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多家遭“封殺”美媒欲戰鬥到底︱特朗普新政100天

美國總統特朗普與媒體間的沖突由來已久。自從特朗普的國家安全顧問弗林因為上任前私會俄羅斯大使，討論外交政策被媒體曝光被迫辭職後，特朗普對媒體的攻擊愈演愈烈。

本周五，特朗普再次以自己獨特的方式震驚世界。當日下午召開例行白宮記者吹風會(gaggle)前，部分媒體記者發現他們再也無法進入白宮采訪。根據新的命令，美國有線電視新聞網(CNN )、《紐約時報》和《洛杉磯時報》等5家美國媒體，以及英國廣播公司(BBC)和《衛報》等2家英國主流媒體的記者被禁止進入白宮參加吹風會。

對於白宮的“封殺”舉動，許多美國主流媒體也已形成了“統一戰線”，不僅相互支持誓言決不妥協，並以總編輯或發言人發言的形式，對白宮予以了堅決反擊。

特朗普厭惡自由派媒體

周五早些時候，白宮通知記者例行的新聞發布會將被非正式的吹風會所取代。白宮記者吹風會由白宮的新聞發言人斯派塞(Sean Spice)主持。在原先舉辦的正式新聞發布會上，記者可以錄像也可以實況轉播，但是記者吹風會是不允許錄像的。記者在吹風會上可以提問, 主持會議的發言人斯派塞的回答都是記錄在案、可以引用報道的。

在之前多場的新聞發布會上，特朗普就特別討厭那些給他提尖銳問題的自由派媒體記者。特朗普基本上只點那些贊同他的保守派媒體的記者提問，對自由派媒體記者的舉手提問視而不見。為了阻止記者提問，特朗普還曾經答非所問，連篇累牘地痛斥媒體只會制造“假新聞”，並且聲稱要跳過壞媒體，直接與選民溝通。

斯派塞解釋周五的“封殺”舉動說：“白宮有一群記者來負責報道。我們要擴大這一記者群，我們要邀請更多的媒體，這是我做出的決定。”白宮認為要確保每一個人都被代表，通常會邀請電視、廣播、報紙和新聞社派出一名記者代表。曾被特朗普抨擊的全國廣播公司(NBC)和哥倫比亞廣播公司(CBS)兩家電視臺周五還是被邀請參加了記者會。

白宮雖然驅逐了自由派媒體的記者，但對觀點相近的媒體卻歡迎至極。周五的白宮記者吹風會還邀請了極右翼媒體布賴特巴特新聞網(Breitbart News)的記者。白宮首席策略師、高級顧問班農(Steve Bannon)在進入白宮前曾是該媒體的執行主席，他拒絕該媒體有種族歧視、白人至上的問題，認為該媒體代表“另類右派”。

史無前例的舉措

把記者從白宮趕出來，這在美國現代歷史上聞所未聞。《紐約時報》執行主編巴奎(Dean Baquet)評論說：“在我們悠久的報道白宮的歷史中，報道過很多屆美國政府，經歷過很多次政黨輪替。但是我們沒有見過一件事情像今天發生的那樣。我們強烈抗議這種把《紐約時報》和其他媒體排斥在外的做法。自由的媒體報道和透明的政府顯然是我們國家至為關鍵的利益所在。”

CNN的記者曾試圖混在被邀請的記者中蒙混過關，但是被白宮的工作人員發現並驅逐。美聯社(AP)，時代雜誌和《今日美國》報社的記者在CNN記者被驅逐時表達了強烈不滿，當場決定抵制白宮的記者吹風會，退出白宮以示抗議。美聯社媒體公關部主任伊斯頓( Lauren Easton)在一份聲明中表示：“美聯社相信公眾社會應有盡可能多的接觸總統的機會。”

CNN發表聲明稱：“這是特朗普白宮做出的令人無法接受的新舉措。很顯然這是對媒體報道他們不喜歡的事實的打擊報複。我們將一如既往地報道下去。”此外，“白宮記者聯合會”(WHCA)事後也譴責了特朗普政府的做法。得到白宮邀請的《華爾街日報》的發言人也表示：“《華爾街日報》強烈反對白宮這種禁止部分媒體的行為。如果我們當時知道，我們將不會前往吹風會。如果未來的新聞發布會也是這樣閉門式的，我們將不再參與。”

沒有硝煙的戰鬥： 管理層、寶能、恒大角力萬科董事會

任期將滿的萬科董事會換屆臨近，圍繞席位，已持續時間超過一年半的“萬科之爭”，再度變得暗流洶湧。

針對市場上有關寶能系是否可以進入萬科董事會的討論，有市場分析人士在接受第一財經采訪時認為，這一點應該是沒有疑義的，按照現行的法律法規來看，寶能系就應該獲得席位。

萬科3月10日公告稱，將於3月24日在深圳大梅沙萬科總部召開董事會，將審議2016年度報告及財務報表等相關事項。但大不同於以往，萬科此次董事會， 3月27日，萬科現任董事會的三年任期屆滿，將要進行換屆選舉。但對董事會換屆、股東大會等事宜，萬科在公告中沒有絲毫提及。

除董事會席位之外，寶能系、恒大集團持有的萬科股份，將是萬科之爭的另外一大戰場。 按最後增持時間計算，寶能系所持萬科股份，將於2017年7月解禁。解禁之後，何時以何種方式退出、由誰來接盤、如何定價，都是寶能系、恒大集團需要面臨的問題。

“這就要看當事各方怎麽平衡利益。”分析人士對第一財經稱，寶能系、恒大集團面臨的情況不同，從目前的相關信息來看，各方在此方面可能已有所考慮和準備。

席位暗戰

萬科之前稱，召開股東會需要公告，同時還要提前召集，但3月份肯定開不了。

按照現行法律及萬科章程，其董事候選人名單，必須提交股東大會審議。依據A股市場規則，上市公司年度股東大會，必須提前20天召集。萬科要如期完成董事會換屆選舉，必須在3月7日之前發出股東大會通知，但現在來看，已無可能。而這種情況，讓萬科之爭再度變得劍拔弩張起來，其背後的原因，就是各方均在謀求萬科董事會席位。

萬科現任董事會由11名董事組成，其中王石、郁亮、王文金來自萬科管理層，喬世波、魏斌、陳鷹來自華潤，孫建一來自中國平安，此外還有羅君美、海聞(已提請辭職)、華生、張利平四名獨董。上海師範大學副教授黃建中分析，依據持股比例，以及萬科的累積投票制，寶能系將獲得至少三個董事席位。

由於受到保監會禁業處罰， 3月13日，前海人壽公告稱，姚振華已辭去前海人壽董事長職務，其職務由前前海人壽副董事長張金順代理。

“姚振華受到禁業處罰，要擔任萬科董事，在名義上就不太順了，雖然處罰是保監會作出的，不影響擔任上市公司董監高，但畢竟也是負面因素。”黃建中說，但這並不意味著，寶能系就無緣萬科董事會席位，作為直接股東，深圳鉅盛華股份有限公司(下稱“鉅盛華”)、前海人壽均可委派其他人擔任董事。

“寶能系肯定應該在萬科董事會有席位。”有法律人士對第一財經稱，“姚振華或寶能的代表如進不了萬科董事會，這在法律和規則層面實在說不過去，除非姚振華受壓力主動放棄自己的權力，但法律上也不允許股東放棄管理上市公司的義務。”而且按照現有法律明確規定，上市公司董事會任滿前，應於任期臨近屆滿或屆滿當日召開股東大會，作出換屆決議。

黃建中認為，作為股東，寶能系如果放棄權利，那是它自己的事情，但如果寶能系提出要求，萬科必須要給出董事會席位。綜合各方情況來看，完全將寶能排斥在萬科董事會之外，已經不太現實。董事會席位的分配，也是各方利益的平衡。在此過程中，當事各方可能會通過董事席位的分配，在寶能系、深圳地鐵、萬科管理層之間，達成利益相對均衡。

股份何去何從

從2015年7月開始，前海人壽舉牌萬科，買入萬科A共計7.36億股。隨後，鉅盛華買入萬科A約9.26億股。在此期間，時為第一大股東的華潤按兵不動，僅增持約1億元。此後，寶能系、萬科管理層矛盾激化。截至2016年1月底，鉅盛華通過七大資管計劃繼續增持，持股比例提升至24.26%。

為應對這一局面，萬科於2015年12月停牌， 並於2016年3月宣布引入深圳地鐵，意欲攤薄寶能系持股比例。但消息宣布後，局面從萬科管理層、寶能系對決，變為萬科管理層、寶能系、華潤三方混戰。認為自身利益受損的華潤，突然發難引入深圳地鐵的重組方案。2016年6月17日，華潤就重組方案的贊成票數，再度與萬科爆發沖突。此後，寶能系、華潤先後發布措辭強硬的公告，要求罷免萬科董監高成員。至此，三方沖突達到高潮。

但在2016年7月，情況又發生變化。萬科複牌後，股價連續跌停，一度跌破寶能系多個資管計劃的持股股本，個別資管計劃面臨爆倉危險。面對危局，寶能系再度增持，將持股比例提升至25.4%。而就在此時，中國恒大也乘機殺入，截至2016年11月29日，持股數量達到15.5億股，持股比例14.07%。共計動用資金362.73億元。

進入2016年12月，隨著監管的介入，形勢開始向有利於萬科管理層傾斜。2016年12月，前海人壽被調查，萬能險業務也被叫停。今年3月初，保監會公布了調查結果，姚振華受到保監會禁止從業十年的處罰。前海人壽也表示，將在萬科的定位由戰略財務投資者，調整為財務投資者。

根據寶能系、恒大集團最後的增持時間，且作為第一大股東及恒大集團此前承諾，兩者所持萬科股份，將於2017年7月、11月底解禁，持股數量合計達到近43億股。上述知情人士對第一財經稱，寶能系持有的萬科股份，最終大概率還是會轉讓出去。

