文創公司營運

2014年/8月

賣掉絕色影城

2014年/12月

「三創生活園區」開幕

集團之外事業也有一片天

── 郭守正夫妻的創業成績公司 業務 資本額 職務首映創意 動畫製作 4.55億元 董事，妻子黃子容擔任監察人藝墨文創管理 肖像授權、

品牌推廣 2800萬元

山水國際娛樂 電影發行 8000萬元推守文化 圖書雜誌出版 7300萬元風賦國際娛樂 電視製作 600萬元 妻子黃子容擔任監察人故事島 教育服務 3000萬元

整理：黃家慧

何時交棒？郭董隨時有新想法── 郭台銘近年「退休與接班」發言20012008年交棒時，接班人必須有管理年營收500億元的實力，且每年要達到成長30%的目標2003 退休後，我要買個小島當島主20082007年尾牙，宣布鴻海下放權力給事業群，讓旗下12位總經理成為接班人2008年是我退而不休的一年我將退居第二線，從此只回答是非題2009除了蔣總（蔣浩良），其他幾位和我一樣，都近退休年齡了股價不回來，我就不退休2010 將一直工作到一歲女兒妞妞結婚為止2012我內心有個數字，不達目標不退休2014絕不輕言退休，也不能講要退居二線，不然股票又要跌了；但培養年輕人的方向絕不會改變不久後，我也快退休了，鴻海正在培養年輕人，我已經想好對策了！

鴻海已經在培養年輕人，未來將走向邦聯制，目前已有具體的對策

還不會這麼快退休

整理：黃家慧

Micromax，這家在西方並不有名的印度手機廠，先是打敗三星，後又攫取馬雲和孫正義的目光，共同創辦人之一接受《今周刊》專訪時宣示：兩年內要把手機賣到美國，變身﹁像蘋果一樣好的公司﹂。

撰文‧楊紹華

位於印度首都新德里西南方三十公里的古爾岡市（Gurgaon），最近的國際能見度提升不少。

首先，被稱為「金磚之父」的高盛資產管理公司前董事長歐尼爾（Jim O'Neill）在三月上旬造訪此地，他在隨後發表的文章中，宛若發現新大陸似地提及這座新興城市，「這裡已發展成區域性的工業中心，許多快速成長的科技公司在此聚集。」其次，去年在全球資本市場掀起滔天波瀾的中國阿里巴巴集團，以及阿里巴巴背後的重要股東：日本軟體銀行，似乎也已把目光掃向這裡；據《華爾街日報》三月中旬報導，兩家重量級企業正評估入股一家在西方世界名不見經傳的當地企業。

兩則訊息的共通點，都是它，印度手機市場的最新王者，Micromax。

根據統計，去年第四季，Micromax一共在印度賣出了四六○萬支智慧型手機，超越死敵韓國三星的四四○萬支；研究機構Canalys公司稍早前也公布一四年第四季調查結果，在印度手機市場，Micromax以二二％的市占率，超越三星的二○％。兩項數據說明，這家以供應零件給諾基亞起家的手機業者，如今已然成為印度手機市場的新霸主。

對Micromax來說，這個王冠代表著實質利益，印度是當前全球成長最快、最火熱的手機市場，估計一五年銷量將達一億支以上，僅次於美國、中國。對印度人來說，這是一個好不容易等到的驕傲，史上第一次，印度能有自己的本土品牌，打敗眾多外來競爭者，坐上龍頭。

手機產業、古爾岡市，標示著古老印度最具活力的新創能量，而Micromax儼然已是印度新產業裡光芒四射的搖滾巨星。《今周刊》排除萬難專訪共同創辦人拉傑．埃格瓦（Rajesh Agarwal），並成為獨家走進Micromax總部的台灣媒體；這家企業的成功模式與未來野心，某種程度，正為印度經濟指引一條站上世界舞台的新模式與新方向。

