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烏克蘭停火談判不歡而散 東部戰鬥繼續

系藍領帶者為烏克蘭談判代表——前總統Leonid Kuchma

烏克蘭和分裂分子新一輪停火談判只持續了四個小時便告吹，期間沒有任何實質性進展，雙方代表憤怒的互相指責對方破壞談判。

在白俄羅斯首都明斯克出席和平談判的烏克蘭代表當地時間1月31日表示，烏克蘭和烏東親俄分裂勢力的停火談判結束，未達成任何協議。

烏克蘭方面談判代表——前總統Leonid Kuchma告訴烏克蘭國際傳真社（Interfax Ukraine），繼叛軍高層領袖未出席且其談判代表拒絕討論立即停火計劃後，這次和談“被搞砸了”。

“頓涅茨克人民共和國”談判代表Denis Pushilin對俄新社（RIA）表示，他們做好了對話的準備，但是基輔若邊下“最後通牒”邊攻擊頓巴斯（烏克蘭東部城鎮）地區是不行的。他稱只有在政府軍先停火後，叛軍領袖才會簽署協議。

在明斯克舉行的這次和談，目標是促使政府軍和分裂勢力停火，雙方間近日沖突已造成數十人喪命。

克里姆林宮稍早前表示，俄羅斯總統普京、法國總統奧朗德和德國總理默克爾今天舉行3方電話會談，敦促烏克蘭交戰派系於和談中同意停火。

烏克蘭政府與東部分裂分子去年9月達成停火協議後，卻因分裂分子在上周又開始對當地發動新的攻擊，而違反停火協議，造成協議失效。烏克蘭東部的沖突去年4月至今已導致超過5000人喪生。

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烏分裂勢力否認停火協議 稱不適用於戰鬥最激烈城市

據路透社報道，就在新的停火協議生效幾個小時後，烏克蘭反對派就否認了這份停火協議，其稱協議並不適用於最近幾周戰鬥最激烈的城鎮。

烏克蘭東部大多數地區的槍聲在15日淩晨突然沈寂下來，但親俄反對派宣稱他們不會在傑巴利采沃（Debaltseve）遵守停火協議，而那里正是烏克蘭軍隊被圍攻的地方。

“我們當然會（在傑巴利采沃）開火，那是我們的領地。”反對派高級指揮官Eduard Basurin對路透表示。

分裂武裝的通訊社DAN則援引其一位高級指揮官說，開火是為了自衛，其稱傑巴利采沃的烏克蘭政府軍率先破壞了停火協議。

路透記者在周圍的城鎮聽到，15日早間有大炮從傑巴利采沃方向發射，昨晚該地區大都較為平靜。

烏克蘭軍方稱，親俄叛軍在停火協議午夜生效後向政府軍陣地進行了10次炮擊，主要集中於傑巴利采沃，但停火協議總體上得到了遵守。

在反對派的大本營頓涅茨克，路透記者稱大炮轟炸停止，晚上他們沒有聽到戰火聲。在此之前，烏克蘭總統波羅申科下令政府軍停火，遵守旨在結束該國流血沖突的停火協議。

周四，四國領導人經過長逾15小時的馬拉松談判終於達成停火協議，各方同意設立緩沖區並從東烏克蘭撤走重型武器。

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林全、陳俊麟、洪耀福陸續浮上枱面 拚二○一六「小英戰鬥團隊」就位！

GGV Jenny：創業是每天24小時的戰役，只為成為贏者戰鬥

GGV紀源資本 2016-06-14 12:46

文| GGV紀源資本

左起：GGV管理合夥人李宏瑋（Jenny Lee)，500startups創始人Dave Mclure

從追逐創新到領導創新

李宏瑋: 我是一名VC，這是我最主要的工作，也是我至死方休的事業。我並不是一名專業的律師，但當企業家想要了解如何才能進入中國市場，什麽樣的公司架構會適合中國，我們已經在這個領域工作了超過15年。我們非常了解本地化的方法論。

Dave: Jenny能否談談你在中國投資的經歷中最激動人心的一個例子？

李宏瑋: 我在中國的VC行業工作超過15年。2005年，作為GGV中國地區的第一位員工，我帶著一箱現金只身前往上海，正式展開了GGV在中國業務的運作。當時作為外來者的我甚至都不會說普通話。

然而，借此機會，我和國內大量企業家和創業者進行了密切接觸。在2000年到2005年，中國的互聯網活躍於基礎設施搭建和網絡完善中，所以在最開始的五年，我主要投入於企業級服務領域。

其中，我們投資了文思海輝。回顧公司在過去十五年的發展，它從一家只有一百多人的小公司成長為超過一萬五千多人的大企業。文思海輝先後經歷了從美國上市，到與之規模相近的競爭對手文思創新合並，更名為文思海輝，最終被黑石私有化收購。

我至今依然在文思海輝的董事會上。見證一家公司從數百名員工的中小企業成長為數萬名員工的巨頭，即便對我個人而言，也是一個非常有意義的探索旅程。

另一個我引以為豪的，也是令大多數中國創業者自豪的公司，是YY。在過去的十多年中，我常常被人問起，創新精神存在於中國的創業界嗎？大多數中國創業者僅願意在中國複制美國的商業模式。

在中國市場發展的初期，中國創業者有強大的學習能力，善於將美國模式“本土化”，我們稱他們為“translation models”。但在最近的五年時間中，隨著中國移動互聯網的興起，我們看到更多有趣而又互動性強的社交模式。

YY是在遊戲語音領域第一個真正應用“虛擬貨幣”的公司：當你有一定的粉絲基礎，你能通過互動接受粉絲的虛擬道具得到回贈，並且將其轉化為真實貨幣。而這種互動將激勵更好的內容產出，也加強了產品體驗。

從PC時代到移動互聯網時代，中國擁有了超過6，7億的移動互聯網用戶，YY創造的這種模式成為越來越多中國公司的創新趨勢，通過社交和互動在用戶之間形成高度的粘性。而這樣的特征在海外移動市場上其實並不常見。YY最終在美國上市，也讓更多海外市場看到了這種創新。

贏家的必經之路

Dave: 當你在做投資的時候，你如何確認你選擇的項目將成為未來的贏家？

李宏瑋: 我們的投資從種子期持續到中後期，但我們在進行每一個投資決策時，最重要的一點是，當我看著這位CEO的眼睛時，我相信我們一定會贏。無論投資或創業，最重要的部分都是贏，而這種行動伴隨著巨大的信念，創業者必要堅信這是你的戰場，這是你每天投入24小時的公司，思考生存或死亡的問題，你必須有足夠的信念：這是會讓我“贏”的事。

作為一個投資人，我們也需要和創業者共享這種信念。在每一次投資的開始，我都會這樣問自己：這就是我將與創業者共同投入時間和精力事業嗎？ 這個問題將幫助我作出決策的第一步。

接下來回歸理性，我同樣會思考：產品被投放到了正確的市場嗎？他們有合適的團隊來幫助產品打入市場嗎？最後，我們整個團隊會反複斟酌和考察產品、服務和商業模式，根據產品本身歸屬的領域：電子商務、共享經濟，IOT，智能裝置，可穿戴裝備……進行不同方向的探討。

對於創業者，我們常常會問的一個問題是：你想要創建的公司DNA是什麽？如果你認為公司的決定性因素是執行力的話，那麽執行力將會成為你在打造商業模式，建立創業團隊時候的關鍵DNA；如果你想要發明下一代智能機器人，那麽科技DNA將對你的公司至關重要；如果你的產品需要全球化營銷，需要專註品牌打造，你必須創建市場、品牌方向的DNA。