誰來接盤

即使已經打定主意退出萬科，對寶能系、恒大集團來說，受所持股份龐大體量限制，輕易退出也並非易事。如何退出、誰來接盤，都將是需要面臨的大問題。

目前，萬科股價徘徊在21元左右，寶能系、恒大集團所持萬科股份，市值高達880億元以上。

規模如此龐大的股份，一旦通過二級市場退出，必然引起萬科股價波動，乃至大幅下跌，這對寶能系、中國恒大必將極為不利。另一方面，也不符合監管層此前關於維護市場的監管規定和相關要求。在此情況下，兩者要找到接盤方，才能安全退出。

“可以通過大宗交易減持，繞開二級市場減持的規定。”深圳大學中國特區研究中心教授郭茂佳認為，寶能系、恒大集團持有的股份數量龐大，找到接盤方並不容易，公開掛牌減持比較可行，但一次清倉的可能性並不是很大。

黃建中說，保監會此前披露的前海人壽資金違規，並未涉及增持萬科部分，如果存在違規，那麽是哪些違規?寶能系減持，要看是全部減持，還是先將可能涉及違規資金部分撤出來，而這對寶能系如何退出、能否找到接盤方存在一定影響。

不過，有知情人士稱，寶能系所持的萬科股份轉讓給深圳地方國資，應該可能是個合適的辦法。在1月14日披露的簡式權益變動書中，深圳地鐵也表示，不排除在未來12個月內進一步增持的可能性。

“國資有可能接，但政府需不需要接這麽多的股份呢?都是需要討論的。”郭茂佳說，對於深圳國資來說，從目前的態勢看，有進一步增持的需求，但只要保持相對控股地位，就可以控制萬科局面。加上萬科管理層通過金鵬計劃持有的4.14%，萬科企業股中心通過德贏計劃持有的3.66%，完全可以掌控局面。因此，深圳國資理論上只需要再增持10%，將持股比例提高到25%即可。

黃建中也認為，最終的結果如何，可能要看國資是否有繼續接盤的必要性，以及相關各方最後如何實現利益平衡的結果。而且如此之大的股份轉讓，深圳國資即便想接過來，也需要履行一定的程序。

如何定價

持股成本的差異，帶來的退出定價難題。

2017年1月13日，深圳地鐵與華潤簽訂協議，深圳地鐵以371億元的總對價，整體受讓華潤持有的萬科16.89億股股份，折合轉讓價為22元/股。轉讓完成後，深圳地鐵取代華潤，成為萬科持股15.31%的第二大股東。

但由於增持時間的先後差異，寶能系、恒大集團的持股成本相差巨大。根據萬科此前披露，恒大集團持有萬科15.5億股，總代價為362.73億元，折合每股接近24元，目前已浮虧超過40億元。而寶能系由於進入較早，剔除融資成本，其整體持股成本不超過17元，目前尚有可觀浮盈。

業內人士認為，相較於恒大集團，寶能系若要退出，定價相對容易，而且有華潤轉讓時的價格作為參考。不過，2016年就已傳言稱，寶能系要價1500億元，轉讓所持萬科股份，但這一說法並未得到寶能系方面證實。

“寶能系再要22元轉讓，可能性已不大。”郭茂佳認為，隨著萬達等房企回歸A股步伐加快，萬科的稀缺性正在下降，價值也在逐步回歸，其估值不可能再有這麽高的溢價，未來轉讓時，二級市場什麽價格，轉讓時就是什麽價格。如果國資接盤，只要保證萬科相對平穩就行了。

黃建中說，對寶能系來說，萬科股份如何定價還不是最重要的，其面臨的最大考驗，是所持股份解禁後，將會對萬科股價形成很大壓力，一有風吹草動，萬科股價必然波動。如何定價，將是寶能系退出萬科的重大考驗。

而對恒大來說，情況更為複雜。一方面，其增持萬科較晚，目前已經浮虧超過40億元，即便按華潤轉讓價格，恒大也面臨虧損;而另一方面，寶能系解禁在前，如果寶能系先行退出，萬科股價下行，恒大將面臨更大壓力。

“這就要看當時各方怎麽平衡利益了，萬科的股票本身不錯，恒大集團也可以等一等。”上述私募人士說，如果不缺錢用，就不必急於從萬科退出，萬科管理層近期拋出“萬億大萬科”計劃，其核心內容是：計劃在5年~10年內實現萬億市值，計劃將在傳統地產開發領域與創新業務領域展開。 “目前房價還在漲，以萬科的管理、營銷能力，這個計劃有實現的可能，做長期投資者，也是一個不錯的選擇。”

聖彼得堡爆炸案：惹怒戰鬥民族，普京誓言揪出真兇

當地時間4月3日（周一）下午2點30分，列車剛剛駛離聖彼得堡市中心的先納亞廣場站（Sennaya Ploshchad）時，爆炸聲隨即響起，火光四射，頓時濃煙彌漫。列車驟停後，驚慌失措的乘客紛紛從變形的車門或擊碎的窗戶中逃出。

為了讓人群更容易疏散，列車駕駛員決定繼續行駛至下一站——技術學院站（Tekhnologicheskii Institut），車門在爆炸過後迅速關閉，由於這場爆炸發生在列車前部，因此，未能逃出的乘客很快集中到地鐵的後半部車廂。

“我們跑到了列車的尾部，然後逃出車廂。在我們隔壁的車廂里，沒有光亮，只有滾滾濃煙，人們用力打碎玻璃想要逃出去。我看到地鐵的工作人員正在往外拉受傷的乘客。”爆炸發生時坐在另一節車廂的乘客Andrei Shurshev說，技術學院站的地鐵並沒有停運，因此在爆炸後，他又換乘了另一條地鐵線繼續自己的行程。

乘客從變形的車門逃出

乘坐下一班列車進站的Maria Smirnova在現場只看到了一片煙霧彌漫和大量消防人員。“他們大聲喊著讓我們快逃到出口。每個人都在跑，每個人都很慌張。”

官方最新消息稱，這起爆炸已經造成11人死亡，至少45人受傷。

就在這起爆炸後的數小時里，俄羅斯聯邦反恐委員會又在聖彼得堡市中心的另外一個地鐵站（Ploshchad Vosstaniya）發現了第二個爆炸裝置。

發生爆炸案的地鐵站附近

普京誓言查明真相

案發後，俄羅斯聯邦反恐委員會的調查人員和聯邦安全局專家趕赴現場展開調查，以盡快查清爆炸的真實原因。

事實上，爆炸發生的當天，俄羅斯總統普京就在他的家鄉聖彼得堡。當天上午，他在一場論壇上發表講話，下午的安排是與白俄羅斯總統盧卡申科（Alexander Lukashenko）進行會面。

俄羅斯衛星網報道，有媒體稱“總統座駕原本要經過聖彼得堡發生爆炸的地鐵站”，但俄羅斯總統新聞秘書德米特里·佩斯科夫對此予以否認。

爆炸案發生1小時後，普京公開向遇難者家屬表達了哀悼。他表示，這可能是一起“犯罪”，也可能是一場“恐怖襲擊”，現在就定性“為時過早”，但他已經和聯邦安全局及其他執法部門負責人進行了溝通。

雖然普京在與盧卡申科的會晤以及隨後的新聞發布會上並沒有談及更多與爆炸案相關的內容，但他誓言一定會查明這起爆炸案背後到底有沒有恐怖主義勢力的參與。

案發當天晚上，在會見安全部門負責人之前，普京先到聖彼得堡技術學院站的爆炸現場向遇難者獻花吊唁，但臉色凝重拒絕與現場的記者交談。

聖彼得堡政府也宣布對遇難者哀悼3天。

平常，俄羅斯的地鐵並沒有設置安檢。莫斯科地鐵管理局的官方消息稱，聖彼得堡地鐵發生爆炸後，莫斯科地鐵采取了額外的安保措施。聖彼得堡普爾科沃機場也表示已加強安保，包括入口檢查和登記前的安檢措施。

嫌疑最大的幕後真兇

俄羅斯總理梅德韋傑夫在社交媒體Facebook上發表聲明稱，4月3日的聖彼得堡地鐵爆炸案是一起恐怖襲擊。俄偵查委員會的消息則稱，已根據與恐怖襲擊有關的俄聯邦刑法典205條就聖彼得堡地鐵爆炸案進行刑事立案。

但俄羅斯當局對於此案的定性顯得很謹慎，隨後又撤回了對恐怖襲擊的定性。

截至目前，尚無個人或組織宣布對爆炸負責。

據國際文傳通訊社報道，現場監控等資料顯示，引爆炸彈的兇手是一名來自前蘇聯中亞共和國的23歲青年，但這一消息尚未得到官方確認。

監控拍下的嫌疑人照片

新華社4日的報道稱，犯罪嫌疑人身份初步確認為中亞人，與敘利亞極端分子有關聯。報道援引聖彼得堡強力部門的消息說，這名襲擊者的部分殘肢已被找到，並送往相關機構作進一步檢驗。據專家初步分析，這名襲擊者攜帶自制炸彈進入地鐵車廂，站在車廂中部靠門的位置，在地鐵行駛途中引爆了身上的炸彈。

目前官方還在對爆炸案真相做進一步調查。就恐怖襲擊的幕後使者來說，嫌疑最大的是“伊斯蘭國”和車臣分裂組織的極端分子。這兩者都有過不少在俄羅斯交通樞紐上發起襲擊的記錄。

但此前的襲擊主要發生在俄羅斯首都莫斯科，而每天承載超過200萬乘客的聖彼得堡地鐵此前並未遭到過襲擊。

2010年，莫斯科地鐵曾發生連環爆炸，致38人死亡。一年後，莫斯科與聖彼得堡之間的高鐵發生爆炸，致27人死亡，另有130人受傷。這兩起爆炸均被定性為恐怖襲擊。

美國智庫New America的國家安全分析師Peter Bergen及政策分析師David Sterman撰文稱，2002年，車臣極端組織在莫斯科挾持了數百名人質，最終130人被殺；兩年後，車臣極端組織又在莫斯科地鐵發起爆炸恐襲，致39人死亡。該組織在2000年～2010年期間發起了不少諸如上述的襲擊。但是最近幾年，由於俄羅斯政府介入敘利亞戰爭，並對敘利亞政府給予支持，“伊斯蘭國”正逐漸將矛頭對準俄羅斯。

