小火策略
有時候，我們應該研究相對狹窄的市場，就像先燃起小些的火苗讓它變熱，之後再加柴使之變大一樣。
這就是 Facebook 的辦法。最初網站目標人群只是哈佛學生，此時潛在市場裡只有幾千人。但由於學生們覺得確實很需要這個服務，很多人都註冊了網站。後來，Facebook 過渡到針對一些特定學校的學生開放。當我在一個創業學校採訪 CEO 扎克伯格的時候，他說當時花費了很長時間為每個學校加入課程列表，因為這樣能讓學生覺得網站就像自己的家一樣。
任何初創公司都必須從市場的一部分抓起，而不是一開始就針對整個市場。能不能先抓住一小部分市場的主要用戶是很關鍵的。
很多初創公司不自覺地就使用了這個「小火策略」。他們為朋友和自己的需求創造一個產品(這就有了最早的體驗者)，過後才發現他們可以將產品推向更廣闊的市場。不過只要你使用了這個策略，不管是有意識還是無意識的，它都會很有效。最大的危險在於，沒有意識到這個策略模式就放棄了這個方法。比如，如果你不為自己和朋友們的需求創造產品，或者就算你是為身邊人的需求創建產品，但你急於將它推向市場，而不讓朋友們作第一批體驗者，你就無形中丟掉了一群完美的初始用戶。
公司之間，最好的早期體驗者其實是其它的創業公司。他們比一般人更能接受新事物，而且由於才剛剛開始創業，他們還有很多未做出的選擇。另外，如果他們成功了且發展迅速，你的公司會水漲船高。這就是 YC 內部公司被忽視的優勢之一：B2B 初創公司們其實已經有了數百家其他初創公司作為自己的直接用戶群。
Meraki
對於硬件初創公司來說，我們把「從小事做起」叫做 「pulling a Meraki」。Meraki 是一家提供太陽能供電的戶外無線轉發器的公司，已於去年以 12 億美元被思科收購。Meraki 創始人的研究生導師是計算機病毒之父 Robert Morris，但他們是以非常微小的事情開始做起的：給自己裝配路由器。
與軟件初創公司不同，硬件初創公司通常遇到的障礙是，即使最小數量的工廠生產也需要幾十萬美元。這就讓創業者們陷入了死循環：沒有產品，就無法取得進展用來籌款製作產品。以前，硬件初創公司必須依靠投資人獲得籌款，那時創始人必須具備很強的說服力才能獲得投資。不過現在，眾籌(或者說預售)模式降低了這個門檻。不過就算是這樣，我還是建議初創公司儘量從小事做起。智能表公司 Pebble 就是這麼做的。Pebble 的創始人們親自裝配了第一批數百隻手錶。如果他們沒有這麼做，可能就沒法像現在這樣在 Kickstarter 上賣出幾千萬美元的手錶了。
就像「對早期用戶極為重視」一般，自己動手製作產品對硬件初創公司來說是非常有價值的。當你自己製作時，你可以輕鬆地改變設計，而且會從中學到難以用其他方式獲取的新東西。Pebble 的創始人 Eric Migicovsky 說他學到了「找到好的螺絲有多重要」。之前誰知道這個呢?