它，最懂印度人習慣分享音樂，開發大螢幕手機搶市「把微小的事情做到最好，就能發揮最大能量。」拉傑以不帶情緒的口吻說出這句話，這是他對企業文化的形容詞；更精準地說，這句標語，其實就是品牌名稱Micromax的由來：「Manage the micro best, and to reach the maximum.」成功之道，就是從品牌的命名精神開始。拉傑回顧創業以來的堅守原則：「○九年，我們賣出第一支智慧型手機，接下來的五年，我們只想著一件事：印度人究竟要什麼、印度人的需求是什麼？」蘋果創辦人賈伯斯曾說，消費者並不知道自己想要什麼，Micromax則是反其道而行，想盡辦法滲透印度人的心。「比起外來品牌，我們更了解印度人，這是成功的關鍵因素。」他肯定地說：「我們所有的產品設計，都是以印度需求為最優先指標。」拉傑認為，手機是非常個人化的商品，「它不像其他商品，美國人適用的設計，印度人不見得好用。而過去幾年，我們幾乎把所有心力專注於為印度人設計產品。」以一三年Micromax大膽選擇開發大螢幕手機的經驗為例：「那是一次非常成功的嘗試，當時，許多聲音仍然擔心大螢幕手機的市場接受度，但我們決定往這條路上走。」拉傑說明原因，並非洞燭機先地看出什麼了不起的大趨勢，而是單純從「印度人」的習慣做出決定：「印度人喜歡什麼？我們喜歡聽音樂，也喜歡影片、喜歡看電影。」喜歡精采分呈的影音，當然需要夠大的螢幕。

其次，「這也是重要關鍵，我們物超所值。」拉傑說得直白：「就是價格比競爭對手便宜。」舉例來說，就是用不到三千元的價格就可以買到一台四．七吋的智慧型手機。但他進一步解釋，在人數多達十二．五億的印度市場，便宜不單只是為了能夠在列強競爭中殺出一條活路，價格策略的背後，有著更深層的意義：「我們必須拓展印度的市場空間。」在印度，有多達六○％的人民仍然以農業為生、在農村裡生活，「這代表印度市場有四成的人住在城市，也有六成尚未開發的潛在顧客，他們的消費能力不那麼強。」價格夠便宜，才能把這群原本認定中的智慧型手機絕緣體拉進市場，「你可以說，Micromax成功擴大印度市場的大餅。」原來，他的價格策略，不是為了「殺出活路」，而是要在無人耕耘的市場裡「開出新路」。而這片新市場，現在儼然成為全球手機業者的兵家必爭之地，除了三星，來自中國、專攻新興市場的小米也已虎視眈眈，去年十一月推出售價不到一萬盧比（約五千元台幣)的紅米Note，也已宣布和印度最大電商網站Flipkart 合作搶攻市場。

它，大步創新局布局「印度製造」，擬定外銷新戰略同時，Micromax也已想定未來因應策略；「我們將以『內容服務』來鞏固領導地位。」拉傑強調：「在許多人的定義中，Micromax是賣硬體的公司，未來三年，我們希望能讓這個品牌添加內容服務的形象。」搶攻內容商機，以內容服務強化品牌認同，這個策略其實同樣能讓Micromax發揮「最了印度人」的超強利基。

在硬體上，拉傑認為「提高消費者感官體驗」仍是重點，「我們會繼續鎖定大尺寸市場，並且提供高解析度的螢幕及相機鏡頭產品。」論及硬體製造，拉傑也提到了印度當前如火如荼的「印度製造（MAKE IN INDIA）」計畫。

「這是政府政策，每個印度人都應該要參與其中，我們也一樣。很少人注意到，印度每年為進口電子產品所花掉的錢，幾乎跟進口原油一樣多！要救這個國家的經濟，就必須想辦法在印度製造電子產品。」目前，Micromax並未在印度本地製造，「但我們很樂意成為莫迪總理願景的一部分，和台灣、日本等國的業者合作，在印度製造。事實上，我想印度大有機會重演過去中國的製造業成功故事，我們有很龐大的境內需求，也有外銷出口競爭力。」在三月上旬舉行的世界行動通訊大會（MWC）中，Micromax董事長卡普爾（Sanjay Kapoor）宣稱將強化品牌的海外市場，計畫在未來三年內進軍八到十個國家。而拉傑給我們的願景，其實比董事長在MWC上的說法更具野心。

「目前我們只有外銷到四個國家（孟加拉、尼泊爾、斯里蘭卡與俄羅斯），外銷是必然的路，甚至是已開發的成熟國家市場。」他停頓了一下，若無其事地接著說：「比如，美國。」「我們正在鎖定美國市場！為什麼不？我們的確已經擬定計畫了，也開始有所動作。」雖然沒有具體時間表，但當本刊記者試探性的提問，「可能在兩年內攻進美國嗎？」拉傑的回答是，「很接近。」要轉型做內容服務、攻進美國等成熟國家市場，整體說來，拉傑也給我們最鮮明的願景：「你可以說我們在兩年內可以變成像蘋果一樣好的公司，這是我的野心；是的，Micromax的未來，要變蘋果！」