普京此前稱，約有7000名來自俄羅斯和前蘇聯國家的公民赴敘利亞和伊拉克加入了極端組織。如今，其中一些人已返回俄羅斯國內。

有相關專家稱，“伊斯蘭國”和車臣分裂組織兩者存在“合二為一”的問題，事件似乎展現出與北高加索網絡（車臣武裝組織）之間的某些關聯。

2015年6月，“伊斯蘭國”宣布在高加索地區建立一個“省”。同年9月，該組織宣稱對達吉斯坦南部針對俄羅斯軍隊營房發起的恐怖襲擊負責，隨後又在達吉斯坦的世界文化遺產——德爾本特城堡（Derbent Citadel）等多地發動了恐怖襲擊。

怎樣打造一支地表最強戰鬥力的鐵軍

紅杉匯 2017-07-05 09:37

來源 | 紅杉匯

作者 | 紅杉匯

同樣絕妙的創業想法、理想的商業模式、潛力巨大的市場前景，之所以有人能脫穎而出，而大多數人潰於途中，關鍵因素就在於誰擁有更強悍的執行力。一支不折不扣地執行戰略部署、辟開市場縫隙、敗敵於陣前的團隊，是今日之所見的多數創業公司制勝的必然條件。

麥肯錫的兩位高級合夥人 Scott Keller 和 Mary Meaney 最近特別撰寫此文指出，在今天的信息時代，雖然技術發展已經改變了我們對工作的理解，傳統的公司界限也在逐漸被打破，但績效的重要性非但沒有降低，反而更加受到重視。

也因此，如何打造一支高績效團隊，仍然是商業世界永恒追求的主題，這也是很多投資人關註初創企業團隊構成的原因所在。

高績效團隊的價值早已得到認可。這就是為什麽 90％ 的投資者在評估一家初創企業是否能走到 IPO 那一步時，管理團隊的質量是最重要的非財務考量因素。領英聯合創始人里德・霍夫曼曾說：“不管你的想法或戰略多麽出色，如果你只是一個獨行的玩家，那麽你必定會輸給一個團隊。”邁克爾・喬丹也說過：“天分可以讓你贏得比賽，但依靠團隊精神和智慧才能贏得冠軍。”

數字技術的發展改變了工作場所的觀念以及工作方式，但績效這個話題的重要性不會減少，反而增加。因為越來越多的工作要遠程進行，傳統的公司界限逐漸被打破，自由職業者越來越普遍，合作夥伴關系也越來越重要，對領導力的要求就越來越高。也因此，打造一支高績效團隊會成為企業永恒追求的主題也不足為奇。

團隊多大是合適的？

首先得從團隊組成開始。

團隊規模要小但又不能太小，其成員組成並不由組織結構來決定。一個頂尖團隊如果不超過六個人的話，可能會由於缺乏多樣性而導致做出不良決策，可供選擇的人也少，加上內部的競爭，從而阻礙了繼任計劃。同時，研究表明，如果一個團隊超過十人，團隊的效率將會降低，因為內部會分派系、造成分歧。

此外，CEO 還應考慮以下問題：

▨ 每個團隊成員在技能和態度上能跟他人互補嗎？

▨ 他們是否認識到自己有進步的機遇？

▨ 是對整個公司負責還是只負責自己的業務領域？

▨ 如果形勢變得艱難，是否會堅持到底？

▨ 會成為良好的榜樣嗎？

大型組織很難將頂尖團隊成員人數限制在十人或以下。一家全球保險公司的 CEO 在全球各地共有 18 個直接下屬，由於議程規模龐大，即使視頻會議超過 30 分鐘也討論不出任何一個話題的結果。

因此，他組建了三個頂尖團隊：一個專註於公司的策略和長期健康發展，一個處理短期績效和運營問題，另一個處理一些公司管理、政策和人員相關的問題。包括 CEO 在內的一些高管參與三個團隊的討論，其他人參與自己所在團隊的討論便可。一些團隊成員甚至不是直接下屬，而是從下一級管理層挑選的。

什麽是優秀團隊的基因

想想 1992 年美國國家男子籃球隊的奧運大名單，囊括了有史以來最頂尖的籃球運動員，但光把這些球員聚在一起並不能保證成功。事實上，在他們集訓的第一個月里，“夢之隊”就在一場練習比賽中輸給了一群業余選手。斯科蒂・皮蓬賽後說：“我們不知道怎麽和隊員一起打。”後來他們調整了打法，之後的事情就大家都清楚了——該隊不僅贏得了 1992 年奧運金牌，而且完勝每場比賽，每場得分均超過 100 分。

網羅明星成員的團隊和全明星團隊的區別究竟是什麽？在過去十年中，麥肯錫讓 5000 多名高管回憶他們作為團隊成員的“最佳經歷”，並用一個或多個詞形容一下當時的情景。結果驚人的一致，體現了好的團隊合作的三個重要方面——

▨ 方向一致，大家對公司發展方向和團隊扮演的角色有共同信念；

▨ 高質量互動，其特點是相互信任、開放溝通和直面沖突；

▨ 強烈的創新意識，團隊成員時刻充滿活力、勇於冒險、創新、學習外部思想，並在不利環境下仍能付諸實踐。

那麽下一個問題來了，如何在每一個頂尖團隊中重新創造相同的條件？

選擇解決哪些問題很重要

低績效團隊成員提到的不滿普遍都是開會花的時間太多。但據經驗來看，真正的癥結不在於時間長短，而在於會議內容。頂尖團隊的會議應該是關於那些需要集體的跨領域專業知識才能解決的問題，比如公司戰略、企業資源配置以及如何實現團隊協同等。這些會議需要繞開那些僅憑個別業務部門或個人能力就能解決的問題。

由此反思：會議的關註點不應該在於業務問題本身，而是在於如何解決問題。多問幾個為什麽：團隊成員對目標認知趨於一致嗎？他們會為結果感到激動嗎？如果沒有，是什麽原因？他們是否感到相互促進、激發了各自的潛力？

無論答案是什麽，都能加深彼此的信任，這樣的坦誠布公最重要。要讓每個人都明白，不同觀點的碰撞不一定以沖突告終，相反，能帶來更明智的決策。

很多團隊會在初次會議上安排一位公正的觀察員來考察和提高團隊動力，最終收效甚好。例如，當話題開始跑偏時，觀察員能夠及時給出提醒。我們見過一些團隊居然花太多時間去討論早餐吃什麽這種事上。有一位 CEO，發言時長是其他成員的 5 倍，當被提醒他在阻斷討論進程時，他一臉震驚。而一個自稱優先處理公司前三大事務的 9 人團隊，當被要求把這三項事務寫下來時，列舉出了至少 15 項五花八門的答案。

學會開會

在辦公室以外的地方開會並不是每次都能讓團隊動力變強。團隊成員需要首先在辦公室遵守這些思維方式和習慣，然後規範自己的行為。例如，我們熟悉的一家拉美礦業公司就采用了以下做法：

▨ “黃牌”。每個團隊成員都有一張黃牌，用於喊停其他人無意義的行為，並提供建設性的反饋意見。例如，若有人把部門需求置於公司需求之上，或者雙方無法繼續磋商時，就可以使用“黃牌”。

▨ 節奏控制。在討論期間，電子投票系統能有效控制會議室的節奏（或者像某位團隊成員所說的那樣：“讓大家都快速發言”），避免群體思維，並有助於剔除過分詳細的討論，重新回到當前議題中來。

▨ 幻燈片不超過三張。最大限度地擴大討論時間（允許簡要預讀）。

建立一個高績效團隊必然需要時間和精力。然而，我們的研究表明，高管們以一個團隊來工作時的生產力比獨自工作時高出五倍之多。建立理想團隊的商業案例是強有力的，而且團建的技巧也得到了事實的驗證。

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CEO怎樣才能訓練出戰鬥力極強的鐵軍?

老鷹基金 2017-07-17 17:46

來源 | 老鷹基金（ID：eaglesfund）

作者 | 老鷹基金

鐵軍，是對那些能打硬仗、能打勝仗、執行力強的團隊的稱呼。

同樣絕妙的創業想法、理想的商業模式、潛力巨大的市場前景，之所以有人能脫穎而出，而大多數人潰於途中，關鍵因素就在於誰擁有更強悍的執行力。

一支不折不扣地執行戰略部署、辟開市場縫隙、敗敵於陣前的團隊，是今日之所見的多數創業公司制勝的必然條件。

麥肯錫的兩位高級合夥人斯科特·凱勒（Scott Keller）和瑪麗·辛吉（Mary Meaney）最近特別撰寫此文指出，在今天的信息時代，雖然技術發展已經改變了我們對工作的理解，傳統的公司界限也在逐漸被打破，但績效的重要性非但沒有降低，反而更加受到重視。

也因此，如何培養出一支高績效團隊，仍然是商業世界永恒追求的主題。老鷹基金推薦此文，希望對您有所幫助。

高績效團隊的價值早已得到認可。這就是為什麽90％的投資者在評估一家初創企業是否能走到IPO那一步時，管理團隊的質量是最重要的非財務考量因素。

領英聯合創始人里德・霍夫曼（Reed Hoffman）曾說：“不管你的想法或戰略多麽出色，如果你只是一個獨行的玩家，那麽你必定會輸給一個團隊。”邁克爾・喬丹（Michael Jordan）也說過：“天分可以讓你贏得比賽，但依靠團隊精神和智慧才能贏得冠軍。”