因此，了解你自我的DNA，了解你公司的DNA，了解通向成功所需要的DNA，對於每一個創業者而言，都是不可或缺的經歷。

Dave: 當你所投資的公司出現問題的時候，在解決問題的時候，你有什麽理念能與大家分享的嗎？

李宏瑋: 第一準則：問題總是會出現。不管是公司投資前，投資後一年，三年乃至公司上市，問題總會出現。 我認為關鍵在於你要學會解決問題。在公司的不同階段，問題也是不同的。早期發展時，你可能需要考慮如何發掘合適的人才加入團隊之中，如何領導團隊向著正確的方向發展。

隨著公司成長，你需要關註市場戰略，如何正確定位產品，如何找到市場，以及你的經濟模式是否可行。一些創業公司身處14，15年的熱潮，在Uber, 滴滴的影響下，可能被誤導，認為通過補貼的模式可以創造市場。

我認為這種模式在某些領域也許是可行的，但無法適用於所有領域。所以，在第二階段，你需要找到合適的商業模式。補貼用戶的方法不一定總是正確的，但如果你能夠通過補貼用戶不僅提高轉化率，而且提高留存率，那又是另外一回事了。

最後，當公司成長到一定階段，公司將面臨的抉擇是，在當下的科技世界里，如何面對行業巨頭？你面臨的並不是空白的市場，你要思考何時與先行的行業領導者共存，這其中包括思索何時展開合作，何時拒絕合作，何時展開戰略合並的會談。

這些都是在整個公司發展過程中常常出現的問題。如果你不是聚會中最光芒四射一鳴驚人的人，而你也無法開放地尋找戰略合作者，你有可能會被市場甩開。

這些都是成為“贏者”的必經之路。如果你傾全力於一家公司，你希望你最終會是贏家，你就盡全力讓自己成為行業領袖。如果你不光芒四射，那就讓自己光芒四射。如果你不是第一名，那就找機會。無論是通過收購兼並還是戰略合作，去成為第一。我想這是創業最重要的事情。

Dave: 你們所投資的公司不僅在美國，同時也在中國。你認為在這樣一個存在著巨大機遇，眾多的精英與數不清的競爭者的中國，如何發展一個公司？這樣的認知隨著你在中國的經歷發生了改變嗎？

李宏瑋: 我認為中國創業者身處當下互聯網時代是很幸運的。毫無疑問，市場是巨大的。在此其中，對於一些模式，你需要花時間完成他的商業閉環，而我們認為在走向全球化之前，讓其在中國這個充滿競爭力的市場中發展至行業領先是有益的。

然而，如果你的商業模式已然成熟，如何運營才是關鍵因素的話，那麽在公司成立的第一天，全球化就必須作為一個不可避免的方向需要植入在企業的戰略中。你不會想要中國成為你商業版圖唯一支撐的市場，而忽略來自美國的力量，例如Uber需要從創始第一天開始就思考全球化。

另外一方面來說，如果你想要在市場需要尚未覺醒之前推出一個產品，那你需要在最開始做許多用戶教育的工作，讓他們意識到自己的需求。在此基礎上，你需要更進一步地思考美國市場的接受情況以及其它的海外市場，這些市場是否會更開放地接納這些產品。

因此，即便你是本土制造，在第一天起，你同樣需要全球化的品牌和市場推廣助力。創業者需要有這樣開闊的視野，但何時啟動自己的全球化戰略則依賴於你所處的行業。

Dave: 你們在進入中國或者美國和其它市場的時間分配上，各地方的百分比是多少？

李宏瑋: GGV是一個全球化的基金。我們的同事都是根據行業劃分的。我們有關註全球貿易，有關註B2B服務，有關註O2O服務，也有關註科技的同事。我們維持著垂直的組織架構，但我們的觀點一直都是全球化的。

如果我發現了美國一家遊戲公司，一家數字化媒體公司，我會將它們和中國的類似公司進行對比，看哪邊有更好的機會發展。所以我們並不是局限於地域，我們只關註你是否能在這個行業里做到領先。比如說一些做企業服務的公司，他們可能會更加本土化，這樣的話我們會看見企業服務，也就是B2B領域中，美國比中國市場擁有3-5年的領先，所以我們會投放更多資金在這個領域的美國市場。

我並不外包我的董事席位

Dave: 中國作為一個資本活躍的市場，有許多人強調經濟增長，你認為在過去一年中這個理念發生了變化嗎？而未來一年它又會如何發展？

李宏瑋: 我在中國15年了，我看見國內市場，IPO市場至少經歷了五次沖擊，從公司估值的角度來說也是充滿起伏的。2014年是一個資本火熱，甚至在某些領域資本過熱的時期，所以一些公司的估值是大於公司本身真實數據和規模的。

過去的12個月，我認為是最好的時機，如果你打算創業，馬上開始吧！在此期間資本市場逐漸沈澱，進入寒冬。我們看見只有那些高質量的，堅韌的創業者可以駐守在這個市場中。所以和投資者的會議中我們會參考不同的經濟形勢，來分析他的盈利能力，現金流，這樣我們的思考才是全面的。

回歸到商業建設方面，其實我們是很樂觀的，因為這樣的形勢減少了留住人才和獲得人才的成本。至於競爭情況，很多20歲的年輕人都選擇回到了校園，而不是創業。

Dave: 你認為GGV和市場中其他的VC 有什麽不同嗎？

李宏瑋: 我認為今天的VC要學會推廣自己，我們需要展示自己的人才，需要表現自己的特長，這樣才能找到和我們共享同樣信念、產生化學反應的創業者。

GGV想要做到的是某個領域的專註與專業，就像我之前說到的那樣，我們的內部的組織架構是垂直的。這意味著，打個比方，如果我們專註在遊戲產業，那麽中美80%的遊戲公司我們都有了解。也就是說，當我們和遊戲從業人員對話的時候，我們能夠擁有共同語言，能夠幫助他構建生態系統的幾率是很高的。所以，像專家一樣了解行業對我們做投資很有幫助。

其次，根據我中美15年的經驗，我們見證太多公司的成功與失敗，我們深知成功看起來是怎麽樣的，當然，也看到過失敗的痛楚。我在一個CEO解雇自己的員工們時坐在他身邊，也了解其中的痛苦。擁有了這樣的經驗來與你們分享，這是非常珍貴的。

我並不“外包”我的董事會。當我是董事會成員，我會出席每一次董事會議，這在行業中並不常見。

Dave: 你認為目前市場上什麽東西最讓你感到興奮？在你所熟知的領域中，有沒有什麽能夠代表未來的機遇？

李宏瑋: 說說我在中國前十年，2000-2010，更多的商業模式圍繞在運營層面：電子商務想要做得更大，社交產品希望爭取更多用戶，更多集中在運營模式。而我個人更多關註的是科技創新的融合，科技浪潮的革新。我在尋找新一代可穿戴設備、無人機、機器人和人工智能。我很樂意看到科技突破不僅僅來自於擅長於軟件的極客，更來自於由創客們引導的全方位的變革。

Dave: 你認為中國深圳目前代表了一種機遇嗎？

李宏瑋: 是的，我認為中國在供應鏈和制造業上面有先天優勢，這種優勢並不只是針對於中國創業者，而是面向世界的創業者，所以我也花了相當多的時間在深圳。但硬件只是一種方式，是搜集數據的一種方式，更重要的是你如何利用數據，去將數據結構化、挖掘分析、讓數據為你所用。