顧問
有時候，我們建議 B2B 初創公司創業者採取極端參與的方式，挑選一個用戶，像只為這個用戶創造產品一樣，做他的私人顧問。這個原始用戶就像是你的模型;你需要堅持改進自己的產品，直到你能完全滿足他們的需求，而最後你通常會發現，其他用戶也喜歡你的產品。只要你能找到某一個用戶的急需，並且滿足這個需求，就有了得到更多喜歡的一個入口，這就是大多數創業公司最初所需要的。
這個「做顧問」的方式就是一個「做小事」的典型例子。但是，只有你免費提供這項服務時，顧客才會感激你。付費與否是一道分界線。如果公司僅僅是自發對某個顧客過度重視，就算你沒有解決所有的問題，他們也會很感激你。但如果他們開始為這份特別的顧問服務向你付費了，他們就會希望你做好所有的事情。
另一個相似的招募用戶的方式是幫助用戶使用你的軟件。Viaweb 用了這個辦法。當我們去詢問商戶，想不想使用我們的軟件來製作在線商店時，一些說不想，但他們說我們也可以幫他們做一個。本著會做任何事來獲得用戶的精神，我們同意了。我們當時感覺真的很差：我們在努力賣出行李、鋼筆以及男士襯衫，而不是聯繫大型電商討論合作夥伴關係。但現在想想這就是當時該做的事情，因為它讓我們懂得商戶是怎樣使用我們的軟件的。這樣做的好處是，有時反饋環節幾乎是瞬時的：在製作一個商戶的網站時，我可能會發現產品缺少的一個功能，我就會立刻花幾個小時在軟件中製作出這個功能，然後繼續製作網站。
親自來做
除了把自己當作用戶，還有一個更為極端的方式，那就是把自己當作你的軟件。當你還只有一小部分用戶時，你有時可以把原本想要自動化的工作自己手動完成。這樣做會加速產品進程，因為當你要將這一部分工作「自動化」的時候，由於親自體會過這個過程，你就會很清楚到底該怎麼做。
當人工完成的服務對用戶來說像軟件完成一樣時，這個機制就顯得很有意思了。比如說，Stripe 的第一批用戶是怎樣即時獲得商家帳號的呢?那可是 Stripe 的創始人們在幕後親手幫他們一個個註冊的。
有些初創公司一開始完全是人工的。如果你可以找到一個需要解決的問題，而你可以手動解決這個問題，那就趕緊這樣做，然後再把這個方式漸漸自動化。雖然人工解決用戶的需求確實感覺有些可怕，但這比自動化解決一個根本沒用的需求要好太多了。
大
我還想告訴你們，初創公司最忌大型發佈會。我偶爾會遇到一些創業者，他們相信初創公司就像導彈一樣，而要讓它成功，必須一開始就有足夠的發展速度。他們想要聯繫 8 家不同的發布商，還不允許互相轉載。噢，而且一定要在週二發佈，對，因為他們不知道從哪看到說，週二是發佈產品的良辰吉日。
小型發佈會的優勢很明顯。你記得幾家成功的初創公司的發布會?發佈會的意義就在於一些核心用戶。產品幾個月後的主要成績就取決於你能把這些核心用戶伺候得多開心，而不是一開始有多少核心用戶。
所以為什麼創始人會覺得發佈會很重要呢?因為自我和懶惰。他們認為他們正在做的產品是如此偉大，以至於所有聽說這個產品的人會馬上就註冊。而且一開始就向儘可能多的人宣傳這個產品，比一個個去招募用戶要容易的多了。但是，就算你的產品確實很棒，用戶的增長也總是一個逐漸的過程——一部分原因是偉大的東西一般也是新東西，而更可能的主要原因是用戶還有別的替代品可以考慮。
與公司建立合作夥伴關係通常不會有什麼大用：他們本來就沒什麼用，但對用戶初期增長尤其沒有用。缺乏經驗的創業者最容易犯的錯誤，就是誤以為與大公司建立合作夥伴關係就是他們的轉折點。六個月之後這些公司都在說同一句話：這比我們想像的工作多太多了，而且我們最後什麼都沒得到。
一開始做出一件超凡的產品還不夠，你得一開始就付出超凡的努力。任何試圖減少工作量的策略——不管是想要通過大型發佈會來獲得用戶，還是與大公司合作——都是完完全全不可信的。
向量
由於開始創業需要做這麼多費力的小事，也許我們把創業想法看作向量而不是標量會更為妥當。你應該把你將要發佈的產品看作一個集合，一個你期望的產品製造和你需要做的所有小事的集合。
這樣看創業想法是很有意思的，因為現在你可以把才智發揮到不止一個方面了。但在大多數情況下，小事們都是差不多的——親自招募用戶和給予極好的用戶體驗——而將創業公司看作向量的主要好處，是提醒創業者需要在兩個維度做出努力。
在最佳情況下，這兩個維度都會成為公司 DNA 的一部分：這些你必須去做的小事並不是一個無法避開的惡魔，而是將公司變得更好的關鍵。在公司還不大時，如果你必須讓用戶量迅速增長，那麼當公司變大時，你也許對用戶量增長同樣抱有野心。如果你必須親手製作自己的硬件，或者站在用戶的角度使用自己的軟件，你會學到在其他地方學不到的東西。而且最重要的是，如果你必須在用戶還很少的時候取悅用戶，當有大量用戶時，你同樣也會努力讓他們開心。