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GGV Jenny：創業是每天24小時的戰役，只為成為贏者戰鬥

GGV紀源資本 2016-06-14 12:46

文| GGV紀源資本

左起：GGV管理合夥人李宏瑋（Jenny Lee)，500startups創始人Dave Mclure

從追逐創新到領導創新

李宏瑋: 我是一名VC，這是我最主要的工作，也是我至死方休的事業。我並不是一名專業的律師，但當企業家想要了解如何才能進入中國市場，什麽樣的公司架構會適合中國，我們已經在這個領域工作了超過15年。我們非常了解本地化的方法論。

Dave: Jenny能否談談你在中國投資的經歷中最激動人心的一個例子？

李宏瑋: 我在中國的VC行業工作超過15年。2005年，作為GGV中國地區的第一位員工，我帶著一箱現金只身前往上海，正式展開了GGV在中國業務的運作。當時作為外來者的我甚至都不會說普通話。

然而，借此機會，我和國內大量企業家和創業者進行了密切接觸。在2000年到2005年，中國的互聯網活躍於基礎設施搭建和網絡完善中，所以在最開始的五年，我主要投入於企業級服務領域。

其中，我們投資了文思海輝。回顧公司在過去十五年的發展，它從一家只有一百多人的小公司成長為超過一萬五千多人的大企業。文思海輝先後經歷了從美國上市，到與之規模相近的競爭對手文思創新合並，更名為文思海輝，最終被黑石私有化收購。

我至今依然在文思海輝的董事會上。見證一家公司從數百名員工的中小企業成長為數萬名員工的巨頭，即便對我個人而言，也是一個非常有意義的探索旅程。

另一個我引以為豪的，也是令大多數中國創業者自豪的公司，是YY。在過去的十多年中，我常常被人問起，創新精神存在於中國的創業界嗎？大多數中國創業者僅願意在中國複制美國的商業模式。

在中國市場發展的初期，中國創業者有強大的學習能力，善於將美國模式“本土化”，我們稱他們為“translation models”。但在最近的五年時間中，隨著中國移動互聯網的興起，我們看到更多有趣而又互動性強的社交模式。

YY是在遊戲語音領域第一個真正應用“虛擬貨幣”的公司：當你有一定的粉絲基礎，你能通過互動接受粉絲的虛擬道具得到回贈，並且將其轉化為真實貨幣。而這種互動將激勵更好的內容產出，也加強了產品體驗。

從PC時代到移動互聯網時代，中國擁有了超過6，7億的移動互聯網用戶，YY創造的這種模式成為越來越多中國公司的創新趨勢，通過社交和互動在用戶之間形成高度的粘性。而這樣的特征在海外移動市場上其實並不常見。YY最終在美國上市，也讓更多海外市場看到了這種創新。

贏家的必經之路

Dave: 當你在做投資的時候，你如何確認你選擇的項目將成為未來的贏家？

李宏瑋: 我們的投資從種子期持續到中後期，但我們在進行每一個投資決策時，最重要的一點是，當我看著這位CEO的眼睛時，我相信我們一定會贏。無論投資或創業，最重要的部分都是贏，而這種行動伴隨著巨大的信念，創業者必要堅信這是你的戰場，這是你每天投入24小時的公司，思考生存或死亡的問題，你必須有足夠的信念：這是會讓我“贏”的事。

作為一個投資人，我們也需要和創業者共享這種信念。在每一次投資的開始，我都會這樣問自己：這就是我將與創業者共同投入時間和精力事業嗎？ 這個問題將幫助我作出決策的第一步。

接下來回歸理性，我同樣會思考：產品被投放到了正確的市場嗎？他們有合適的團隊來幫助產品打入市場嗎？最後，我們整個團隊會反複斟酌和考察產品、服務和商業模式，根據產品本身歸屬的領域：電子商務、共享經濟，IOT，智能裝置，可穿戴裝備……進行不同方向的探討。

對於創業者，我們常常會問的一個問題是：你想要創建的公司DNA是什麽？如果你認為公司的決定性因素是執行力的話，那麽執行力將會成為你在打造商業模式，建立創業團隊時候的關鍵DNA；如果你想要發明下一代智能機器人，那麽科技DNA將對你的公司至關重要；如果你的產品需要全球化營銷，需要專註品牌打造，你必須創建市場、品牌方向的DNA。