不管是在機器人、深度學習或者無人駕駛汽車，他們最終的應用都是很迷人的。而這不僅僅關於在深圳和廣州布局供應鏈，我們也有可能在美國和以色列設置R&D中心，利用當地的人才優勢，和不同區域有差異化的科技優勢結合起來，讓所有不同領域的成果為我們最終的成功做出貢獻。

Dave: 你認為廣州和深圳對於供應鏈的優勢是海外的創業者也能夠利用的嗎？或者是否有一種這樣的平臺存在讓他們能夠從中獲得便利呢？

李宏瑋: 我認為有許多的創業公司都希望成為中美貿易之間的橋梁，我們非常支持這樣的趨勢，也認為這是可行的。

但我也建議美國或東南亞的創業者，你擁有自己的硬件產品，你必須投入足夠多的時間，了解深圳的情況。花時間去和工廠溝通，關註最新的動態，這樣你們才知道要怎麽選擇你們的創業夥伴。

你有可能最終還是需要第三方幫助你搭建橋梁，但當你做出以下決定的時候，你已經做過足夠多的盡職調查。如果你覺得中國合夥人並不能令你滿意，那麽就再選擇另一個讓你滿意的人吧！

Dave: 你會擔心因為不是中國人，或者沒有中國的合夥人而被人利用嗎？

李宏瑋: 不論在哪里，這樣的風險都是存在的，你都有可能被人利用。所以當你坐上商業談判桌，你就需要有足夠多的信息。提前預知這樣的風險存在意味著你需要讓你的身邊存在合適的資源和合適的人才。如果一個月時間不足以讓你了解市場，那就兩個月，三個月。當然了，讓正確的投資人伴你左右，也同樣能夠幫助你。

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趣學車劉老木：互聯網駕培很特殊，我們的打法是讓學霸學渣共同戰鬥

王琳 2016-07-07 14:19

翻開趣學車公司內刊《趣看》的第一頁，和logo一樣的橘黃色文字寫著幾個大字——“讓天下沒有難考的駕照，成為馬路殺手的殺手”。這是趣學車的使命，也是創始人劉偉俊（江湖人稱“劉老木”）和他的小夥伴們一直在做的事情。

隨著駕培行業中“自學直考”等政策的開放，越來越多的人看到了紅利，一時間資本和創業者紛紛湧入互聯網駕培行業。不同的是，趣學車在政策來臨之前就已搶占了先機，率先深耕行業。公司成立不到一年的時間里，趣學車目前已在全國23座城市開通駕培服務，預計今年9月份開通50座，到年底前開通80座。

從0到1，學霸學渣共同戰鬥

2012年9月從加拿大完成學業回國後，劉老木開始了人生真正意義上的第一次創業，面向駕校做IC卡計時系統。彼時，他的這套系統管理了江西省幾乎所有（114個）駕校，3500個教練，每年培訓的學員約25萬人左右。

雖然一直在做2B的生意，但能夠接觸到C端的機會讓他深切體會到學員的痛點。他發現，尤其在二三線城市，等待時間長、教練服務態度差、收費不透明等成了傳統駕校最明顯的詬病。“我們原來是給駕校提供服務的，記得那時有位員工為了上駕校，請了一個月的假，這是很糟糕的，對於像我們這樣的互聯網公司來說，離開一個月基本就不用再回來了。”

後來，劉老木決定投身互聯網駕培行業。

當下，互聯網駕校出現兩極分化的模式，一種是發展速度很快但缺乏深度和粘性的平臺型公司，另一種則剛好相反，重資產、重垂直但發展速度過慢。所以，要麽太輕，要麽太重。

劉老木意識到，不能一開始就投入重資產做直營駕校，這樣會讓創業公司起步跑得很慢，但也不能僅僅做導流平臺，那樣無法真正解決駕培行業的痛點，於是，趣學車在這兩者之間十分巧妙地找到了一個平衡，也就是校中校模式。“可以理解為大駕校中的小駕校，比如駕校的50臺車里面有一部分車是我們的教學點，我們提供專業的教練，整套的駕培服務。這樣，成本和速度都只有重資產的幾十分之一，但是發展速度也提升了幾十倍。”

如今，成立不到一年的時間，趣學車目前已在全國23座城市開通駕培服務，城市的鋪張速度很快。而從組建團隊開始，趣學車的打法就很獨特——讓學霸和學渣在同一個戰壕里戰鬥。

劉老木認為，駕校行業的特殊性在於，很多問題單靠學霸精英解決不了，單靠有豐富線下經驗的學渣也不行，必須將兩種人放在一起，高度互補，高度融合，相互欣賞，彼此成就，才能形成一個擁抱變化的接地氣打硬仗的團隊。

在趣學車的團隊中，有獨角獸公司創始團隊的成員、BAT出來的技術和市場大咖、餓了麽和達達的90後創業老炮、國家部委離職官員、國內資深記者，同時也有三本大學都沒畢業，但從大學開始就連續創業的眾多線下城市負責人。“把這些學霸和學渣組合在一起，形成一種特殊的文化，尊重知識，但絕不迷信學歷，而我們每一個趣夥伴必須在在學霸和學渣兩種文化里自由切換。”劉老木介紹。

最開始的趣學車還是個只有七八人的“小團夥”，到現在已經是200多人的“大團隊”，北京總部的辦公地點已經快要坐不下，劉老木說：“年底我們線下會擴張到1000人。”

制敵法寶有三件：理想、省錢、憂患意識

當大部分互聯網學車平臺還處於拿天使投資的階段，趣學車在今年1月份已經完成了數千萬人民幣的A輪融資。而在2015年7月的成立當月，趣學車就拿到了來自梅花創投和安芙蘭資本的500萬天使投資。

“為理想而奮鬥”這話說出來很簡單，聽起來很虛無，但在趣學車卻有這樣一群人，“拿很少的工資，每天工作16-20個小時，每周工作7天。”

在說這些的時候，能看出劉老木是驕傲的，“我們真的是在為理想而奮鬥。”

就像我們在第一次接觸一個新事物時，總會難免抵觸和抗拒一樣，傳統駕校在面對突然興起的“互聯網+駕校”時，也經歷了一個從最初“看不起”到後來“看不懂”，最後到“怕來不及”，“主動擁抱”的過程。許多時候，這個融合的過程並不容易，而在劉老木這里，這些並不是難題，實現這種“融合”的正是“理想”。

這也是為什麽每次劉老木跟傳統駕校校長談合作時，雙方總會彼此尊重和欣賞。“我經常跟傳統駕校校長開玩笑說，我其實是一名地下黨員，因為我只拿一塊錢工資長期在敵後工作，我們公司有一大批這樣的地下黨，大家為了我們的讓天下沒有難考的駕照，成為馬路殺手的殺手而努力奮鬥著。”

創業就是九死一生。在劉老木看來，真正讓一個創業公司死去的原因並非是外部的競爭激烈以及所謂的資本寒冬，而是來自團隊內部，“創業公司是一個遊擊隊的胚子，每天要面對極其艱難的生存和戰鬥環境，但要是過早的過上了養尊處優的國軍生活一定是不行的。”

所以，與大多數喜歡燒錢的創業公司不同，趣學車將更多的重點放在了“回歸商業本質，創造商業價值”上，在低成本的情況下實現了快速發展。

對於創業公司來說，最缺的就是錢，在資金有限的情況下，如何有效利用有限的資金，創造出價值，這樣就顯得尤為重要了。劉老木認為，蠟燭不能兩頭燒，要麽賭未來，要麽圖現在，“一旦兩個想要，那就會出大問題。”