數字技術的發展改變了工作場所的觀念以及工作方式，但績效這個話題的重要性不會減少，反而增加。因為越來越多的工作要遠程進行，傳統的公司界限逐漸被打破，自由職業者越來越普遍，合作夥伴關系也越來越重要，對領導力的要求就越來越高。也因此，訓練出一支高績效團隊會成為企業永恒追求的主題也不足為奇。

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團隊多大是合適的？

首先得從團隊組成開始。

團隊規模要小但又不能太小，其成員組成並不由組織結構來決定。一個頂尖團隊如果不超過六個人的話，可能會由於缺乏多樣性而導致做出不良決策，可供選擇的人也少，加上內部的競爭，從而阻礙了繼任計劃。同時，研究表明，如果一個團隊超過十人，團隊的效率將會降低，因為內部會分派系、造成分歧。

此外，CEO 還應考慮以下問題：

每個團隊成員在技能和態度上能跟他人互補嗎？

他們是否認識到自己有進步的機遇？

是對整個公司負責還是只負責自己的業務領域？

如果形勢變得艱難，是否會堅持到底？

會成為良好的榜樣麽？

大型組織很難將頂尖團隊成員人數限制在十人或以下。一家全球保險公司的CEO 在全球各地共有18個直接下屬，由於議程規模龐大，即使視頻會議超過30分鐘也討論不出任何一個話題的結果。

因此，他組建了三個頂尖團隊：一個專註於公司的策略和長期健康發展，一個處理短期績效和運營問題，另一個處理一些公司管理、政策和人員相關的問題。包括 CEO在內的一些高管參與三個團隊的討論，其他人參與自己所在團隊的討論便可。一些團隊成員甚至不是直接下屬，而是從下一級管理層挑選的。

2

什麽是優秀團隊的基因？

想想1992年美國國家男子籃球隊的奧運大名單，囊括了有史以來最頂尖的籃球運動員，但光把這些球員聚在一起並不能保證成功。事實上，在他們集訓的第一個月里，“夢之隊”就在一場練習比賽中輸給了一群業余選手。斯科蒂・皮蓬（Scotty Pippen）賽後說：“我們不知道怎麽和隊員一起打。”後來他們調整了打法，之後的事情就大家都清楚了——該隊不僅贏得了1992年奧運金牌，而且完勝每場比賽，每場得分均超過100分。

網羅明星成員的團隊，和全明星團隊的區別究竟是什麽？在過去十年中，麥肯錫讓 5000多名高管回憶他們作為團隊成員的“最佳經歷”，並用一個或多個詞形容一下當時的情景。結果驚人的一致，體現了好的團隊合作的三個重要方面：

方向一致，大家對公司發展方向和團隊扮演的角色有共同信念；

高質量互動，其特點是相互信任、開放溝通和直面沖突；

強烈的創新意識，團隊成員時刻充滿活力、勇於冒險、創新、學習外部思想，並在不利環境下仍能付諸實踐。

那麽下一個問題來了，如何在每一個頂尖團隊中重新創造相同的條件？

3

選擇解決哪些問題很重要

低績效團隊成員提到的不滿普遍都是開會花的時間太多。但據經驗來看，真正的癥結不在於時間長短，而在於會議內容。頂尖團隊的會議應該是關於那些需要集體的跨領域專業知識才能解決的問題，比如公司戰略、企業資源配置以及如何實現團隊協同等。這些會議需要繞開那些僅憑個別業務部門或個人能力就能解決的問題。

由此反思：會議的關註點不應該在於業務問題本身，而是在於如何解決問題。多問幾個為什麽：團隊成員對目標認知趨於一致嗎？他們會為結果感到激動嗎？如果沒有，是什麽原因？他們是否感到相互促進、激發了各自的潛力？

無論答案是什麽，都能加深彼此的信任，這樣的坦誠布公最重要。要讓每個人都明白，不同觀點的碰撞不一定以沖突告終，相反，能帶來更明智的決策。

很多團隊會在初次會議上安排一位公正的觀察員來考察和提高團隊動力，最終收效甚好。例如，當話題開始跑偏時，觀察員能夠及時給出提醒。我們見過一些團隊居然花太多時間去討論早餐吃什麽這種事上。有一位CEO，發言時長是其他成員的5 倍，當被提醒他在阻斷討論進程時，他一臉震驚。而一個自稱優先處理公司前三大事務的9人團隊，當被要求把這三項事務寫下來時，列舉出了至少15項五花八門的答案。

4

學會開會

在辦公室以外的地方開會並不是每次都能讓團隊動力變強。團隊成員需要首先在辦公室遵守這些思維方式和習慣，然後規範自己的行為。例如，我們熟悉的一家拉美礦業公司就采用了以下做法：

“黃牌”：每個團隊成員都有一張黃牌，用於喊停其他人無意義的行為，並提供建設性的反饋意見。例如，若有人把部門需求置於公司需求之上，或者雙方無法繼續磋商時，就可以使用“黃牌”。

節奏控制：在討論期間，電子投票系統能有效控制會議室的節奏（或者像某位團隊成員所說的那樣：“讓大家都快速發言”），避免群體思維，並有助於剔除過分詳細的討論，重新回到當前議題中來。

幻燈片不超過三張：最大限度地擴大討論時間（允許簡要預讀）。

建立一個高績效團隊必然需要時間和精力。然而，我們的研究表明，高管們以一個團隊來工作時的生產力比獨自工作時高出五倍之多。建立理想團隊的商業案例是強有力的，而且團建的技巧也得到了事實的驗證。

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民營銀行的戰鬥：“同質化”質疑中的“差異化”破局

洪言微語 2017-07-27 10:55

來源 | 洪言微語（ID：hongyanweiyu）

作者 | 薛洪言

前兩日，和一個記者朋友交流，談到民營銀行同質化傾向問題。截止2017年7月，共有17家民營銀行獲批，15家已經開業。從銀行定位來看，大多數民營銀行定位於互聯網經營模式；從業務布局來看，消費金融成為主流的選擇。

考慮到互聯網消費金融已經巨頭環伺、競爭白熱化，已然遲到的民營銀行也加入戰局，不得不送上三個字“同質化”。

在這位朋友看來，已然是激烈競爭的業務，民營銀行還有參與的必要嗎？就不能發揮其牌照價值，去做點更有意義的事情嗎？所以，要怎麽看待民營銀行的“同質化”問題呢，談談我的一點看法。

同質化之名與差異化之實：關鍵在於視角

說到同質化問題，其實何止是民營銀行，十多年前傳統銀行就被批評產品同質化、收入同質化，互聯網金融各個細分產業之間，包括第三方支付、網貸、消費金融等，也從未擺脫同質化問題。粗看起來，同質化似乎是金融機構難以擺脫的標簽。

問題出在哪里？看待問題的角度。

業務種類視角，同質化嚴重

站在業務種類的角度來看，自然是同質化有余、差異化不足。無他，業務種類就那麽幾種，實在沒得選。

《商業銀行法》第三條明確規定了銀行的業務範圍，如下：

（一）吸收公眾存款；

（二）發放短期、中期和長期貸款；

（三）辦理國內外結算；

（四）辦理票據承兌與貼現；

（五）發行金融債券；

（六）代理發行、代理兌付、承銷政府債券；

（七）買賣政府債券、金融債券；

（八）從事同業拆借；

（九）買賣、代理買賣外匯；

（十）從事銀行卡業務；

（十一）提供信用證服務及擔保；

（十二）代理收付款項及代理保險業務；

（十三）提供保管箱服務；

（十四）經國務院銀行業監督管理機構批準的其他業務。

民營銀行被鼓勵從事基礎銀行業務，一些稍微複雜的業務也需要一定的經營年限才能申請，所以從業務種類上看，各家民營銀行的業務種類實在是大同小異。

從公開披露的經營範圍看，基本都是上述商業銀行法的“十三條”，從主推的產品來看，主要是存款、理財、消費金融、供應鏈金融以及一些基礎結算類業務。

在這些產品中，最亮眼的，則是信貸類產品，如微眾銀行的微粒貸、網商銀行的網商貸、新網銀行的好人貸、蘇寧銀行的升級貸等等；其他的諸如智能存款產品，由於利率低於寶寶類貨基，吸引力有限；理財類產品，以代銷同業理財為主，與互金理財產品相比，收益率較低，也缺乏特色；其他一些主要針對B端的結算類產品，市場影響也有限。

所以，不難得出民營銀行業務結構簡單、產品趨向於同質化的結論。

業務策略視角：差異化發展

不過，同類型的產品也可以玩出迥然不同的花樣來，形成差異化之實。不同與其他金融機構，差異化定位是民營銀行立身之本。

2015年6月公布的《關於促進民營銀行發展的指導意見》，明確要求

“民營銀行應當確立科學發展方向，明確差異化發展戰略，制定切實可行的經營方針，發揮比較優勢，堅持特色經營，與現有商業銀行實現互補發展，錯位競爭。”

某種程度上，一家民營銀行若沒有差異化特色，也就沒有開設的必要（或曰開不了）。

從結果來看，已經開業的幾家民營銀行，尤其是已經具體開展業務的第一批次幾家銀行，其產品定位均有著鮮明的差異。

微眾銀行主打微粒貸，是一款消費金融產品，依托微信和QQ兩大流量入口，創新銀行同業聯合放貸模式，發展迅速，已經成長為銀行系消費金融的明星產品。

網商銀行主打網商貸，是一款面向電商平臺小微客戶的貸款類產品，依托支付寶和淘寶的流量入口，與螞蟻小貸的螞蟻借唄互補發展、相輔相成，也有不錯的發展。

華瑞銀行主打自貿區業務和科創業務；金城銀行主打對公業務，推出特色產品政采貸和退稅貸；民商銀行則依托浙江民營經濟，主打小微企業融資業務。

就後面幾批陸續開業的民營銀行來看，也各有各的特色。比如蘇寧銀行，定位於科技驅動的O2O銀行，基於渠道和科技，探索普惠金融新模式；新網銀行在民營銀行中率先推出了網貸資金存管業務；中關村銀行則定位於創業者的銀行，聚焦三創（創客、創投、創新型企業）服務。