Micromax

成立：2000年3月

共同創辦人：拉傑．埃格瓦（圖）等４人主要營業項目：手機設計製造、銷售資本額：25億盧比（約新台幣12.5億元）

成立地點：印度德里

打敗三星，Micromax成為印度手機新霸主印度市場2014年智慧型手機銷售量

一年之間，可以發生多大的變化？去年初在深圳創業板掛牌的全通教育，股價在十四個月上漲近九倍，這家去年僅賺五千萬人民幣的公司，市值已達一千五百億元台幣。

它的故事，反映著中國力拱資本市場能讓醜小鴨變成天鵝的威力。

撰文‧楊紹華

三月二十四日，在用戶數超過三億人的中國手機通訊軟體微信上，瘋狂流傳著兩張照片。

第一張，背景是巷弄裡的破舊樓房，焦點對準樓房一角的一道立牌，上面清楚寫著七個大字：「全通教育歡迎您」；另一張，樓房的模樣雖然體面一些，但仍然無法用「現代」二字形容，樓頂上的「全通教育」四字，同樣帶有幾許早期商業招牌的復古情調。

在這一天，全通教育在深圳A股創業板的收盤價是三二○元人民幣；二十天前，這家公司的股價剛剛突破二百元，超越貴州茅台成為新一代A股股王，以去年底股本九七二○○千股計算，市值超過一九四億人民幣，逼近新台幣千億元。而三二○元的價位，則又超過了二○○七年十月十一日中國船舶所創下的盤中高點三百元價位。

若不考慮權息值，全通教育已經是中國滬深兩地股市史上「唯二」股價超越三百元的個股，當然，它也改寫了兩地市場的歷史天價，至此，全通教育不只是股王，甚至被冠上了「中國第一股」稱號。

「最牛的股票、最簡陋的辦公樓！」「全通教育蝸居？」……，網路瘋傳的照片，很快成為中國媒體報導的焦點，紛紛以諷刺的標題質疑當今股王，公司內部的情況，更已成為所有中國股民最熱門的焦點話題，全通教育則立刻發布封口令，一概謝絕各界參訪。這家股價甚具傳奇性的公司，因此更添神祕色彩。

直到四月十七日，本刊終於獲得機會進入全通教育總部，在國父孫中山的故鄉廣東省中山市，我們一窺這個「中國第一股」的真實模樣。

創業：主要銷售資通訊硬體配件「你們是第一家能進來拍照的媒體……；有些地方亂了點兒，盡量別拍。」一進門，負責接待的同仁謹慎提醒。但一步一步的，我們仍然看見了中國第一股的真實樣貌。

如同許多互聯網新創公司，全通教育的員工多半年輕，「這裡最老的就是我們老闆，但今年也不過四十四歲。」全通教育董事會辦公室祕書武唅（音同酣）說。

全通教育創辦人陳熾昌，目前也擔任董事長、總經理職位，是土生土長的中山市人，公開資訊上揭露的學歷僅有「大專」二字，但據聞陳熾昌大學主修數學；畢業後於一九九六年創辦中山恆晉計算機網絡技術公司，小他一歲的太太林小雅則是公司技術總監。

真正創辦全通，是在○二年的事，但當時公司主要營業項目並非教育，而是資通訊硬體配件銷售，公司名稱也與教育無關，而是「全通數碼」，至○五年始改為全通教育。即使是在上市前，公開說明書上所載明的公司定位，也與教育沒有太大關係：「首家提供家校互動訊息服務的公司」。

創業初期的地點，仍是目前公司的註冊地址，也就是「第二張瘋傳照片」的辦公樓房。事實上，第一張照片「全通教育歡迎您」的立牌，就在該樓後門約莫五十公尺處，只不過，現在這道立牌已經拆除。

舊樓房的後門對街是一家雜貨鋪，年逾七旬的老闆說，「他們在這裡十年啦！都是年輕小夥子，很拚，好像二十四小時都有人在上班呢！」二十四小時的說法或許有些誇張，但晚間十點多經過時，該樓的確還是燈火通明。

危機：傳出炒股嫌疑，股價重挫「說到工作，我們老闆的態度是很嚴格的。」一位員工舉例，某次會議上，主管進行業務報告，說了不到三十秒就被陳熾昌打斷，不留情面的問：「你的重點到底是什麼？」眼前，陳熾昌的確是有拉高業績的壓力。三月二十五日，網路瘋傳照片的隔天，也傳出中國證監會點名全通教育操作股價的消息，公司雖然予以澄清，但當日股價在創了三四八元歷史高點後隨即重挫，此後一路急殺至四月九日的盤中低點二二九元。