趣學車的小夥伴告訴i 黑馬，如果公司團建時多點了幾個大菜造成浪費，大家心里都是很難受的，劉老木也說，“我們爭取做到不要浪費一粒米，不要看輕一個人。但真的很難！”

另一方面，在該花錢的地方和時候，他們卻一點都不含糊：“技術開發、產品叠代，品牌建立，市場推廣，團隊打造，企業文化落地，這些都是我們特別願意去花錢的地方。”

在采訪中，劉老木多次提到的一句話就是：“我們時刻保持對美好未來盲目樂觀，對自我短板極度恐慌。”因為他始終覺得，對一個企業來說憂患意識很重要。

“如果創業團隊一開始就呈現出成功者姿態了，放心吧，他們差不多快掛了。而如果一個公司每個人都很緊張，都覺得我們快死了，放心吧，他們一般死不掉。”

商業，始終要回歸本質

任何一種商業模式，都有屬於他自己的特定時期。如果阿里巴巴一直做B2B，也許今天的馬雲就不是“馬雲爸爸”了。

在劉老木眼中，互聯網駕校還處於起步階段，是初期的初期。現階段趣學車的目標十分清晰，回歸商業本質，即產品服務有人用，用戶願意買單，用戶願意讓我們有合理的利潤。

為了堅持“讓創業回歸商業本質”，劉老木在公司成立之初就堅持“三慢一快”政策：在初創階段花錢要慢、在實驗階段發展用戶要慢、在創業之初，股權的分配要慢、而產品叠代速度和業務發展規模要快。

在劉老木看來，燒錢補貼對於互聯網駕校來說用處不大，“和打車不一樣，正常學車如果要三千塊，並不是說你便宜五百塊用戶就願意做決定，學車是建立在有信任，服務好，口碑好基礎上的，這些是無論補貼500還是補貼1000都無法改變的。”

老木說，趣學車並不是完全不認同燒錢燒補貼的快速擴張模式，而是在駕培領域，最大的痛點來自於重塑服務、提升用戶體驗，協調和滿足好學員、教練和駕校三者之間的利益訴求，“燒錢燒補貼的方式至少不適用於這個行業的初創公司。”

為了建立優質高效的教學服務，趣學車專門成立了自己的品控部，它獨立於所有部門的，不需要進行利潤、招生KPI考核，考核標準只有一個——質量監管，劉老木透露：“我們經常開玩笑說它是我們公司的中紀委。”品控部會對教練做嚴格的要求，包括教練的篩選以及培訓、考核等，保證學員的服務質量和學車體驗。

在劉老木看來，現在互聯網行業有一個怪現象，“企業賺點錢或者沒虧錢就覺得很了不起了，這其實是一個大問題，難道企業存在的目的不是為了創造利潤嗎?”老木說，創業者需要有“永遠弱小”，“永遠謙卑”的心態，才能走得更遠。

就像在幾天前，一封名為《貫穿弱小，讓人才密度成為我們的護城河》的創業公司內部信在創業圈、投資圈中廣泛流傳，它的作者正是劉老木，在那封劉老木寫給內部員工的信中，他這樣勉勵自己的小夥伴——

“弱小是一種美，弱小是一種力量”，但對於大多數公司來說，還有人艱不拆的後半句：壯大了就會失去生命力，壯大了就不再美麗了。牛逼的公司，不是因為小時候走過了多少艱難，而是因為發展壯大的過程中依然能認清自己的發展階段，保持初創時的戰鬥狀態和人才密度。

“堅持以弱小為本，永遠像個創業狗一樣去工作，像遊擊隊一樣去生存、去戰鬥。”

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蜻蜓FM副總裁郭嘉：內容變現是音頻行業的決勝因素，這是一場持久的戰鬥｜黑馬薦文

三聲娛樂 2016-08-03 19:07

“直播的橫空出世，一定程度上，搶了音頻在2015年的風頭和熱度。但音頻行業不是一個短期行為，不管是和對手的競爭，還是應用在用戶層面的普及，都是一個持久戰鬥。”在接受《三聲》（ID:Tosansheng）記者專訪中，蜻蜓FM副總裁郭嘉這樣說道。

從2014年開始，音頻行業的風口正盛。2015年1月，蜻蜓FM完成C輪融資，融資金額達數千萬美元。2016年2月25日，蜻蜓FM宣布完成由中國文化產業投資基金領投的D輪融資，成為移動音頻行業里首家融資到D輪的公司，其融資過後的估值達到25億人民幣。除了蜻蜓，其他FM平臺也都在謀求融資擴張。

在郭嘉看來，雖然盈利與否非常重要，但整個音頻行業正處在一個擴張的階段，依然要保持對外投資效率、節奏和規模。

“盈利是一個戰略考量，也是一個現實問題。如果現在在市場中沒有大的投資，我們可以做到收支平衡。2015年，我們的收入達到一個億，抵消人力成本、帶寬服務器的成本，還是有盈余的。但是在市場擴張階段，有錢還是要更有效率的花出去。”

從網絡收音機到綜合FM平臺

“為什麽現在那麽多人關註音頻？有的人喜歡用耳朵來攝入資訊。”郭嘉認為，人們之所以對音頻的需求始終存在，因為聲音具有伴隨性的特質——信息碎片化時代，音頻不占用眼睛和手，不和其他應用爭奪時間，在用戶做其余事情的時候，增加一份陪伴。

雖然很長一段時間內，收音機在人們生活習慣中出現被淘汰跡象，使得大眾一度以為廣播音頻都是過去式。移動音頻行業的創業者們敏銳察覺出，用戶不是不需要音頻，而是需要一個新的平臺和入口重新進入到音頻世界。

2011年9月15日，蜻蜓FM（iOS）上線，成為互聯網第一款音頻FM平臺。隨後幾年間，喜馬拉雅FM、荔枝FM、考拉FM等移動音頻平臺相繼成立，整體行業開始逐漸形成。

最開始的蜻蜓FM APP被稱為“網絡收音機”——集成了國內外3000多家廣播電臺。“蜻蜓開始時候第一個想到的是電臺，因為電臺是專業化的生產音頻內容的媒體，如果把電臺的內容聚合起來，呈現給用戶的是標準化和高質量的內容。”蜻蜓FM用戶在短短半年後就突破1000萬，“通過廣播積累第一批種子用戶，至今仍然是很穩定的用戶。”

理論上，傳統廣播電臺在內容生產和專業環節領域有很強的積累優勢，而移動音頻則占據了媒體和渠道的優勢。2014年10月，蜻蜓FM和鄭州人民廣播電臺簽訂合作協議。“一方面，我們幫電臺把好內容在互聯網上呈現和分發，另一方面，把蜻蜓好的內容放到傳統電臺上落地，得到互聯網之外的用戶的關註。”

與視頻行業比，音頻行業不僅發展時間短，而且體量相對較小。各家音頻平臺開始采取差異化的競爭策略，但實際上不外乎兩種做法：一種是用戶主導UGC內容，另一種則是平臺提供精品PUGC／PGC內容。

蜻蜓FM的業務開始轉向PUGC的模式，即專業用戶生產內容——內容是由旗下12000名獨家簽約的主播制作上傳的。郭嘉表示如此做的目的是希望用戶能在蜻蜓平臺上聽到高品質內容，這是從電臺時代就已經確立的發展理念。

隨著用戶量累積到一定的程度，市場對於內容需求的水平正越來越高。PGC模式成為目前音頻FM行業的潮流，因為其專業程度更高。在主播自制內容和有聲讀物業務之外，蜻蜓FM在頭部PGC內容領域也不斷發力，其中《曉松奇談》、《羅輯思維》、張召忠等都是蜻蜓FM頭部內容的重要部分。