可見，無論從已開業民營銀行的實踐還是從已批複民營銀行的定位來看，差異化都是民營銀行的機構底色。

從策略到實踐之難：差異是一種奢侈品

當然，機構定位中設想的差異化與實踐中做到差異化還有很遠的距離。在同質化競爭的氛圍中，做到差異化本身就是很高的要求，屬於一種奢侈品；對多數機構而言，差異化最終只會停留在紙面上。

對民營銀行而言，距離差異化還需綜合考量以下幾個因素：

科技投入與科技人才，是個大問題

隨著金融科技成為金融業務尤其是互聯網金融業務的主要驅動力，無論機構的市場定位和客群定位如何獨特，基本都要以優異而自主的科技能力為前提。這種科技能力，既體現為核心系統與各業務系統的建設叠代，也體現為數據基礎和基於數據的各類業務智能化升級。

談到科技實力之前，需要先考慮科技投入。相比互金機構，銀行可開展的業務種類要多得多，而且對接主流金融體系也需要額外搭建很多系統，更嚴格、更完善的監管也需要大量的系統支撐，基礎性系統之外，凸顯科技實力還需要大量的額外系統建設。

以微眾銀行為例，年報顯示，截止2016年末，已建成94個關鍵系統、452個子系統。

對於民營銀行而言，科技實力的構建既有投入問題，還有人才儲備問題。若得不到股東方的強有力支撐，僅僅依靠30或40億資本金，從零起步，最多也只能搭建基礎性業務系統而已，科技領先便很難落地，業務特色也無從說起。

場景與入口，繞不過去的坎

互聯網銀行，便要符合互聯網的玩法。互聯網的世界是平的，不比大小，只比誰能更便捷地觸達潛在用戶，並勾起用戶的興趣。所以，場景與入口，依舊是必爭之地。

大的場景與入口，比如電商場景、社交場景等，已經被互聯網巨頭占據；囿於政策原因，線下場景暫不可考慮。能做的，只有兩條路，一是與中小場景合作，構建所謂的生態體系；二是把自己打造成一個優質入口。

說實話，兩條路都不好走。先說構建生態，若自身沒有優質的流量入口，也就吸引不到優質的合作夥伴，談何生態搭建；再說打造優質入口，也是難上加難，在互聯網世界，每一個優質入口都是一張船票，很多傳統企業巨頭搶破腦袋也沒拿到，一家新興的銀行又談何容易。

缺乏場景與入口的支撐，難以有效地觸及用戶，再好的產品，終究是枉然。

品牌塑造與營銷，新世代新玩法

在客群定位上看，互聯網銀行本質上更接近年輕人的銀行，便要順應新世代的年輕人思想和品牌觀，一些傳統金融機構“高大上”的品牌塑造方式真的“OUT”了。

筆者在《把金融產品賣給90後》一文中曾對80後和90後的品牌觀做了比較，摘錄如下：

若一個人（80後群體）用別人的標準來衡量自己，那麽他便需要高逼格的東西來裝點自己。對於這類用戶，品牌的逼格越高越好，而高逼格來自於距離感，品牌方只要端著就好了，然後拼命在高大上的渠道投放廣告，找成功人士代言。這是金融機構一貫的品牌宣傳做法。

若一個人（90後群體）生活的自己的世界里，他只需要自己認可的東西來裝點自己。對於這類用戶，對所謂的高逼格開始無感，金融機構傳統的品牌打法便開始失效了。要得到用戶的認可，便要走下神壇，和他們玩在一起，用他們的語言和他們交流；用心和他們交流；偶爾自嘲、自黑，更是高級的玩法。

這幾年，逗逼、草根的明星人氣更高，相應地，原來端著的明星也紛紛走上逗逼化之路，這是娛樂業適應新一代網民喜好的體現。

可惜的是，在金融業，無論是傳統金融機構還是互聯網金融機構，走得都還是高逼格之路。若要想把金融產品賣給年輕人，便要先從改變品牌策略開始。

結語

差異化，從來就不是容易的事情，尤其是對於民營銀行這一新興的群體來講，在實踐中做到差異化需要付出更多的努力。

當一眾金融巨頭、互金前輩們都耽於“同質化”策略樂此不疲時，民營銀行起碼在機構定位和發展策略上，都瞄準了差異化在努力。我想，是應該鼓勵鼓勵的。

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陳國環：計劃4年結束的戰役，我如何用8個月就結束了戰鬥？（上）

陳國環 2017-08-14 15:15

► 導語

曾經，每一次訂單的完成都少不了一支地面部隊的運轉。少則幾百，多則幾千幾萬人，如何領導這樣的團隊？如何管理好這些散兵遊勇？如何建立一支殺傷力十足的狼性團隊？

7月30日，創業黑馬導師、前趕集網COO、前阿里高管陳國環在黑馬高管營課上分享了“打造高效鐵軍的九條軍令”，學霸君將文章分為上中下三篇，希望你有所收獲。

口述丨陳國環

整編丨陳雪嬌

本次課程中，陳國環為學員們講述了“打造高效鐵軍的九條軍令”，分別為：

本篇為您介紹的是“軍令一：團隊選擇”。

作者介紹

我從2002年加入阿里，在阿里工作12年，當了8個月的兵，在阿里巴巴第一個月就做到了全國第一名。後來被馬雲趕鴨子上架做管理，從主管做到經理、到大區經理、再到總監、高級總監，一直到組織部成員，從此走上了一條不歸路。

2014年，我加盟趕集網。後來58與趕集網合並，我負責58趕集LBG分類業務事業群的營銷線，相當於招聘和服務。之後我跟隨老楊（創業黑馬學院註：趕集網聯合創始人楊浩湧）到瓜子二手車梳理業務。再後來，我做了天使投資，希望拿自己的錢去幫助創業者。

在我來黑馬高管營之前，一個投資人找我去輔導他所投資的公司。這家公司做得非常不錯，剛融了1.2億人民幣，現在處於A+輪融資階段，他一見面就問我：陳總，怎麽建一支很強的地推鐵軍呀？

我一聽這話就蒙了。我問他現在處於什麽樣的狀態？他說我現在公司規模200人，做的是大健康領域，目前4家資本進來要推動他往前走，希望他在一年里拿下全國市場，因此必須建一支非常強的地推鐵軍。

我問他建這個鐵軍以後到底要幹嘛呢？他說建完以後就把市場拿下！我接著問拿下後這些人幹嘛呢？他說拿下以後沒想過。我說，拿下這些人以後只有兩條路：1、裁員；2、養人。要把全國占有，至少需要400個地推人員。而一個公司突然從200人再加400人，是一個很大的成本消耗，所以做任何事之前，我們都要搞清楚公司的終極模式是什麽。

後來我說不需要建地推鐵軍，可以換種高效的打法，成本也會非常低。因為他的創業項目本身的目的不在這兒，而在於後期客戶的持續深度挖掘和大數據運營。但是，新客戶開拓和市場占領只是一票子買賣，幹完就結束了，那花大氣力建立起來的團隊怎麽辦呢？

後來我給他建議通過第三方通道來做：配備22個人，在一年的時間里面占領全國60%的市場份額。大家要知道讓22個人完成400個人完成的目標績效，這才是最高效的。結果這個CEO的合夥人執行力很強，就按照這個方案去做了。一共22個人，現在已經招到大部分人了，速度非常快。  

軍令一：團隊選擇

1、創業者都應該“出局看局”

以上例子給我們的啟示是：碰到問題不能急，要想明白為什麽碰到這些問題，最好是從這些問題中跳出來看問題，因為只有從局外看局才能更加清楚你的目的。

馬雲經常說：因為我不懂，所以我成功，其實說的就是看問題只有從局外去看，才能看得比較透。所謂旁觀者清，當局者迷，說的就是這個道理。

我為什麽當時做銷售很厲害？說白了，我以前不是幹銷售的，是下海的。我不懂銷售，不懂互聯網。但是我從另外一個角度切進去，迅速戰勝了很多對手。這就是出局。

創業者最容易犯的毛病是按照人的慣性往前走，招一幫人，以為每天看著、管著就能把事情做好，越是這樣，創業就越很難。

2010年，我在阿里巴巴帶團隊，當時我的老板每天和我談人效，但是我不認為人效有那麽重要。我認為人效是戰鬥的問題，在局部戰鬥上可以取得勝利，但是整個戰役未必會贏。因為人效是個人產出，而效率是整個團隊的產出。如果你人效很高，快速擴大效率，邊際成本就會越來越高。

曾經有一位戰略學教授講的一句話，讓我印象非常深刻。他說：如果你的戰略是錯誤的，你團隊的執行力越強，越能把人類帶入萬劫不複的地獄。

高效不高效在於：你前端的東西有沒有理清楚？你的東西是不是跟你的商業模型匹配？所以從2010-2013年，我在阿里的這段經歷徹底顛覆了我以前的很多想法。

大家知道現在阿里巴巴的中供鐵軍早已不是當年的中供鐵軍，也已經變革為合夥人模型了。很多城市外包給當地一個比較優秀的人來帶，因為直銷走到了瓶頸的邊界。

所以，來黑馬高管營學習的人，無論你是高管，還是聯合創始人、CEO，都要好好想一想你的業務模型到底需要什麽樣的團隊。如果這一環想錯了，你後面的仗就根本沒有辦法打，肯定輸掉。

因為現在創業競爭非常激烈，一個行業里面出來的公司都有上百家、上千家，到後面就是血拼，大家都拼資本，拼誰融資快、誰融資多，結果就變成資本的遊戲，違背了創業的初心。

因此，如果商業模式的打法不一樣，那麽對標的東西也就不太一樣。比如說大家都騎著自行車比賽，但是邊上有一輛小汽車放著你幹嘛不開呢？創業的結果是誰第一個到終點誰就贏了。這是很簡單的動作，但很多人都難以跳出來。