有別於此前各家券商普遍看好的評估報告，在三月二十五日後，各界質疑開始湧現，主要在於看壞公開說明書上「提供家校互動訊息服務」的「校訊通」產品。

在去年以前，校訊通一直是全通教育的主力產品，白話的說，其服務就是「App版的家庭聯絡簿」，提供老師、家長、學生三方溝通的平台。此項服務主要是由電信業者中國移動向學生及家長收取費用，全通教育從中拆帳獲利。

但在一四年開始，校訊通已面臨嚴重考驗。一方面是被其他通訊軟體逐漸取代；此外，不少地方政府也對校訊通的收費方式提出質疑進而紛紛叫停。

因應危機，全通教育在一四年八月推出新產品「全課網」，鎖定幼兒園到高中階段的學生，一方面提供校內課業的管理通訊功能，另方面也提供線上學習課程。

至於獲利方式，全通教育已打算在三年內斥資五億人民幣「免費分送軟、硬體」，在會員人數衝大後，「我們會有足夠的數據量，用這些數據，很容易提供可收費的加值服務。」武唅表示。

舉例來說，今年一月中山市中小學期末考的閱卷工作，即是由全課網當中的「智閱卷」平台完成，每位學生和老師評分的內容因此都成為全通教育的「大數據」，「未來數據多了，我們就能從中提供不同學生、不同課目的各種分析，變成可以收費的商品。」未來：衝高數據，提供收費服務總部辦公室的一面牆上，正以數位方式不斷更新著全課網的最新會員數，依據陳熾昌的目標，三年內，會員數要衝高到二萬所學校、四十萬個班級、一億名學生，遍及全國兩百座城市。

由此，已能明顯體會「進入資本市場」對這家中小型公司的實質幫助。今年以來，全通教育已購併了「繼教網」與「西安習悅」兩家線上教育公司，購併總金額十一億人民幣，成為迅速拓展全課網的基礎；這兩件購併案也成為全通教育二月開始股價狂飆的主要題材。

此外，我們參訪的總部，更已不是網路照片中的老舊樓房，而是位於中山市精華區的盛景尚峰金融中心第五大樓，原本全通教育只在一三年底租下第十八層，上市後不久，租下第十七層。

而在盛景尚峰大樓總部對面的一大塊興建工地，更是全通教育「今非昔比」的典型象徵。這裡是中山市政府與全通教育共同合作的「中山紫馬智慧教育集聚區」，三月二十五日正式舉行揭牌啟用儀式。這個園區的誕生，其實與台灣頗有淵源。

與陳熾昌結識近三年的資策會教研所副所長林立傑表示，據他了解，在全通上市後不久，中山市政府即找上陳熾昌協助處理市內的「閒置建設」，「但陳董認為全通不是房地產公司，遲未同意，直到來台參訪資策會之後，才想到可以利用這些新建大樓培育新興的教育業者，全通教育則扮演創投角色。」事實上，全通教育也正計畫與資策會合作，擬在園區內設立「兩岸智慧教育研究院」，目前仍在洽談階段，尚未成案。

這些夢想真的會實現嗎？市場仍然打了個大問號。四月九日全通教育公布去年年報，營收一．九億元僅較一三年成長一二％，稅後獲利○．五三億元，年成長率亦不到六％，對比於「中國第一股」的美名，營運表現顯然上不了檯面。若以四月二十四日收盤價三一八元及去年每股純益○．四六元計算，本益比高達六九一倍。

股價投機色彩十足的全通教育，目前公司市值仍然高達三○九億人民幣左右，直接間接持股五四．二五％的陳熾昌夫婦，估計身價也達一六七億人民幣。

未來，實質營運究竟能否配得上中國第一股的稱號仍未可知，但不可否認，從破舊樓房到市值突破台幣一千五百億元，中國炒熱資本市場的威力正在全面發酵；全通教育或許是極端案例，但在其他產業中，會不會也有台商原本並不在意的競爭者，正要複製這樣的迅速擴張故事？