根據介紹，蜻蜓FM平臺上，電臺業務占到15%，有聲讀物業務占到30%，其余都被主播自制內容和頭部PGC內容占領。“隨著整個音頻行業的內容建設越來越好，用戶也越來越成熟，音頻的內容一定向更深層次，能夠給予你知識和觀點的好的內容轉化，這是一個階段性的事。”

蜻蜓FM的挑戰與機遇

“音頻市場還有很大的空間，首先讓更多的用戶習慣音頻這種信息的獲取方式，然後這批大平臺未來要根據差異化的需求，形成自己產品內容的結構。”這是郭嘉對於行業趨勢的整體判斷。

相關數據顯示，現在蜻蜓FM的用戶量為兩個億，用戶日活躍量是1000萬。在用戶結構方面，郭嘉介紹道，“25歲到35歲是最大的人群，往上十年和往下十年會多一點，其中男性占到了70%。”在他看來，蜻蜓平臺上思辨性知識性內容多導致男性用戶數量較高。“現在蜻蜓的內容上男性化程度比較高，未來會針對女性和低齡人群進行內容矩陣的打造。”

蜻蜓FM在不斷探索新的傳播和商業可能，例如音頻直播。到目前為止，蜻蜓FM已經嘗試過清華大講堂和巴菲特股東大會的音頻直播，其中巴菲特股東大會的播放量達到120萬。與視頻直播相比，音頻直播對網絡、流量的要求很低，一個人一臺電腦一條線便能完成直播。同時，用戶也可以隨時隨地收聽，不需找有電視和WIFI的環境。

不過，更讓郭嘉關註和思考的是，什麽樣的音頻內容會成為爆款？“一種是有思想有內容的大咖的作品，目前最有爆款水平的節目可能就是《曉松奇談》。另外一種是在形式上通過精良的制作的作品，比如廣播劇。”蜻蜓FM已經購買諸多作品的音頻改編權，這意味著孵化和制作爆款音頻內容將是蜻蜓在未來兩三年的重點突破方向。

事實上，除了廣告模式，音頻FM行業還沒有足夠豐富和成熟的商業變現模式。雖然付費內容正在形成規模，並且用戶的付費習慣也在養成，但是仍沒有足夠良好的內容和商業矩陣予以支撐。這種“瓶頸”直接影響到2016年整個音頻FM行業的相對趨冷。

“內容變現是未來幾家音頻平臺誰能夠在這個市場上勝出最重要的因素，看誰能最先探索出一個有效的途徑。”

郭嘉對於目前蜻蜓FM的商業化探索如此介紹道，“我們在探索主播的粉絲經濟模式應該怎麽做。現在平臺上最直接的模式有打賞、粉絲電商、內容收費、平臺微課，以及線下活動收費等，特別是積極推進與車聯網的合作。”在智能硬件上，蜻蜓FM和青島海爾合作一款冰箱，將聲音介入場景擴散進廚房；還推出了小藍牙音箱等硬件設備。

談及未來戰略規劃，郭嘉認為蜻蜓FM甚至整個移動音頻行業有著兩個基本重心。“收聽只是這個行業的入口，未來我們希望能形成一個有效跨界。比如向全媒體跨界，向視頻圖文的打通。再比如，基於聲音的互動型、社區型的產品，而不是僅僅作為工具型產品。未來在這兩個維度上，我們都有很宏偉的目標要去實現。”

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易到CEO喊話優步中國員工：來易到繼續戰鬥吧

8月4日，易到創始人兼CEO周航再次發表公開信喊話，邀請Uber中國的小夥伴加入易到用車。

周航在公開信中表示，在中國的出行領域，Uber 是一家值得尊敬的公司，也是一家值得學習的公司。在此，我也向 Uber 中國的小夥伴們進行公開喊話：易到邀請你們一起再創奇跡，重燃共享出行之夢!

以下為易到周航公開信全文：

中國空軍多型主戰飛機赴南海戰鬥巡航

中國空軍新聞發言人申進科大校8月6日宣布：中國空軍組織轟-6K、蘇-30等多型戰機飛赴南海，對南沙島礁和黃巖島附近空域實施戰鬥巡航，推動海上方向實戰化訓練深入發展，提升應對各種安全威脅的實戰能力。

申進科大校介紹，中國空軍組織轟炸機、殲擊機、預警機、偵察機和空中加油機等多型飛機，從多個機場起飛，遂行此次南海戰巡任務，構建起海上制空、突防突擊和支援保障力量為一體的作戰體系。期間，中國空軍蘇-30戰機兩次實施海上空中加油。

中國空軍此次赴南海戰鬥巡航，突出複雜電磁環境下作戰體系運用，以偵察預警、對抗空戰和島礁巡航等為主要樣式組織行動，達成了戰鬥巡航目的。

申進科大校說，中國空軍戰略轉型正處在由量變積累到質變跨越的關鍵時期，主建不能忘戰。空軍組織常態化南海戰巡，練戰術戰法，礪血性膽氣，推動海上方向實戰化訓練深入發展，提升應對各種安全威脅的實戰能力，捍衛國家主權、安全和海洋權益。

空軍新聞發言人表示，走過67年光輝歷程的中國空軍，已經成長為多兵種、多機種構成的現代化戰略性軍種，是捍衛國家主權和民族尊嚴、維護國家空天安全和發展利益的重要力量。空軍官兵把“主建不能忘戰”貫徹落實到每時每刻、每個戰位，時刻不忘練兵備戰、能打勝仗這個初心，緊貼使命任務、作戰對手和戰場環境強化實戰化訓練，不斷提升打贏能力，維護國家空天安全。

【麻煩大了】兩罐涼茶的戰鬥，誰勝了？

2016年11月2日，白雲山H股（00874.HK）股價突然勁升6%。發生在王老吉與加多寶之間的經年纏鬥進入全新格局。

長期被低估的白雲山H股股價出現異動，源自當天一個頗為奇特的傳言：加多寶董事長跑路，總裁辭職，公司出現大規模裁員，與原長期代工商匯源集團的合同終止。

一時間，如若在相關搜索引擎鍵入“加多寶”三字，“倒閉”二字必定緊隨其後。針對此傳言，加多寶正面回應稱，近期停產裁員、銷量下降等系列傳聞，純屬無稽之談。

迄今，廣藥與加多寶已經打了24場官司。雙方爭奪的是一個誕生於188年前的涼茶品牌——王老吉。這個曾經出沒於嶺南街頭巷尾土到掉渣的藥湯，已改頭換面成了特定飲品，10年前又晉升國家級非物質文化遺產。從此，所謂的“中國可口可樂”不僅勾勒出一個擁有五六百億人民幣年度市場規模的利基市場，更讓兩家主要參與者血戰至今。

同一天晚間，白雲山發布公告稱，已收到旗下公司起訴王老吉藥業原董事長王健儀損害公司利益一案的“民事判決書”，判定前者向王老吉藥業賠償70840元並登報致歉。

王健儀是王老吉品牌始創者五世玄孫，原廣州王老吉藥業股份公司董事長，也是加多寶方面長期以來作為制衡廣藥最重要的籌碼。

當雙方尚未撕破最後那張薄薄的人情紙時，王一度以擔綱王老吉藥業共主的面目亮相，而綠盒王老吉峰值期25.1億元年營收和6646萬元年度凈利，也是王老吉品牌中興者陳鴻道讓渡的底線。