因此，了解你自我的DNA，了解你公司的DNA，了解通向成功所需要的DNA，對於每一個創業者而言，都是不可或缺的經歷。

Dave: 當你所投資的公司出現問題的時候，在解決問題的時候，你有什麽理念能與大家分享的嗎？

李宏瑋: 第一準則：問題總是會出現。不管是公司投資前，投資後一年，三年乃至公司上市，問題總會出現。 我認為關鍵在於你要學會解決問題。在公司的不同階段，問題也是不同的。早期發展時，你可能需要考慮如何發掘合適的人才加入團隊之中，如何領導團隊向著正確的方向發展。

隨著公司成長，你需要關註市場戰略，如何正確定位產品，如何找到市場，以及你的經濟模式是否可行。一些創業公司身處14，15年的熱潮，在Uber, 滴滴的影響下，可能被誤導，認為通過補貼的模式可以創造市場。

我認為這種模式在某些領域也許是可行的，但無法適用於所有領域。所以，在第二階段，你需要找到合適的商業模式。補貼用戶的方法不一定總是正確的，但如果你能夠通過補貼用戶不僅提高轉化率，而且提高留存率，那又是另外一回事了。

最後，當公司成長到一定階段，公司將面臨的抉擇是，在當下的科技世界里，如何面對行業巨頭？你面臨的並不是空白的市場，你要思考何時與先行的行業領導者共存，這其中包括思索何時展開合作，何時拒絕合作，何時展開戰略合並的會談。

這些都是在整個公司發展過程中常常出現的問題。如果你不是聚會中最光芒四射一鳴驚人的人，而你也無法開放地尋找戰略合作者，你有可能會被市場甩開。

這些都是成為“贏者”的必經之路。如果你傾全力於一家公司，你希望你最終會是贏家，你就盡全力讓自己成為行業領袖。如果你不光芒四射，那就讓自己光芒四射。如果你不是第一名，那就找機會。無論是通過收購兼並還是戰略合作，去成為第一。我想這是創業最重要的事情。

Dave: 你們所投資的公司不僅在美國，同時也在中國。你認為在這樣一個存在著巨大機遇，眾多的精英與數不清的競爭者的中國，如何發展一個公司？這樣的認知隨著你在中國的經歷發生了改變嗎？

李宏瑋: 我認為中國創業者身處當下互聯網時代是很幸運的。毫無疑問，市場是巨大的。在此其中，對於一些模式，你需要花時間完成他的商業閉環，而我們認為在走向全球化之前，讓其在中國這個充滿競爭力的市場中發展至行業領先是有益的。

然而，如果你的商業模式已然成熟，如何運營才是關鍵因素的話，那麽在公司成立的第一天，全球化就必須作為一個不可避免的方向需要植入在企業的戰略中。你不會想要中國成為你商業版圖唯一支撐的市場，而忽略來自美國的力量，例如Uber需要從創始第一天開始就思考全球化。

另外一方面來說，如果你想要在市場需要尚未覺醒之前推出一個產品，那你需要在最開始做許多用戶教育的工作，讓他們意識到自己的需求。在此基礎上，你需要更進一步地思考美國市場的接受情況以及其它的海外市場，這些市場是否會更開放地接納這些產品。

因此，即便你是本土制造，在第一天起，你同樣需要全球化的品牌和市場推廣助力。創業者需要有這樣開闊的視野，但何時啟動自己的全球化戰略則依賴於你所處的行業。

Dave: 你們在進入中國或者美國和其它市場的時間分配上，各地方的百分比是多少？

李宏瑋: GGV是一個全球化的基金。我們的同事都是根據行業劃分的。我們有關註全球貿易，有關註B2B服務，有關註O2O服務，也有關註科技的同事。我們維持著垂直的組織架構，但我們的觀點一直都是全球化的。

如果我發現了美國一家遊戲公司，一家數字化媒體公司，我會將它們和中國的類似公司進行對比，看哪邊有更好的機會發展。所以我們並不是局限於地域，我們只關註你是否能在這個行業里做到領先。比如說一些做企業服務的公司，他們可能會更加本土化，這樣的話我們會看見企業服務，也就是B2B領域中，美國比中國市場擁有3-5年的領先，所以我們會投放更多資金在這個領域的美國市場。

我並不外包我的董事席位

Dave: 中國作為一個資本活躍的市場，有許多人強調經濟增長，你認為在過去一年中這個理念發生了變化嗎？而未來一年它又會如何發展？

李宏瑋: 我在中國15年了，我看見國內市場，IPO市場至少經歷了五次沖擊，從公司估值的角度來說也是充滿起伏的。2014年是一個資本火熱，甚至在某些領域資本過熱的時期，所以一些公司的估值是大於公司本身真實數據和規模的。