2、你的公司要走向哪里？

我們如何看待創業呢？

首先，你要了解CEO創建公司的終極目的。他最終想走向哪里？他做這些用戶的目的是什麽？他是為了做一個底層數據的沈澱？還是想把用戶拉進來做會員費？還是想未來要開發什麽東西？這些都是要想清楚的。

比如剛才提到的那家做大健康的公司，他最後希望把所有中國病人的病例跟病人的數據沈澱到平臺上，這是非常偉大的想法，而且絕對剛需。

這個商業模式肯定是很漂亮的，因此他在收集數據的過程中就要圈用戶，所以他想到建地推鐵軍，而且一個一個去摳。但是摳完以後，所有數據沈澱下來以後這幫團隊就沒有什麽用了。那麽當初你為什麽要花那麽大的代價建團隊呢？這就是以終為始的思考模型。

所以公司最終要走向哪里，如果CEO講不通，你們就要一起探討。如果探討不出來，你們公司就比較危險，因為看不到終局，贏的可能性太小。因此，你要按照終點往回倒推，在這個過程中思考需要做什麽樣的模型，如何建立團隊的模型，這才是關鍵的。

其次，了解你公司在行業里面的狀態。早期阿里巴巴需要多少直銷團隊呢？1999年的時候，中國大概有不到3000萬的網民，不像現在有10來億的網民。

我當時跑客戶的時候，很多大企業比如服裝企業雅戈爾的辦公室里都沒有電腦，老板甚至不知道上網是什麽意思。我要教客戶上網，他竟然來了一句：我們邊上沒有池塘，不用網。他以為網是用來打魚的，就是到了這樣一種落後程度。而馬雲就是在這種背景下開始創業的。

馬雲看得很清楚，他覺得必須教育市場、教育客戶。但教育客戶只靠廣告是沒用的，因為廣告只能在淺層面上設計，在深層面的內心的溝通上是很難達到理想效果的。所以我們必須要建立人與人面對面的溝通。

第一，見面三分親。這是中國的俗話，我跟你見面，你總要跟我好好聊吧。一聊可好，就把整個腦子洗掉了。什麽叫互聯網？什麽叫出口貿易？什麽叫高效？我們一一解釋出來。所以，我們就是在這種情況下建立的地推鐵軍，因為效果非常好。所以我們挨家挨戶敲門，做一對一的溝通。

第二，互聯網尚未普及。現在很多創業公司一個產品上線，動不動半年用戶就過3000萬了。而我們那時候全國的網民加起來都不到3000萬。而且那些老板都是40後、50後、60後，不可能懂互聯網。但是他畢竟做的是出口的生意。所以在當時的情況下，必須建立人與人對面溝通的模型。

第三，價位決定模型。中供的單價比較高，動不動就6萬、10萬，借助遠程電話幾乎不太可能。

我們都知道用戶的心理，如果產品或服務單價超過1萬元錢，通過電話達成結果是非常難的。但如果是一兩千元的訂單，采用電話營銷成交的概率還是很高的。

在品牌沒有建立之前，通過產品發布這種形式幾乎是不可能的。所以產品定價和用戶的關系很大。

誠信通就是一個典型。誠信通是國內貿易產品，單價2800元，於2002年3月8日正式對外出售，那一天我剛好在阿里巴巴總部學習。當時推的是電銷模型，2800元的價位客戶可以接受，這樣的價位可以不用地推銷售。如果一定要建直銷鐵軍銷售的話不是不行，但是會很不劃算。因為單個用戶的溝通成本太高，會降低效能。因此建直銷與產品定價有非常大的關系。

3、中供為什麽要建團隊？

中供有一個特別重要的“以終為始”的思路，他們的產品形態是會員制，而且是一年簽的。中供一定要把這些客戶服務好，因為這里面涉及到複購的問題，所以阿里不惜一切代價建立自己的鐵軍團隊，以保證持續地為他提供服務。

首先，他們做的不是一錘子買賣，把用戶圈進來就完了。這個團隊其實是有始有終的。他們在簽完訂單以後，還繼續對客戶提供高質量的服務。比如他們會教如何拍照片，怎麽設置照片、美圖等等，這里面涉及很多外貿的流程和技巧，有一定的技術含量。

其次，大部分產品服務個性化。當時的阿里巴巴處於早期，並不像現在這麽標準化，產品里帶有一定的個性化成分。在局部的標準化，大部分深度服務個性化的情況下，產品就一定要建自己的團隊，提高單價。

比如像KA（創業黑馬學院註：關鍵客戶），一個客戶簽下來就是幾十萬、上百萬，這樣的話就一定要建直銷。如果單價低於1萬元錢，最後的商業模型一定不是直銷。

因此，在當時那種產品形態和服務體系下，阿里巴巴就必須要建自己的團隊。這就是中供團隊存在的原因。

4、什麽樣的團隊更適合你？

很多公司都講阿里巴巴的價值觀、文化這些高大上的東西，外面的人羨慕得一塌糊塗。我是從來不講這些的，我講的都是創業真正需要的東西，因為價值觀你們學也學不會。

CEO個性的特質是決定企業文化基因的核心。如果CEO的DNA不夠開放，或者不夠大氣，不能分享，那麽要建立文化是不太可能的。所以我們提煉出適合創業者的BAT的東西，因為這才是真正對創業者有幫助的。

很多阿里出來創業的動不動就拿阿里巴巴的體系去做，其實後來創業也沒怎麽成功。你看程維出來做滴滴，後面也沒有按照阿里巴巴做，他也全部顛覆掉了。他做司機分享式的平臺，而並沒有建地推鐵軍。所以你們要想清楚，這個公司取得高效的成果到底用的是什麽樣的商業模式。

第一，你的商業模型終局是什麽？

第二，你的用戶目前的狀態是什麽？他處於什麽樣水平的狀態？

第三，你產品的定價邏輯和服務形態是什麽？

這三個東西能反推出你將構建什麽樣的團隊。今天你們很幸運，因為你們的CEO不在，你們在聽完黑馬高管營的課以後，回去跟你們的CEO講。你們的CEO真的會傻掉，因為CEO在這塊思考的人不太多。

5、怎麽用8個月打造鐵軍？

2014年2月份，我作為一名空降兵進入趕集，當時趕集的估值大概2億多美金。很多空降兵會犯一個特別嚴重的錯誤：為了在老板和CEO面前表現自己，一進去就很快地行動、行動、再行動，因此死得很慘，隔一兩個月就走人了。

而我是怎麽做的呢？我進去以後就只做了一個動作：第一個月不幹任何工作，只觀察；第二個月才開始接手；第三個月正式出手。

第一個月，我會研究趕集與58之前到底是什麽關系？包括產品形態、定價、用戶的體驗、團隊的狀態、CEO自己的想法等。同時我發現了兩個有趣的現象。

第一個現象是：在用戶和市場口碑方面，趕集和58不相上下，評分一個是48，一個是52，沒有太大的差異。

第二個現象是：他們的產品定價完全同質化，招聘、服務、房產定價一模一樣，用戶狀態也一樣。兩個公司都想上市，一個已經上市，另一個也想上市。（創業黑馬學院註：58已經上市，趕集籌備上市）這個時候怎麽辦呢？

如果我作為一個行動者，我就會本能地招直銷團隊。但我後來冷靜想了一個多月以後，我發現這樣不對。因為即便我打贏這場戰爭，至少也要花3到4年，因為58的團隊也不弱。

老姚（創業黑馬學院註：姚勁波）的直銷團隊很優秀，而我是阿里系鐵軍里面比較出色的人，我相信我能打敗他，但是時間要4年左右，當時老姚已經有1萬多嫡系的直銷團隊，而我自己有800多名的直銷團隊，我要迅速打過他至少還要增加6000人，可是招6000人對我來說是一個非常大的挑戰，何況把體系建起來也需要時間，所以我測算至少需要4-5年的時間才能打敗他。

後來我想到了毛澤東，毛澤東在跟蔣介石打仗的時候，蔣介石的優勢在於擁有強悍的直銷鐵軍。回歸到原始的蔣介石的團隊，他們絕對是中國的王牌軍。然而毛澤東很聰明，他換了一套打法。采用的是人民戰爭的海洋戰術，發動了人民戰爭，後人將其提煉成“思想價值觀”的洗禮成功，實際上我認為是方向走對了。因此我采用的是人民的“汪洋大海”包抄老姚的直銷鐵軍戰術。

我用毛澤東思想作指引，把人民戰爭的海洋打敗嫡系的例子挪過來，把直銷卸掉，把渠道加強。所以我把90%的精力全部覆蓋到渠道上，基本上不管直銷。這樣，在不到4個月的時間里，趕集2000多人的渠道團隊很快突破了9000人，2個月後又突破了12000人，之後采取“野蠻法則”在很多城市攻城略地。

我們為什麽要建立渠道模型呢？

第一，趕集的產品非常標準化，都是會員制。

第二，他們的定價模式不適合建電銷和直銷。趕集在定價上差不多是6000到幾萬，其他的也都是幾千塊錢買端口、買會員費。 5000元錢與用戶談意向很容易，但成交基本上不太可能，因此這種模型不適合建電銷團隊，而5000塊錢的產品，建直銷的成本又很高。因此我們采取了渠道模型。

如果我按照一對一的方式打你肯定打不過。我5個人打你一個總能打過吧？那麽我15000人鋪上來，再給我一些時間，我擴到3萬人。用3萬人打你，58再試試看？如果58再擴1萬人的直銷團隊，就會崩盤。所以我采用的是人民戰爭的海洋突圍打法，因此只用了8個月就把這場戰爭打贏了。

6、選擇對了，事半功倍

這種模型匹配，趕集的道路選擇，也是我在前面三條思路的指引下，建立團隊的選擇。所以我們的團隊高效嗎？高效。但是談到人效根本不如老姚。

趕集的直銷也差不多，人效是這麽多，但是渠道的人效不高，招聘的人效大概有8000到10000，可是我5個人加起來有4-5萬，58才兩萬多，我超過你一倍。所以我就通過這種模型，把整個我想要的戰役的效果打到最高化，但是我人效不如他。

