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培育一名店長，最快要多久時間？在Zara，這個答案是一年；在Gap，是九個月；在優衣庫，只要六個月！

優衣庫讓人才快速成長的關鍵，就在林孟柔入社時，領到的四張業務評價表裡。表單管理，也是該公司與同業最不同之處。

四張業務評價表，分別列出從一般店員、模範店員、外場主管與店長候補（指未來的店長接班人，即左表中第一至二關），四個職級所需的近兩百種技能。前兩個月，她必須讓自己從服飾業門外漢成為外場老手，後三個月，則是為了擔任店長做準備。

在不到兩百天裡，必須學會兩百種技能，聽來已經夠辛苦。但這只是成為店長五道關卡的前兩道、升等考試的資格賽。

「有時候，我也覺得自己做不來，但想到當上店長後還是要面對，也只能硬著頭皮去做，」林孟柔說。「硬著頭皮」，讓優衣庫的新進店長可以拋下年齡、個性，一次次把自己推向極限。

只是，年輕人敢做，公司就真的敢把一家店近百名員工、上千萬月營收，全部交付到這些「超嫩店長」手上嗎？

在林孟柔的例子中，我們也看見該公司風險管理、預留後路的思量。在她取得店長資格後，總部並未立刻將店舖交由她獨自管理，而是採「雙店長制」，由一名資深店長從旁輔佐。歷經半年的貼身調教後，再正式將其他店舖交由她一個人負責。

當然，這些看似「速成」的店長教育是否紮實、能否長久？還有待時間證明。但不可否認的，對有心、有膽識的年輕人來說，這是一個展現能力的舞台。

【延伸閱讀】想當正式店長，先過5大關！—優衣庫儲備幹部培訓計畫

●第1關：學會比店員更厲害的基本功

表單1 店員評價表，查核指標如：□75秒內結帳完成□7秒折1件衣服□15分鐘上架完1箱商品□7分鐘內修改褲長□ 站姿、笑容、試衣間接待流程等符合社內標準

※基層實習要快又好2個月內必須連跳三級，學會一般店員要1年才學得會的技能

表單2 模範店員評價表，查核指標如：□ 結帳60秒內□ 6秒折1件衣服□10分鐘上架完1箱商品

※從表單數字論績效優衣庫強調實力主義，「誰較優秀」不能憑感覺，而是用績效說明。透過表單，就能看出每個人的能力差異

表單3 外場主管評價表，查核指標如：□ 可掌控來客數？□ 可掌握缺貨狀況？□ 可指導同事進行顧客應對？

※先超越最優秀店員在成為店長前，表現要比外場最優秀的同事好，才能服人

●第2關：當主管貼身助理，成為店長接班人

表單4 店長候補評價表，查核指標如：□ 可理解、透過損益表進行管理？□ 可掌握人事出缺、制定排班表？□ 能否預防客訴發生？ □ 可進行基本的店務管理？

※完成7成評量才過關學習替店長處理大小事務，儲備幹部要習得共4張評量表中、7成以上技能，才能參與店長升級考試

●第3關：店長升級筆試，70分才有下一關

筆試問題如：˙本月欲達成2,500萬元的營業額，需要多少

人手？你如何安排人事？˙要育成部屬，必須經歷哪3個步驟？˙請以下列狀況， 計算該店盤損率

※先筆試取得口試資格考核是否具備成為店長所需的知識、理解公司的理念；考題由《店長手冊》出題，成績達70分以上才能口試

●第4關：營運長面試，決定留校察看或晉陞

面試問題如：˙你所在店舖的營業額、庫存量、員工數有多少？˙你們店舖的問題是什麼？為什麼會這樣？˙你怎麼解決？你做了什麼、成果是？

※觀察是否掌握店內狀況？判斷是否有責任感？檢測是否能提出解決方案？視成熟度、獨立性，決定給予店長代理或店長職級（前者仍為受訓階段，暫時無店可管）

●第5關：雙店長訓練期

查核指標如：˙營業額達成率、營業額年增率、顧客滿意度˙執行長、營運長臨店考核成績˙決策、計畫能力

※資深店長貼身調教確認是否能獨立管理標準店，目前林孟柔與一位資深日籍店長共同管理美麗華店（大型店）：前者掌管人事，後者負責數字管理、制定計畫等。半年後，林將轉調標準店

●在店長之路後，緊接的挑戰??一般店長在經歷6個月雙店長訓練期後，就可獨立管理200至400坪大的標準店舖；接著成為大型店店長（指400坪以上、月營收3,000萬元以上店舖）、區經理、全區區經理、營業部部長，最後才有機會挑戰區域營運長（林孟柔計畫10年後，33歲達此目標）。