全通教育

成立時間：2005年

上市時間：2014年1月21日

（深圳Ａ股創業板）

董事長：陳熾昌

註冊資本：9720萬人民幣2014年稅後獲利：0.53億人民幣A股股王，１４個月暴漲９倍—— 全通教育股價走勢

1/28

因購併案停牌４個月後復牌，股價開始狂飆

3/4

突破200元，

成為股王

3/24

股價創348元

歷史高點

在台灣科技業，接棒難，轉型更難。

這兩大難題，過去三年，竟同時落到台達電執行長鄭平身上。

他臨危受命，要帶台達電走上品牌之路。

上任後，高階主管全面換血、頻繁挖角、大膽出手購併??，鄭崇華很少做的事，他常做，鄭崇華來不及做的事，他做得徹底。

鄭平和董事長海英俊啟動40年來最大改革，他相信，打群架、透明、合作，才有出路！

撰文．林宏達 研究員．陳前康 論資歷，他遠比不上廣達董事長林百里，論創意機智，他比不上和碩董事長童子賢，但他接下台達電執行長棒子後，三年時間，台達電的市值，由接班當天的二一四 三億元翻倍增加到四一○○億元。以六月八日的股價計算，台達電的市值，把廣達及和碩拋在後面，只比前一名大立光的市值少三％，是台灣高科技公司中市值第五 大的公司。

他是鄭平，台達電執行長，也是台達電創辦人鄭崇華的大兒子。過去三年，他和經營團隊大幅改造這家四十四歲的公司，成為能提供解決方案的品牌公司，準備大口吞下能源產業商機。

今年六月十日，台達電創辦人鄭崇華交棒後，第一屆董事任期即將屆滿，鄭平和董事長海英俊將在股東面前，端出「執政」三年來的成績單。從財務數字看，過去三 年，台達電交出了一張不錯的成績單，這三年當中，台達電總員工人數，從近九萬人降至七萬人。人少了，營收和獲利卻向上提升，從二○一○年到一三年，台達電 的營收都無法突破一八○○億元的關卡，去年營收卻增至一九○六億元（編按：尚未計入新購併的ELTEK）。接班前一年，台達電淨利一○三億元；去年，台達 電淨利卻增至二二三億元，接班三年，讓台達電一年多賺新台幣一二○億元！

他上任後，台達電的版圖也在擴張。去年十二月購併挪威ELTEK後，今年開始，台達電將成為全球最大的通訊電源公司，從喜馬拉雅山旁，為中國移動提供基地 台電源的系統，到德國科隆大教堂旁Vodafone（沃達豐）的基地台電源，都是由台達電提供。少了它，全球手機通訊服務都可能大受影響。

這三年，台達電正在進攻全世界的能源科技市場，包括遍布全美的電動車充電站、特斯拉電動車的電源供應模組等，今年更打進福斯汽車的供應鏈。但鮮為人知的是，三年前，把鄭平推向執行長大位的關鍵原因，卻是一場可能讓台達電滅頂的危機。

衝擊

營收未成長 對手進逼唯有升級做品牌「○八、○九年，對我們有極大的衝擊！」鄭平接受《今周刊》專訪時回憶，金融海嘯，加上平板電腦快速取代ＰＣ，讓當時台達電的獲利 主力｜｜ 筆記型電腦電源供應器市場，快速流失。「我們在ＯＥＭ（代工生產）中占比極高，當時市占率超過七五％，市場不成長，影響競爭的所有人，大家就降價搶訂 單。」他回憶，「ＮＢ一年掉三百個Million（三億美元，相當於新台幣九十三億元）」，以前，他們追求高市占率，市場反轉時，高市占率反而代表再成長 空間有限，「四十年來（營收）首次未成長，而且是往下！」鄭平回憶。

公司外，對手虎視耽耽，在中國，○三年才成立的匯川技術，技術含量不如台達電，卻轉向專攻中國快速成長的電梯行業。匯川滿手現金，只要一有適合的購併對象出現就迅速出手，市值快速升至新台幣兩千億元，威脅台達電。

○九年，台達電向宏碁創辦人施振榮請教，施振榮告訴他們，台達電要繼續成長，就要做品牌，拉長價值鏈。以前，台達電只靠賣馬達、風扇等零組件賺錢，比的是 價格和效率，但是台達電若能把這些零組件，因應客戶需要，組合成一包適合需要的產品出售，提供服務，甚至透過品牌，建立消費者心目中值得信任的形象，那 麼，產品能按照消費者心目中認定的「價值」定價。價格比的是誰更便宜，若比創造價值，獲利卻沒有上限。