但是，從品牌、包裝、配方到對標核心廣告詞一個不能少。陳鴻道臉上那塊“300萬行賄者”和“棄保潛逃犯”的金印，讓國企背景的廣藥有了肆意攻擊的最佳理由。

待到2013年5月，王健儀辭去董事長且在加多寶廣告宣傳片中不斷以配方欽定背書後，這場戰爭把王健儀也拉了進來。

從2012年6000萬拿下“中國好聲音”冠名權，加多寶方面不惜重金的營銷攻勢給外界留下深刻印象。雖然再無昔日“怕上火就喝王老吉”這般殿堂級的宣傳語以及餐飲現場促銷小姐那樣聰明的品推手段，但無人質疑該公司的現金流。就算市場份額從巔峰狀態的70%下落到50%附近線，年營業額亦在250億元徘徊良久，又如何？

不必訝異，在雙方大打價格戰前的毛利率達67.38%，之後仍有51.82%。凈利率可能高達20%。難怪近年來老資格如同仁堂都殺進涼茶市場欲分杯羹。

“所有工廠有一天在大火中化為灰燼，第二天早上企業新聞頭條就是各銀行爭相向可口可樂貸款。”1923年入主可樂的傳奇董事長羅伯特·伍德魯夫的名言，終於有人信服。

無論此次風言如何傳出並病毒式傳播，也無論來自加多寶的反黑官宣是否遲滯了一步，有一點毋庸置疑，在2016年的初冬，投資者第一次動搖了信念。

為何？

加多寶方面大幅削減營銷費用恐怕是不爭之實。與此同時，廣藥版王老吉的年度銷售費用（其中品推費用占據大頭）卻高達36.25億，此消彼長。至於連續訴訟，多少也折損了元氣。

更麻煩的是，從可口可樂、百事可樂到康師傅娃哈哈，從傳統碳酸飲料到僅有七八年歷史的茶飲，進入2014年後均顯露疲態。

洗發水、化妝品、方便面直至飲料，作為日用快消品伴隨消費形態急速轉型，整個市場正步入更新換代加速期，一方面是老品牌份額不斷遭到侵蝕，一方面是新品牌連續推陳出新。

僅就飲料市場而言，小茗同學、茶π甚至娃哈哈宗公主力推的調制果蔬紛紛成為新貴，忙於防守又獨沽一味的加多寶會否一夜間大廈傾覆？

是的，消費者可以最短時間內將平凡的辣條捧為仙品，那麽他們也可以同樣的理由把曾經的至愛視作棄婦。

一個理想的利基市場得具備如下條件：具備足夠規模和購買力，成本可控利潤可觀；相當長時間內具有持續的發展潛力；強大的競爭對手對這一市場不屑一顧；公司已建立良好的聲譽，足以憑此抵擋後續冒出的強力競爭者。

綜觀中國涼茶市場二十年發展歷程，前十五年間，王老吉幾乎做對了一切。然而自2011年開始針對品牌歸屬權展開的訴訟連續劇，使得該市場呈現一個特殊的狀態——不斷加大的營銷費用只為了置對手於死地以達成一家獨大，而對應的整個市場擴張速度放緩，主力企業毛利和凈利均出現下滑。

王老吉對於廣藥的意義已是舉足輕重，不只是營收權重高達43%，源源不斷的現金流更是其拓展大南藥、大商業和大醫療的保障。而後三者至今尚屬雷聲大雨點小。但一旦陷入執念，廣藥方面在付出巨大代價卻又不能將加多寶徹底擊倒取勝，企業戰略將會出現重大偏差。

不妨看看白雲山A三季報吧：總營收155.43億元，同比僅升3.14%；凈利方面是10.56億元，同比升10.04%。顯然，營收增長乏力，與王老吉涼茶在既有份額下再上臺階已愈發困難有關。

利潤增長不是挺可觀嗎？再翻看半年報吧，2016年上半年白雲山A的營業利潤為8.86億元，同比減少0.7億元，但報告期內營業外收入卻增長了1.45億元，由此半年報歸屬股東凈利為8.32億元，同比增長7.3%。也就是說，如果沒有“營業外收入”的救駕，那麽該上市公司的利潤已呈負增長。

有分析人士戲言，假設“營業外收入”包括訴訟加多寶成功獲得的賠償，那正是那位該死的冤家幫了大忙，多少有些黑色幽默。

至於加多寶，涼茶領域守住200億至250億年營業額當算萬幸，早期一年凈落袋40億元純收益的風光再也難現。既然所有核心法律糾紛均已敗北，那麽轉戰新市場似乎成為必然。有消息稱，該公司已與澳洲企業聯手進軍兒童牛奶品類，只消營銷渠道尚在，還有東山再起的可能。

加多寶有兩個改革值得關註。在多家自有工廠線投產後，該公司已從一家輕資產企業轉變為重資產公司，玩法變了。其次，該公司試圖與國企背景的北控戰略合作乃至允諾對方持有股份，並謀求於香港上市。這當然是吸取教訓之舉，不過也意味著新變數的開始。

喝口涼茶，讓我們等待下一出劇目。

李彥宏開年內部講話：打掃門庭，打好每一場戰爭、戰役和戰鬥

i黑馬 2017-02-07 13:40

雞年伊始，百度掌舵人李彥宏做了一篇題為《迎接新時代》內部講話，主要從內容分布、連接服務、金融創新和人工智能四個方面，強調了2017年要迎接的新戰役。

在群雄紛爭的互聯網時代，近來百度高層是動作頻頻。新年初始，百度迎來微軟悍將陸奇的加盟；幾天後李彥宏的妻子馬東敏帶著“危機感”和“使命感”回歸百度；就在昨日還宣布前聯想之星合夥人劉維作為副總裁正式加盟百度，任百度風險投資公司（Baidu Ventures）CEO，全面負責BV各項工作，這些新的變化傳遞出百度深刻自我變革的決心和方向。

以下為李彥宏新年內部信全文：

《迎接新時代——內容分發、連接服務、金融創新、人工智能》

首先，是內容分發的新時代。

百度從本質上來講，最核心的東西還是在做內容的分發。

我們該分發什麽？早期的時候，互聯網內容是以文字為主要形態。隨著帶寬環境越來越好，人們的創造力越來越豐富，開始有了圖片。到今天，其實不僅僅是圖，有一個新的圖片相關的形式叫做圖集也非常受歡迎，很適合在互聯網上傳播的內容形式。

除了圖片，還有視頻。今天的視頻，我覺得跟過去又有了很大的不一樣。首先是短視頻的這種興起，它適用的場景和觸達到的人群都非常不一樣。我們身處在百度這樣的內容分發的中心，必須要能比別人更早的感知到內容分發環境的變化才行。

百科是一個很嚴謹的東西，但它很早就開始做秒懂視頻，而且是放在詞條的最前面，所以他們對這個內容分發的環境的敏感度就足夠的高。所以這是我們在迎接新的時代到來的時候要保持的一種思維方式。要對新東西會敏感，什麽東西會影響你。

整個世界一直是在變化，從PC互聯網到移動互聯網，移動互聯網起來很多超級app，內容越來越多被封裝在微信、微博這些里頭。怎麽利用百度的平臺讓內容回來、讓我們的用戶能夠方便獲取，完成我們讓人們最便捷平等地獲取信息找到所求的使命？這是在新的時代里我們需要認真思考認真準備並且為之奮鬥的東西。

過去這一年我還有一點感受特別深，是社交媒體和自媒體這種環境下，很多時候人們更多的是在講感情，更多地想傳播他們願意相信的東西，事實是什麽已經不重要了。這對我們一個以搜索引擎為核心的公司來說，挑戰也是蠻大的。在這種環境下，我們怎麽來應對，也是一個很大的挑戰。當然，挑戰也意味著機遇。我也希望大家更加主動地去思考這個問題，找到新的屬於我們的機會。