過去的12個月，我認為是最好的時機，如果你打算創業，馬上開始吧！在此期間資本市場逐漸沈澱，進入寒冬。我們看見只有那些高質量的，堅韌的創業者可以駐守在這個市場中。所以和投資者的會議中我們會參考不同的經濟形勢，來分析他的盈利能力，現金流，這樣我們的思考才是全面的。

回歸到商業建設方面，其實我們是很樂觀的，因為這樣的形勢減少了留住人才和獲得人才的成本。至於競爭情況，很多20歲的年輕人都選擇回到了校園，而不是創業。

Dave: 你認為GGV和市場中其他的VC 有什麽不同嗎？

李宏瑋: 我認為今天的VC要學會推廣自己，我們需要展示自己的人才，需要表現自己的特長，這樣才能找到和我們共享同樣信念、產生化學反應的創業者。

GGV想要做到的是某個領域的專註與專業，就像我之前說到的那樣，我們的內部的組織架構是垂直的。這意味著，打個比方，如果我們專註在遊戲產業，那麽中美80%的遊戲公司我們都有了解。也就是說，當我們和遊戲從業人員對話的時候，我們能夠擁有共同語言，能夠幫助他構建生態系統的幾率是很高的。所以，像專家一樣了解行業對我們做投資很有幫助。

其次，根據我中美15年的經驗，我們見證太多公司的成功與失敗，我們深知成功看起來是怎麽樣的，當然，也看到過失敗的痛楚。我在一個CEO解雇自己的員工們時坐在他身邊，也了解其中的痛苦。擁有了這樣的經驗來與你們分享，這是非常珍貴的。

我並不“外包”我的董事會。當我是董事會成員，我會出席每一次董事會議，這在行業中並不常見。

Dave: 你認為目前市場上什麽東西最讓你感到興奮？在你所熟知的領域中，有沒有什麽能夠代表未來的機遇？

李宏瑋: 說說我在中國前十年，2000-2010，更多的商業模式圍繞在運營層面：電子商務想要做得更大，社交產品希望爭取更多用戶，更多集中在運營模式。而我個人更多關註的是科技創新的融合，科技浪潮的革新。我在尋找新一代可穿戴設備、無人機、機器人和人工智能。我很樂意看到科技突破不僅僅來自於擅長於軟件的極客，更來自於由創客們引導的全方位的變革。

Dave: 你認為中國深圳目前代表了一種機遇嗎？

李宏瑋: 是的，我認為中國在供應鏈和制造業上面有先天優勢，這種優勢並不只是針對於中國創業者，而是面向世界的創業者，所以我也花了相當多的時間在深圳。但硬件只是一種方式，是搜集數據的一種方式，更重要的是你如何利用數據，去將數據結構化、挖掘分析、讓數據為你所用。

不管是在機器人、深度學習或者無人駕駛汽車，他們最終的應用都是很迷人的。而這不僅僅關於在深圳和廣州布局供應鏈，我們也有可能在美國和以色列設置R&D中心，利用當地的人才優勢，和不同區域有差異化的科技優勢結合起來，讓所有不同領域的成果為我們最終的成功做出貢獻。

Dave: 你認為廣州和深圳對於供應鏈的優勢是海外的創業者也能夠利用的嗎？或者是否有一種這樣的平臺存在讓他們能夠從中獲得便利呢？

李宏瑋: 我認為有許多的創業公司都希望成為中美貿易之間的橋梁，我們非常支持這樣的趨勢，也認為這是可行的。

但我也建議美國或東南亞的創業者，你擁有自己的硬件產品，你必須投入足夠多的時間，了解深圳的情況。花時間去和工廠溝通，關註最新的動態，這樣你們才知道要怎麽選擇你們的創業夥伴。

你有可能最終還是需要第三方幫助你搭建橋梁，但當你做出以下決定的時候，你已經做過足夠多的盡職調查。如果你覺得中國合夥人並不能令你滿意，那麽就再選擇另一個讓你滿意的人吧！

Dave: 你會擔心因為不是中國人，或者沒有中國的合夥人而被人利用嗎？

李宏瑋: 不論在哪里，這樣的風險都是存在的，你都有可能被人利用。所以當你坐上商業談判桌，你就需要有足夠多的信息。提前預知這樣的風險存在意味著你需要讓你的身邊存在合適的資源和合適的人才。如果一個月時間不足以讓你了解市場，那就兩個月，三個月。當然了，讓正確的投資人伴你左右，也同樣能夠幫助你。

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