所以在團隊里面，你要選擇是戰鬥的高效，還是戰役的高效。這是一個格局的問題。所以每個帶團隊的人都必須提升自己的格局，只有這樣你才知道怎麽去打仗。

第一，選擇大於努力，但是在努力之前一定要首先選擇。我的核心理念是stop、stop，然後再做出選擇。選擇對了，事半功倍，效力才高。人生很多東西都在於選擇，所以選擇是非常重要的。選擇什麽樣的軍團作戰，決定你這個戰爭有多遠，你最後的勝局是怎麽樣的。

第二，做正確的事情，而不是正確的做事。選擇正確了，一切才可以開始。

第三，以終為始思考選擇需要建什麽樣的團隊。起步對是最關鍵的，後面無非是術的問題。而道的問題就在這里，我們要選擇正確的道。

明天，學霸君將繼續與你分享打造高效鐵軍的九條軍令「中篇」，包括如何鑄軍魂、搭骨架、建立團隊信任、激發團隊激情等。歡迎持續關註~

*本文來自陳國環在創業黑馬學院·黑馬高管營課上分享，陳雪嬌整理，轉載請在後臺（ID：heima_ying）留言，未經授權轉載必究。

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矽谷大佬愛情史：成功不是一個人的戰鬥！

矽兔賽跑 2017-12-08 08:47

“當你老了，頭發白了，走不動了

爐火旁打盹回憶青春

多少人曾愛你青春歡暢的時辰

愛慕你的美麗，假意或真心

只有一個人還愛你虔誠的靈魂

愛你蒼老的臉上的皺紋”

用《當你老了》這首歌送給以下

矽谷最有權勢的夫妻檔

比爾蓋茨 & 梅林達蓋茨

蓋茨與梅琳達相識時於1987年，彼時微軟剛剛上市。初識時，他們在身份、閱歷上有著不可逾越的鴻溝，一個是年輕有為的上市公司CEO，一個是杜克大學新鮮出爐的MBA。

面對心愛的人，蓋茨也像大多數程序猿那樣，木訥、羞澀、害怕被拒絕。蓋茨在人煙稀少的停車場小心翼翼地問梅琳達：“可以和我約會嗎？”

面對來自梅琳達母親反對的聲音，蓋茨也會因為深愛而不自信，最終是梅琳達放下羞澀與矜持，穿著“娶我吧，比爾”的T恤再度敲開蓋茨的心房。

面對婚姻的承諾，蓋茨與梅琳達是謹慎理智的，激情會隨著時間褪去，荷爾蒙不會維持一輩子。

他們經歷了七年的愛情長跑，終於決定在七年之癢時步入婚姻殿堂。七年，足夠讓他們彼此充分了解，了解對方的人生觀、世界觀和價值觀，了解對方是否是值得信賴、共度一生的伴侶。

婚後，梅琳達離開微軟，隱居幕後。她放棄了成為職業經理人的事業追求，但實現人生價值從來不只一條路徑，她兢兢業業的經營家庭、照顧子女，她致力於實現和蓋茨共同的理想：盡己之力，改變世界。他們共同成立致力於讓所有人享受免費的互聯網服務的蓋茨圖書館基金會，他們共同創立了致力於解決貧困、健康和教育問題的比爾及梅琳達蓋茨基金會。

23年的婚姻生活彌合了曾經的鴻溝，

梅琳達與蓋茨站在了同一高度，

愛情並不是生命的全部，

他們在共同的理想信念的驅動下，

並肩攜手，

成為人生最好的合作夥伴。

巴菲特曾給予了梅琳達很高的評價："蓋茨當然是絕頂聰明，但在把握全局方面，梅琳達更勝一籌。"

當被問到如果沒有梅琳達，他是否還會向蓋茨基金會捐款時，巴菲特表示："這是一個很好的問題，答案是 '我無法確定'。

雅虎前CEO瑪麗莎·梅耶和 Data Collective紮克·布格

Marissa Mayer 梅姐，雅虎前CEO，引領矽谷時尚風潮的高科技女魔頭。

她曾就讀於斯坦福，還沒畢業就 offer 收到手軟。1999年，加入還處在創業階段的谷歌，之後成為谷歌的第一位產品經理和首位女工程師，並最終晉升為谷歌副總裁。

2012年，梅姐轉投雅虎的懷抱，成為雅虎新任CEO。上任僅兩年就將雅虎從困境中拯救出來，讓雅虎的股價兩年內翻了兩番。

不同於我們對程序媛的刻板印象，身高173的梅姐愛好時尚，最愛oscar de la renta的禮服和Stuar Weitzman的鞋子，甚至曾經花6萬美元買下和 oscar de la renta 的設計師共進午飯的時間。

在男性統治的科技行業，在一片 hoodie 和各種免費贈送的 t-shirt 中間，梅姐一枝獨秀，在矽谷聲名遠播。她是矽谷的時尚標桿、科技女魔頭，做事風格極富爭議，兼具極端的理性與完美主義，她說話直來直往，不知變通，冷酷，過度強調考核標準，著名的矽谷八卦博客 Valleywag 甚至稱她為機器人。

37歲時，梅姐遇到她的真命天子紮克·布格，布格當過律師、運動員、基金經理，最後聯合創立了矽谷知名風投基金Data Collective。

兩強相遇，梅姐+布格=？

矽谷超級工作狂夫妻檔。

兩人婚前的生活狀態是：

吃飯、約會、工作，

兩人婚後的日常生活是：

吃飯、照顧孩子、工作，

工作是貫穿生活永恒的主題。

梅姐生完雙胞胎後只休了不到2周，就返回工作，

老公布格明確表示：我們晚上下班回到家會繼續工作，工作與家庭之間從未有過明確的分界線。

努力工作是兩人的共同價值觀與相處模式，一起工作更是讓他們的感情不斷升溫。

不過，自從雅虎被 Verizon 收購後，梅姐在今年6月宣布了辭職的消息。

看來這回，夫妻二人終於能慢下來，好好享受生活了。

YC 創建者 Paul Graham和Jessica Livingston

創業難，夫妻創業更是難於上青天，而這對夫妻創業者Paul Graham（保羅·格雷厄姆）和Jessica Livingston，不僅在創業中相知相愛，感情更加堅固，他們更是締造了矽谷迄今為止最成功的孵化器—Y Combinator。

他們倆的相識、相知、相愛，不僅改變了彼此的人生軌跡，更是在矽谷的創投歷史上留下了濃墨重彩的一筆。

認識Jessica時，Paul是一名非常成功的碼農，自己創立的SaaS公司剛剛賣給了雅虎，繼續留在技術領域大概會成為矽谷最頂級的產品經理。

認識Paul時，Jessica也是事業有成，擔任Adams Harkness投行的市場營銷副總裁，正在思考要不要轉行，加入風投。

Paul作為一個創過公司、融過資還成功退出的有故事的創業者，成為Jessica決定要不要轉行做VC的最佳咨詢顧問，於是碼農和投行高管的約會，有了一個總也聊不完的話題—早期投資。

兩人棋逢對手，你來我往，在一次次討論早期投資的約會中，感情迅速升溫，Y Combinator這個顛覆性的點子逐漸成型。Paul的產品思維加上Jessica的市場嗅覺，最終讓兩人下定決心放手一搏，2005年Y Combinator第一期孵化營誕生。

Paul和Jessica的愛情成就了YC，

YC更是他們最得意的愛情果實。

他們視YC如自己的孩子，

為YC帶來了如家一般的文化氛圍，

家里每個成員彼此信任、坦誠相待。

這種獨特的文化氛圍成為YC區別於沙丘路上傳統風投機構的一大特色。有人說 YC 是 one man show，Paul聽後大為反感，他親自撰寫文章，稱Jessica才是YC背後的靈魂人物，Jessica對YC的文化氛圍影響至深。

Paul說：Jessica不喜歡暴露在聚光燈下，不喜歡被記者采訪。我願做Jessica的喉舌，用我的紙和筆告訴大眾Jessica的故事和她對YC無可比擬的貢獻。

Sheryl Sandberg 又戀愛了

Facebook 首席運營官桑德伯格，與先夫 SurveyMonkey 首席執行官 Dave Goldberg 曾經是全矽谷最有權勢的夫婦，也是最恩愛美滿的一對。

在桑德伯格的書 《向前一步》中，Dave 完全符合美國女性理想的擇偶標準，儒雅謙遜、體貼入微、寬容溫暖。桑德伯格一直非常感激，說 Dave 不僅僅是一個積極上進的人，更是一個支持自己事業和家庭的人。她覺得他是她的完美伴侶，兩人彼此彌補不足，變得更加完美。

但，誰也沒有想到，結婚11年，夫妻倆正在墨西哥度假時，Dave 在跑步機上突發心率不齊，倒地離世。

桑德伯格一度崩潰，無法思考和呼吸。

今年，在伯克利大學的畢業典禮上，傷痛過後堅強起來的桑德伯格發表了一場演講，談如何走出失去摯愛的陰影，以及如何鍛煉韌性。

之後，桑德伯格又戀愛了，她的現男友是 Bobby Kotick，也是矽谷大佬，“遊戲界的國王”。兩人曾經是老朋友。

桑德伯格在她的書中提過：“你應該找一個願意與你平等相處的男人”。

不論是逝去的愛人，還是現在的男友，對她都是這樣的存在。

因為她需要的是靈魂伴侶，不是一個依賴的對象。

這四對矽谷的老夫老妻讓媒體惦記十幾年不停歇，他們的愛情里有羅密歐朱麗葉般的童話故事，也有《紙牌屋》般的驚心動魄，有細水長流，也有癡情無限。

他們找到了可以相伴一生的靈魂伴侶，

他們共享同樣的價值觀，

為同樣的理想戰鬥。

他們互信互賴，

將背後交給彼此，

放心的馳騁人生的疆場。

戀愛最大的成功是浪漫和成長，

婚姻最大的成功是長久和共贏，

兩者共同的保鮮秘籍是在保護自己的前提下，把對方放在前面。

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從最大產品經理社區到外包大師 融資7500萬後 他說站在別人的遠方繼續戰鬥下去