另外一個內容我覺得是數據，數據是新的內容。在移動互聯網時代到來以後，數據怎麽能夠和應用相結合去呈現一些比較有價值的東西，怎麽能夠在我們百度的平臺上把它變成新的內容，這也是下一步我們應該著力去做的。

這些結構化的數據，未來這些東西弄好了之後，它一方面給我們的用戶提供更多有價值的內容，另外一方面也是未來我們AI的一個前提。因為AI的技術需要非常多的數據支持，有價值的有序的數據越多，你的這個最後出來的結果就會越好。以至於我們有一個技術大牛跟我說了一句話：他說數據秒殺一切算法。

這一點在現有的很多產品當中已經體現出來了，比如百度的語音搜索，大家可以看到識別的準確率已經非常非常高了。但是當我們比如說到通用的輸入法去識別這些語音的時候，我們可能還不如市場上某些其他的競爭對手。為什麽？因為我們在搜索的這個場景上掌握了比任何人都多的數據，而這種數據是非常非常有特點，有價值的，是別人達不到的。

用戶在進行搜索的時候，其實他在心目中是有比較清晰的需求的，整個過程是一個尋找答案的過程，從最初的需求表達，到他最後找到答案，尤其是在移動互聯網時代，在手百這樣一個封閉的app里頭，我們能夠track到他的每一步。這就給我們提供了足夠多的訓練的數據，所以我們可以有很高的識別率。我們不僅僅能夠有很高的語音識別率，實際上整個過程使得我們能夠構建出來最好、最豐富的知識庫。我們知道從需求到結果，到底是一個什麽樣子，這些東西都是我們非常有價值的東西。

但是在別的場景里頭，有時候即使你技術特別好的話呢，可能也不能夠爭得過別人。比如你隨便拍一件商品去識別，淘寶識別出來的結果，比我們現在拍照搜索的結果要更加精確。因為大量的商品庫在他那里頭，商家都把數據都給標註好了。那麽這對我們的啟示是什麽？除了我們自己已經有的這些個大量豐富的query到最後用戶行為數據之外，我們也應該積極的到外頭去找那些對我們有價值的相關的數據。讓他們上到百度的平臺上來，我們利用這些數據，打磨我們算法，做出最優秀的用戶體驗和產品和服務來。

知識圖譜（包括需求圖譜、用戶畫像等等），這些東西都是百度整個人工智能當中非常基礎的構件，也是我們相對於其他任何一家公司的優勢所在。而且我們從一開始就很重視，未來要更加有意識地根據我們的需求、場景跟產品，去不斷地豐富，不斷地打磨，不斷地把這個東西做到極致，做到全世界最好。

某種意義上講，我們未來的搜索從索引關鍵詞的引擎，可能會逐步過渡到索引知識的引擎，它從表面文字的表達和query的匹配，這是上一個時代的事情。下一個時代的事情是用戶真實的需求和我們已經積累的知識之間的一種匹配。

還有一個，就是我們現在非常重視的feed流產品。過去傳統的搜索是人在找信息，現在要逐漸演進到信息找人。人在沒有主動表達他的信息的時候，我們就已經能夠猜出來這是他喜歡的，這是他需要的信息。如何能夠很方便、高效地分發給這些需要和感興趣的人，這個也是在內容分發形式上一個新的機會和挑戰。我們因為有強大的知識圖譜和用戶畫像，有多年人工智能方面的技術的積累，有大量的用戶行為和數據，所以在這方面是非常有優勢的。

其次，是連接服務的新時代。

未來十年到十五年的時間，會有一個大的趨勢，就是中國的這種消費升級。過去不管你的產品多爛，你只要是免費的，用戶就用；不管你的產品多好，只要收費用戶就不用。今天已經完全不是這個樣子了。只要你做的好，用戶願意為你付費，虛擬的東西、服務性的東西、內容性的東西，用戶也願意付費。所以在我們的定義當中，所謂的連接服務，只要它不是純虛擬的內容，它只要包含了付費的行為，包含了線上到線下的連接等等，這些我們都認為是服務。這對我們也是一個很新的課題。

一個人從query表達到最後的服務，被滿足，可能有十步。我們也許只做了第一步到第三步，或者第一步到第五步。但這仍然叫連接人和服務，我們不一定是完全要從端到端全部都控制，只要往前能夠推進一步，我們的用戶體驗就會好一分，我們對整個生態的把控能力也會強一些。

服務的內容化，也是我們看到的一個比較明顯的趨勢。你把糯米提供的服務都寫成用戶喜歡的內容，手機百度通過feed流推過去，用戶也會很接受。什麽叫用戶喜歡的內容，我總結了八個字叫：喜聞樂見，賞心悅目。你能把內容用這種形式呈現出來，你用戶的接受程度就會很高。

我們做的是要從線上給線下導流，從我們的產品形態以及我們所處的階段來說，這個是更適合百度做的。我們做內容的分發、服務的分發，都是說讓合適的人能夠找到合適的內容、合適的服務。這是我們需要去想辦法去通過服務的內容化來去解決的重要的問題。

第三個時代，是金融創新的新時代。

我們看FSG做的最最主要的一個東西，我們把它叫做B2B2C的模式。

互聯網金融從最開始1.0的場景金融，到2.0的技術金融，我認為的3.0，就是所謂的模式創新。這個才是觸及到這個行業的基本的東西。我們也認為在未來相當長的一段時間里頭，是一個金融創新的新時代。

我們要找到洞察。我們看到了什麽別人看不到的東西，這樣我們才跟別人比更有利，我們才能夠有可能做的比別人好。

教育是個大市場，我們跟其他那些傳統機構相比有優勢，但是也有劣勢。我們怎麽能夠進一步擴大我們的優勢，讓手百這些app進一步變得更加超級，更加有粘性，用戶更多，同時怎麽樣利用好我們大的平臺。金融這個行業，才能夠做出創新的東西來。

整個金融可涉及範圍很廣很多，FSG已經做的也有不少，我不細講了，但是我們感覺到，這樣一個時代，也是很明顯的金融創新的新時代。

最後，是人工智能的新時代。

一個明顯的機會是軟硬件的結合。亞馬遜的echo非常成功，成功背後的邏輯是它在這個硬件上做了一些改造，而不僅僅是一個軟件的解決方案。手機要考慮耗電的問題。但是智能音箱不需要考慮耗電的問題，這就使得它可以隨時隨刻都響應你的需求。所以這是新的硬件形式帶來的新的人工智能的機會。

無人車集成了雷達和攝像頭這些硬件，才使得它具備了在無人操控下自動駕駛的能力，不是一個純軟件的需求。而這種集成的這種創新，其實現在還再一個非常快的速度在叠代過程當中。

我們這次在CES上發布的搭載度秘的小魚在家這樣的一款新產品，這也是一種典型的軟硬件結合的例子。這些個能力，不僅僅是說你的人臉識別的能力能夠識別出來他，而是說你有一個硬件在那兒隨時隨刻都在監測你家庭的環境的時候，才能夠實現這些東西。所以軟硬件這種集成的創新，未來會有非常多的機會。