問題是，誰來做？升級代表劇變，可能會有人因此離職，子公司因此被轉賣，全公司所有人的目光，都會盯在這個人身上，這麼大的壓力，誰來承擔？

轉型、承擔壓力，在鄭平五十三歲的生涯中，早已司空見慣，如果人生是一場賽跑，鄭平更像是馬拉松選手，他不見得是起跑時衝最快的人，卻是少數能堅持到終點的選手。

他高中念的是建中，畢業後，別人念大學，他卻選擇讀屏東農專養殖科。他的學妹，屏東科技大學副教授翁韶蓮回憶：「當時丙組選擇很少！」除了醫學院的幾個科系，就是農產、養殖等系所，「我們班上，就有好幾個是建中畢業的。」

轉彎

養殖是興趣 但遇傳染病流行忍痛放手鄭平想走一條跟父親不一樣的路。翁韶蓮觀察，屏東農專要求學生實習，學生可以選擇在學校裡的小池，練習如何控制養殖池的水質，少數有企圖心的學生，會到校外的養殖場，挑戰難度更高的大池。

「那時候，物質條件不像現在。」翁韶蓮回憶說，在養殖場的日子十分辛苦，整天守在池畔，準備飼料、清掃，許許多多的瑣事。「屏東的冬天，有幾天也是很冷 的。」翁韶蓮說，忙完之後，即使冬天，也只能跳進旁邊的空魚苗池，用冷水沖澡，「很多人幾周就放棄了，鄭平卻做了好幾年。」畢業後，養殖場老闆甚至要把魚 池交給鄭平經營，但他心裡早有打算，要到泰國養草蝦創業，要不是當年遇到草蝦傳染病大流行，重創台灣和泰國的草蝦產業，現在，鄭平可能還在經營養殖事業。

進了台達電，是他第一次轉型挑戰的開始。他的一位朋友轉述，鄭平是從工廠基層開始做，剛開始壓力很大，身邊的同事、長官，都比他大十歲、二十歲，每個人經驗豐富，台達電創辦人鄭崇華對兒子的要求又相當嚴格，所有人的眼睛盯著他看，怎麼辦？

一位老長官的觀念，讓鄭平豁然開朗，「別人也許第一年進步五○％，但第二年也有可能退步一○％」當年帶他的長官說：「只要每年穩定進步一○％，持續十年，成功就會是你的。」，鄭平力行這個概念，二十年下來，已不可同日而語。

正因為不是科班出身，他蹲得比別人更低，一把劍花二十年磨利。在東莞，他住在工廠的宿舍裡，跟基層員工一起吃，一起睡，台達電外部董事、台大EMBA前執 行長黃崇興到過他在東莞的辦公室，「他的辦公室，全部都是書！」長時間工作之後，他還親自帶讀書會，逼員工念書。鄭平最喜歡的管理書籍之一，就是《與成功 有約（The 7 Habits of Highly Effective People）》，鄭平還是這方面的專業講師，他最認同其中一個原則：以終為始，不斷改善。

挑戰

磨練二十年 科技門外漢磨出有效流程管理二十年的經歷，鄭平磨出一套改善流程管理的心法，誰違反流程，作法不合理，即使是創辦人鄭崇華，鄭平也都會找他「談一談」。

鄭崇華很喜歡新技術，有時還會越過管理階層，請工程師幫他做事，鄭平就會提醒鄭崇華「要按照流程」。以前，如果鄭平覺得父親的安排對員工有不公平，還會出現「鄭先生」糾正「鄭先生」的情況。

台達電力行利潤中心制，每個單位都要為自己的利潤負責，成敗影響年底的分紅，強調團隊合作，並奉行「有話直說」的文化，討論策略之前，即使是部屬，也可以 直言批評長官。「你怕不怕別人Challenge（挑戰）你？」採訪時，記者問鄭平。「當然怕！」鄭平說，在台達電裡，工廠開會，底下的廠長們為了績效， 「也會Challenge我，我做不好也會下台。」鄭平在台達電的戰功之一，是建立台達電在中國的製造基地，把七、八家原本虧損的公司拉拔成賺錢的公司。 最難的是拆掉一條上百人的傳統流水線，改成一個個只有七、八人，小而彈性的精實生產線。剛到中國時，間接人員離職率高達六成，他重新設計制度，離職率降到 一五％，後來升上來的兩位廠長，「都是從基層升起來的！」改革生產線，他用的是磨功，當時廣東缺工嚴重，光是要工人從坐著改成站著工作，就引起員工大幅反 彈，還有廠長公開打賭說，如果一根像頭髮一般細的焊錫，也能透過流程改造提升加工速度，他就把焊錫吞下去。