品途商業評論 2018-01-26 11:42

來源 | 品途商業評論（ID：pintu360）

作者 |  尹天琦

陳建閩，人稱阿德。他是一位資深的產品經理，十余年的產品經理經驗讓他的項目最近拿到了7500萬的融資。

“阿德幹什麽，我就投什麽。”阿德的投資人多年來一直追隨他，不僅僅是因為他成功的做了世界上最大的產品經理社區PMCAFF，還因為 他開放的心態和擁抱挑戰的初心。

PMCAFF的前世今生

2007年互聯網世界風雲變幻，產品經理還是一個不為人知的新興工種。那時候不但數量稀缺，而且交流經驗很少，大多都是師傅帶徒弟的模式，沒有成體系的人才培養模式。

作為國內最早的產品經理之一，阿德發現做產品實在太難了，國內沒有產品的交流氛圍，想要提升產品體驗則難上加難。他想，倒不如自己組織一群業內人士進行交流。阿德和早期的合夥人費費組織了一群人經常交流產品方法，提升能力。

“ 體驗好並不一定能解決商業問題 。如果體驗好，對方只會說，你的體驗做得很好，然後就沒有然後。用戶不會因為體驗好而買單。”大家聚起來不僅僅討論如何提升用戶體驗，還會討論如何解決商業化問題，這便是PMCAFF的早期雛形。

PM=產品經理，CAFF=茶館 ，名字之意即PM在CAFF交流。至今為止PMCAFF已經走過了10個年頭，成為中國，乃至世界最大的公益產品社區。

10年的創業歷程充滿艱辛，早期產品社區的花銷都是由阿德和幾個合夥人自掏腰包。雖然一直沒有找到好的盈利模式，但是阿德卻發現當初不計回報的初心反而讓自己成了最大的受益者。這後來，PMCAFF不僅獲得了包括BAT和新浪等巨頭的支持，更重要的是獲得了一批優秀的產品經理。

“平臺上的35萬產品經理的最大價值是創造整個互聯網的價值。”這是阿德最有成就感的事情之一。

互聯網改變的不僅是生活本身，它把美好的初心連接起來生發出無限可能。

從PMCAFF到外包大師

2016年12月，互聯網解決方案平臺“外包大師”上線，產品經過3個月測試，完成22筆訂單，平均客單價14萬。就像張小龍創造出微信改變了人的交流方式，阿德想要改變人的“使用”方式。

每天跟產品經理打交道，德叔對產品經理有著更深刻的認知。他說，優秀的產品經理，可能會讓你的產品死的更快。因為優秀的PM往往有自身的長板，形成專業壁壘，長期精專於某一領域的工作習慣並不能平衡跨界的知識需求，當把他換去其他領域的時候，就會變得困難重重。

一個好產品的生產，並不如我們想象的那麽順暢。阿德說，騰訊內部好幾個微信團隊PK，最終張小龍才勝出，這位產品經理所創造的價值是非常具有顛覆性的。

阿德說， 精良的產品背後一定有一個強大並且有趣的團隊 。互聯網公司的CEO要打兩份工，一份是產品經理，一份是CEO。

產品經理和技術人員的角色在如今互聯網時代變得越來越重要，但是想要找到這些技術人才很不易，養活一批技術人員更是一大筆開銷。外包大師的模式正是幫助各種類型的公司解決高級互聯網人才荒的問題。在互聯網產品技術服務方面，快速成長成為外包行業里的一匹黑馬，能夠快速且專業的幫助客戶解決燃眉之急。

“ 企業面臨外包最大挑戰是不知道怎麽選，不知道怎麽管理 。”作為外包大師的CEO阿德說：“外包大師就是全天下的互聯網產品技術部，BAT級別和標準，如果你需要，隨時使用，用完即走”。

外包大師正是憑借這種共享模式快速發展，不管是大型的互聯網公司，還是成長型、初創型，甚至是傳統企業，對於外包大師這樣的模式和服務都有極大的需求。外包大師自2016年12月上線至今已經服務了超過150多家客戶，其中不乏新東方、什麽值得買、淘寶、中國銀行、B612、在行等B端巨頭企業。

“未來企業的發展方向、組織形式完全產生了變化，在未來企業想要使用人才非常艱難，怎樣讓優秀的人為你服務，但不一定招募到你團隊里，你可以用更好的解決方案來做這個事情，外包大師就是要提供這樣的解決方案。”阿德說。

養40個技術一年700多萬，怎麽辦？

對於沒有組建產品技術團隊的公司來說，外包大師幫助解決技術問題。但對於已經組建了技術團隊的公司外包大師能發揮作用。

阿德笑談：“ 外包大師不小心成為了很多公司的開人神器 ”。

阿德介紹說，之前有個公司老板很苦惱：公司養了40多個技術，一年僅工資就需要700多萬，效率卻很低，希望跟外包大師戰略合作，減少技術方面的開支。

還有一家上市公司，原先300多個技術，跟外包大師合作之後，不到半年時間已經陸續開掉了200多個技術。據阿德說這家公司目前僅剩下40多個技術，主抓核心部分，周邊應用層業務線的產品技術需求全都交由外包大師提供支持。

外包大師采用新型的公司用人方式，通過系統化的方式和互聯網成熟的項目管控手段，將互聯網高級人才有序的進行組織和協調，做到社會資源的高效利用，為企業提供高效的互聯網產品、設計、技術服務。

創始人兼CEO阿德認為：“外包大師基於甲方需求提供相關人才和服務解決方案輸送給企業，正是因為企業在做互聯網化的時候，特別需要技術、公關、產品等有相關經驗的人才招募，而目前外包大師對標企業包括美國兩家，一個是UPWORK，另外的一個Catalant，通過標準化以及眾包的方式為企業提供服務”。

外包中的難點是人心

雖然外包大師已經獲得很多甲方肯定，但執行起來也常常遇到困難。

曾經有一位老太太拿著80萬找到阿德想要做一個電商平臺，阿德了解了對方的基本想法後說到，您的需求並不需要自己做一個電商平臺，只要利用有贊這個平臺就可以達成。老太太還是不懂，最終外包大師僅收了老太太8000塊錢，就幫她完成了訴求。老人覺得物美價廉，於是又介紹了很多客戶。

還有一位客戶想要開發MP3 系統，要求外包大師把MP3 ROM都寫一遍，開價1萬5。那問題就來了——那麽多大型手機廠商都不自己寫，這個事情後面加2到3個0也不一定幹得出來。外包大師團隊最終拒絕了對方的要求。

這之後，外包大師把更多精力放在了幫助中型和大型企業解決問題上。阿德對品途商業評論介紹：“ 小的公司需求不確定，很多人沒有意識到產品開發的費用。我們有專門篩選的過程 。”

除了，某些需求方的“無理取鬧”。外包工程師卷款跑路的情況也發生過。

阿德感嘆道：“我們篩選人已經非常嚴謹，但仍然有卷款跑路的，或者幹一半不幹了，說他們找到出路了。我們作為平臺方就是要幫助用戶承擔這個風險。很多時候我們扮演承擔風險的責任。”

雖然PMCAFF社區一直想做評級的事情，從而拉黑信用不良的項目外包人員，但最終沒做。

“這事情消耗的成本太高了，再一個，從人情角度講定了級別大家都帶著有色眼鏡就失去了我們做社區的初心。”

人心難以預防。但是如何解決外包人員跑路的情況，規範化工作效率呢？提高效率的工具是關鍵。最近外包大師獲得的7500萬融資也主要用於這件事上。

工具提升效率，布局人工智能和區塊鏈

目前，外包大師會通過APIHUB、ATdesigner和Project Master三個工具來確保每一個服務的效率都是最高的。

APIHUB，通過前後分離規範化代碼實施，降低開發成本，提高代碼質量，並輸出標準的API文檔，讓項目有清晰可查的研發記錄。

ATdesigner，場景瞄準在解決互聯網設計中的多方溝通和協調的問題，該工具能夠讓非專業人士非常精準的表達自己對於設計的意見，能夠有效提高雙方的溝通效率，並記錄所有修訂記錄，做到項目可查可尋。

外包大師項目組根據一年以來的項目管理經驗，通過Project Master來對服務商進行良好的工作安排、溝通和管理，通過項目里程碑和各個節點的跟蹤核查，來確保項目進度萬無一失，下一步將與其他工具及代碼托管平臺進行關聯，以提供更加精確的項目完成情況，降低項目風險。

阿德說：“我們想通過工具降低商務成本的費用，任何人的工作方式會產生新的變化，2018年外包大師也會探索新的工具。”

阿德認為，未來人類溝通方式肯定是網狀結構，這也是他十分看好區塊鏈這項技術的原因。“區塊核心把連接的方式改變了，但我們還處於研究階段。我們現在能做的是在鏈上做優化，未來開放給別人用。”

至於現在特別火熱的人工智能，阿德介紹，我們會幫助甲方找有到有工智能儲備的公司。“比如創新工場，養了一批人工智能專家，我們可以對接他們提供服務。”

開放、擔當是阿德的創業心態，如果不是這樣的心態，不會讓他堅守PMCAFF這樣的公益社區10年的時間。但更多的時候，阿德團隊在面臨各種挑戰，他的心態是——擁抱挑戰。

“創業公司無時無刻不在挑戰，甲方就在挑戰你。最辛苦、最迷茫、最痛苦的時候堅持不下去的人會選擇離開，相信遠方的人會繼續戰鬥。繼續戰鬥下去的人，會站成別人的遠方。”

“人心是柔軟的，大城市讓人心變得堅硬。”他曾在社交網絡這麽寫到。

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【今日笑一笑】遇上玩具狗　沙皮狗B齊戰鬥