第二個機會是行業的運動。人工智能會改變每一個行業。對於每一個行業來說，你只要認真的去思考，你會發現這里有非常非常多的應用的機會。

我們不是某一個垂直的行業的公司，我們是更像一個平臺公司，我們不可能對每一個行業都非常非常了解。

但是我們跟有些行業關系比較近，比如醫療行業。最初百度這種醫療想做的事情很簡單，就是一個O2O的東西，就是我們這有用戶，很多人來找去哪兒看病，我們怎麽幫他掛到他想掛的號。但是到去年開始，我們發現說其實像智能問診已經變得越來越實用了。如果說我們的智能問診的系統能夠達到一個醫生職業的平均水平的話，那就完全可以先通過一個智能的系統，起碼是輔助這些醫生做一些判斷，真的是到大病的時候才到醫院，到更具有規模的醫院去。

那再往下走一層呢，比如說基因測序，它是非常大數據的一個東西。如果能夠通過人工智能的方法跟醫學知識進行結合，找到答案的話呢也是一個很大的突破。再往下走，比如說新藥的這種研發，怎麽樣去用人工智能的技術找到新的藥，這些東西還在非常非常早期，但是我們覺得，最後可能這些東西能夠有所作為。我也相信在物流，在零售，在很多很多領域，其實都有類似的這樣一個解決方案，利用人工智能去幫助解決。

人工智能在企業層面的應用也非常非常廣泛。去年百度世界的時候講過一個例子，叫做金牌銷售。我們實時的識別客戶的問題，然後實時的提示銷售人員最牛的銷售是怎麽回答客戶這樣的問題。目前，我們已經有一個團隊在做這個項目，這是真正的利用到了百度的人工智能的優勢。能夠對企業產生價值的這麽一個項目。還有這個智能客服，大多數問題都是重複的，完全可以用機器學習的方法找到答案。

類似的這種應用我認為還有很多，只不過我們現在沒有精力來去一個一個地去開墾。但是我們需要有這樣的一種心態去思考。人工智能時代的時候，你的思維邏輯、思維方式應該變成什麽樣子，現在還不是很清晰。但是我相信，對我們不清晰，對其他公司來說更不清晰。我們應該及早的去朝著這個方向做我們的思考和嘗試。

迎接新時代——我們要做好準備，打好每一場戰爭、戰役和戰鬥

最重要的是，公司風氣要好。過去這一年，大家覺得反腐的力度比較大，就是跟這個理念相吻合的。在這個戰場上，一定要常抓不懈。我們要想讓每個人覺得公平，必須要打擊掉那些鉆制度的空子的人。我們正在朝著更加正面的方向去走，這個公司會變成一個更加公平的、對每個人來說更加公平的一個公司。

其次，用戶至上。我們需要更多去思考市場的需求，更多的去思考我們的產品對用戶的價值。

當我們往下去拆解任務的過程當中，容易變成一些用戶體驗不好的體驗。這樣的情況其實是非常危險的。如果你用一個簡單的機械的KPI往下分解和傳遞，那麽很可能到基層到一線員工的時候，他完全不理解我們為什麽要幹這個事兒。這個時候如果他心目當中想的不是用戶體驗，想的不是市場需求，想的是我怎麽能夠完成這個數，那這個公司真的是時間一長就完蛋了。員工做的並不是我們想讓做的事兒。

所以我們需要站在用戶的角度來思考問題。我們現在手百雖然是一個native app，但是人們在使用手百的過程當中呢，還沒有真正一個native app的體驗。我們經常點一個搜索結果後，到別人的網站上了。傳統來講，別人的網站上放了很多廣告那就這是別人網站的事情了。但是從用戶的角度來想呢，用戶永遠都覺得他在用百度，我們要對用戶的這種需求負責到底。

第三個講的就是不能夠論資排輩。要從真正的需求出發，根據人的能力，尤其是像互聯網這樣的一個快速變化的行業，很多時候那些年輕人其實他們比我們能夠更早的感知到這種變化。要讓他們有足夠的發揮的空間，就要大膽的用新人。

十年前，百度做一些新產品的時候，那些產品的負責人，可能就是比我們今天在座的人年輕十歲。可是今天在座的人，你會很輕易的拿一個比你年輕十歲的人說，這個產品交給你了？你們可能現在不放心了。其實是沒關系的，他們可能真的比你做的好。 

我們也要鼓勵開放溝通。容忍這些張揚的個性，百度文化包括我在內，更多的是做事相對比較溫和的。但是實際上那些有棱有角的人，那些說話更沖的人，那些有些個“臭毛病”的人，我們要讓他們在大的平臺上有發揮的機會。

還要鼓勵推動變革的人。我們做了十幾年，很多事情已經有慣性了，不太去想有沒有更好的辦法。

如果這個團隊里頭，你旁邊的人你覺得他很差，你羞於與他為伍，這個團隊它怎麽能夠有戰鬥力呢？所以降低要求就像木桶最短的板一樣，水就從那兒流走。

迎接新時代，我們要打好每一場戰爭、戰役和戰鬥。

整個公司在打的是一場戰爭。從全盤的角度來講，人工智能就是整個公司的一個技術的基礎，該沈澱的數據都要沈澱，該整合的技術都應該整合在一處，該開放的要向所有的業務部門去開放。這是一盤棋。

內容分發是我們的核心，我們之所以能夠存在，我們之所以很多業務能夠做的起來，是因為我們有內容分發這樣一個堅強的大盤，這個道理大家一定要明白。

我們的做法一定是以用戶價值為導向的，兼顧多元化發展和生態自建。過去很多年我們都講的是專註，就做一件事。從去年開始，我們更多的要考慮支撐多個業務。同時要自己建生態，原來那個生態沒有了，我們需要自己建我們的內容生態，我們的服務生態，我們的金融生態。這是全公司統一的東西。

戰役就是每個產品。每一個PGM都在指揮一場戰役。能不能打勝，很大程度上就取決於你個人的能力、你的領導力。

更小規模的一些問題或者一個項目就是戰鬥。戰鬥也很重要，我們的士氣，很多時候是靠打仗打出來的，靠贏這些戰鬥鼓舞出來的。

有仗打才能有士氣，你每天四平八穩、按部就班地去做，這個士氣永遠不會好的。IDL的最強大腦項目，那段時間就經常是3、4點還在那兒討論，有時候激動地能哭。因為最強大腦它就是一場戰鬥，打贏了你就很興奮，整個這個團隊士氣能夠保持挺長時間的。

能打勝仗，這個leader才能提拔。不是說你待了多長時間了，不是說你外頭有更好的offer，你就在這兒可以獲得更好的待遇——你贏了，你才會受到認可。

迎接新時代，也要打掃門庭。

打擊虛假信息和過度廣告，這是目前傷害我們體驗最重要的因素。手百作為我們的內容分發的最核心的平臺，不管一次跳轉二次跳轉還是三次跳轉，用戶都認為是在用百度。所以你要給他跟百度同等質量的體驗。用戶是怎麽想的，你就得認。你不能說，我要教育他說這不是百度的，你教育不過來的。

其次，PC搜索很多做法要向移動看齊。PC今天在瀏覽器里面搜了之後，你點出去到另外一個網站上，也是廣告滿天飛。其實我們在很大程度上也有能力去控制這些東西。

然後，要淘汰沒有市場競爭力的產品。如果做不出來，就別在那兒混了，別在那兒撐著了。該撤就撤，該關就關，該並就並。資源向我們有優勢、戰略上重要的項目去聚焦。

管理層也要有新陳代謝。能的人上，不能的人要下。好就是好，不好就是不好。做的好的要獎，做的不好的，也要采取措施。

這些東西做好了，我們才能夠ready，去迎接一個新時代。

這樣的一個新時代，可能有威脅有挑戰也有機會，這就是我們要面臨的一個未來。

我們要為之做準備的，我們要從中找到機會。

我也非常有信心，在這樣一個勇敢的新世界里頭，我們會越做越好，謝謝！

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