所有人都在看他怎麼做，他很小心「先拿一個新的產品線，慢慢tune（調整）給他看，證明他是work（可行），才有人願意慢慢來嘗試。」鄭平說，小生產 線績效出來了，再把省下來的成本，當獎金發給員工，吸引其他大生產線的員工加入，效果一層層向外，最後，連供應商都採行台達電的精實生產制度。

「我很堅持，但我不尖銳。」鄭平說，別人反對，他就再磨、再修改，直到對方接受結果為止，堅持的結果是，二年後，台達電的工廠，人工需求減少八％，但產值 成長三六．六％。他做事極有耐心，一個辦公室自動化專案，他一做就是十年，「做十年還算專案嗎？」他笑著說，即使升到中國區副總裁，這個專案裡，小到報表 的形式如何要求，他都親自過問。雄心堅持、不尖銳 誓言年成長兩位數改造台達電也是如此。○九年，台達電決定向品牌轉型，當時鄭平正好輪調回台，鄭崇華找鄭平深談，要他接手建立品牌改造工程，「鄭平本來要 回中國，繼續經營工廠。」但公司面對巨浪，他面對父親的要求，「你不做，誰做？」另一個原因是，「改朝換代的時候，也最適合推動改革！」他最後決定扛起台 達電轉型的重擔，接班這一年，他五十歲。

他每天早上八點前就進辦公室，每天工作十二小時以上是常態。六月四日，台達電交棒後第一屆董事任期期滿，將端出成績單之前，他和董事長海英俊接受《今周 刊》獨家專訪。這一天，他才從挪威看了剛購併的公司回台，神情略顯疲憊，但說到改革與轉型品牌之路，他表示，每年要讓公司有兩位數的成長。

他對未來充滿企圖心。鄭崇華給了一個很高的目標，希望台達電建立像３Ｍ一樣的卓越品牌。３Ｍ在化工領域技術深厚，是工業界的知名品牌，但３Ｍ在消費品領域 同樣成功，在便利貼甚至菜瓜布上，只要貼上３Ｍ的標誌，價錢就能拉高。要把台達電變成像３Ｍ這樣的全球知名品牌，並不容易。

能源科技，其中包括工業自動化、電動車，就是台達電的下一個好機會。《日經新聞》報導，一七年，中國工業機器人市場將占全球三分之一，台達電長期研發機器人技術，鄭平上任後，更積極購併團隊，加快速度，去年推出自有品牌工業機器人。

台達電在電動車裡也已卡位關鍵技術，今年五月，一四年《亞元雜誌》票選最佳亞太區下游硬體製造分析師楊應超發出報告指出，台達電已在電動車供應鏈中，卡位 引擎材料、控制器、電源、電池、充電系統等多個重要環節，電動車市場起飛，台達電就會是主要獲益者，鄭平還建立總部研發團隊，請來ＩＢＭ全球副總裁暨中國 研究院院長李實恭擔任技術長，布局物聯網、雲端、軟體、大數據。

換血

購併拚擴張 拔擢精英並強力挖角改造，怎麼做？鄭平仍是從管理的基礎做起，他仔細拆解，過去，台達電是零組件廠，「是先有技術，再說怎麼賣，對終端使用者並不了解。」 他分析，只要能提高效率，降低成本，就能賺錢。現在，技術仍然重要，「但要先知道賣到哪裡，做什麼應用。」不只要有技術，服務能力、設計能力都很重要。

「攤開來才發現，我們缺的東西還是非常的多！」鄭平說，人才、技術、甚至內部的合作機制，都缺！鄭崇華退休，鄭平一接任，執行長室下就建立經營策略管理委員會，他扮演協調者的角色，邀集公司重要主管，建立跨部門的決策機制跟合作平台。

定出方向，鄭平和海英俊開始出手改革，先讓高階主管換血。過去三年，鄭崇華時代的技術長、財務長、人資長等核心幕僚，不是退休就是調職，黃崇興觀察，台達電把多年培養的二線精英主管拉上來，欠缺的人才，就向外大力挖角，連三年前離開的大將李忠傑，也找回來當營運長。

他最在意的就是要建立系統，讓集團內的各子公司，技術、知識和人才變得透明，可以互通有無，但要各單位敞開大門，並不容易。

一位鄭平的朋友觀察，他剛回總部時，推動內部資源共享的專案，引起大反彈，所有人都懷疑計畫成效，鄭平跳起來辯護：「你們的要求，我統統買單！」只要求眾人給他時間，他會做到所有人的要求。改革壓力大，他還曾因此被鄭崇華記小過。

談到這一段，鄭平並未否認，他說，鄭崇華留給他最重要的觀念，就是「有什麼說什麼，不會玩GAME的文化。」他說，如果對結果沒幫助，「平常一團和氣有什 麼用？」少主照樣被炮轟、被記過，換來的卻是內部共識逐漸浮現。團隊就位，制度建立後，鄭崇華時代來不及完成的目標，一一達成。

以購併為例，台達電十一年前曾購併一家瑞士公司ASCOM，之後再也沒有進行過購併。鄭平上任後，把購併當成擴張公司能力的重點，建立購併委員會，請顧問協助建立購併的標準流程，沒想到，剛準備好，大魚就上門了。

去年底台達電投資部門發現，歐洲通訊電源大廠ELTEK要出售，這是歐洲最大的通訊電源公司，消息一出，台達電緊急評估，發現一家本業和電源無關的大企業 有意購併，「對方可能會來攪局！」黃崇興說。如果讓對方購併，對手若拿賺錢的本業削價賠錢與台達電競爭，將威脅台達電現有的通訊能源事業。

台達電立即啟動購併管理機制，從與挪威工會合作，未來的財務模型、合併後的管理分工，如何通過各國政府法規要求，全部仔細盤點，「ELTEK是公開標售，時間到就賣！」鄭平說，台達電最後領先對手，一個半月內砸一七○元億搶下ELTEK主導權。

紓壓

不忘情養殖 培育錦鯉成就難取代現在，鄭平每年總會有兩天回到東莞的魚池，花好幾小時站在水中，從上萬條魚苗中，挑選有潛力長成明星的錦鯉魚苗，過程必須十分專注，因 為魚苗很小，他必須從上萬條慢慢篩選到剩下上千條，最終留下最好的品種，這些錦鯉的壽命長達七十年，一旦成功，就像是池塘裡活動的畫布，是會游泳的藝術 品。

鄭平改造台達電，他自己評估，「現在只有初期的成果！」他每天最重要的工作，就是找出台達電缺少的能力，繼續挖掘人才、購併公司，最重要的是轉型新事業的成敗，就像培養錦鯉一樣，經營比的是氣長，結果，將決定台達電下一個十年的發展。

海英俊

出生：1949年

現職：台達電子董事長

經歷：台達電子副董事長、執行長；

奇異融資台灣區總經理

學歷：美國德州大學達拉斯分校

國際企管碩士

鄭平

出生：1962年

現職：台達電子執行長

經歷：台達電中國區總裁、品牌長學歷：美國加州海沃德大學企管系改流程、拚轉型 成效卓越── 台達電近年股價與營收獲利表現在台灣，高科技公司成功交棒者少之又少；交棒失敗，導致公司重挫的例子卻不勝枚舉。交棒成功，股價和市值都能再創新高，台達電就是最佳案例！

營收、獲利同步成長

── 台達電近７年營收獲利接棒後，股價漲近一倍！

── 台達電近年來股價表現與企業大事紀台達電新團隊上任後，拚轉型與成功購併，股價也有亮眼表現。

2010 06/07 營收成長趨緩，台達電舉行內部會議，決定進行品牌工程等改造計畫。

2011 08/31 與去年同期相比，能源事業部獲利下降57％。

2012 鄭崇華卸任董事長，海英俊接任董事長，鄭平接執行長。

成立經營策略管理委員會，並大幅改造組織，強化總部功能。

整理轉投資，將子公司旺能持股逐步賣給新日光。

2014 啟動11年來最大購併案，以170億元購併挪威電源廠ELTEK。

2014年，淨利率達到11.96%，遠高於接任前一年淨利率5.99%的低點。

高階主管大換血

── 轉型之前，先升級團隊

李實恭 技術長

前IBM中國研究院院長，物聯網專家

王淑玲 總財務長

在台達電資歷超過20年，建立台達電ERP系統的關鍵人物之一

郭珊珊 品牌長

前台積電文教基金會執行長

柯淑芬 資訊長

前微軟公司技術支援中心客戶服務中心技術社群亞洲區總經理

丁兆平 法務長

前台積電法務處副處長

張懿青 人資長

在台達電資歷超過10年，離開後再被找回來擔任人資長

資料整理：林宏達