整理：郭子苓

還記得二十三歲的你，在做些什麼？尋找理想的工作，或在第一個職場裡努力求生？

台灣優衣庫（Uniqlo）美麗華店店長林孟柔的二十三歲，和別人有點不同：這一年，她成為七十五名員工的主管，掌管四百五十坪大、年營收達三億元的店面。她，也是全球優衣庫一千四百六十二家店中，最年輕的店長之一。

三個數字，更能體會這個紀錄的難度：Zara、Gap在台店長皆在三十歲以上；優衣庫店長平均年齡較輕，但也有二十八歲，且從入社到成為店長，平均需要一年半時間，但她只花上半年。

現在的林孟柔，年薪百萬，但她還有更大的目標在後頭：「十年後，我要當台灣區COO（營運長）！」三十三歲當上區域營運長，這是目前優衣庫無人能及的成績，最接近的，是現任台灣優衣庫執行長寬志，三十六歲就當上台灣區營運長。「我入社前就研究過執行長的履歷，如果要像他一樣，我一定要半年就當上店長……。」

這麼大的口氣，常讓人忘記，她不過是個大學剛畢業、出社會不到一年的小女生。出身宜蘭龍潭村的農鄉、父親是水電師傅，一百四十九公分高的她，個子很迷你，最習慣的裝扮是雙肩後背包和帆布鞋，頭上還頂了蘑菇頭。

要成為三十三歲的營運長，或許仍是遙遠的路，但過去的三百天，已經是個開始。

前半年，跟自己比賽清大雙學位不管用??衣服摺太慢太醜，連當店員都不合格

去年五月，林孟柔從一萬人的履歷中脫穎而出，成為優衣庫錄取的四十八位儲備幹部之一。

擁有清華大學經濟系、計量財務金融學系雙學位的她，最理想的去處應是會計師事務所、銀行；但她在實習時發現自己受不了整天坐在辦公室，畢業後轉而投身服務業。

「爸媽一開始很反對，覺得清大畢業，為什麼要去打掃、摺衣服？」林孟柔說。但她沒料到，就連這些看似「低就」的工作，都讓她吃盡苦頭。

因參加海外志工服務，她比同期幹部晚一個月、八月底才入社，錯過了集訓、便直接分發到微風廣場店工作，「一開始，我連摺衣服都不會！連合格的店員都稱不上。」她回憶，曾因衣服摺得太醜、太慢，從前場被換下來，也曾把客人的褲子縫壞，讓店內蒙受損失。

在優衣庫的陞遷制度中，將各種技能依難易度給予二至三分的積分，每學會一項技能就能得分。當時總部為了加強儲備幹部間的競爭意識，每週四會以E-mail公佈四十八位幹部的積分排名。第一個月，她都是「四字頭」的倒數名次。

但是，她並沒有讓「進度落後」、「跟不上別人」幾個字一路跟隨。

在優衣庫的台灣店長中，從店員升上店長與儲備幹部出身的比例各半。她知道，年輕的空降部隊容易引發其他員工反感，因此，她情願暴露弱點，要求自己每天一定要問每個資深員工一個問題，將建議一一抄下，才能下班；回家後，要再摺完五十次衣服才能入睡，「別人能做到的，我也可以！」「我也許贏不了，但至少可以做到『不落後』。」

劣等感壓力變動力??不怕丟臉，再小的問題都敢舉手問

「她多小的問題都敢問！」同期儲備幹部、天母Sogo店店長簡宏達觀察，在訓練課程中，她永遠是第一個舉手的人，小至表格寬度，細至庫存量的預設值，她都要搞清楚，「她不怕問錯、不怕丟臉，甚至幫大家把不敢問的事情都問了。」

優衣庫管理與創意中心、負責培訓儲備幹部的陳冠妤也分析，許多人撐不下去，都是敗在「藉口」：店長是日本人、不懂中文，所以不敢問；光處理店裡的事就夠忙了，沒時間學新東西……。

但林孟柔從來不把年齡、入社時間等劣勢當理由，不懂日文，她就用中文加英文、比手畫腳；落後別人一個月，她就自願留下來加班補強。她甚至主動提出店舖營運改善計畫，讓微風廣場店的顧客滿意度提升了近二十倍。

「我認為，是這份『劣等感』救了她！」她的前主管、微風廣場店店長山本浩人說。

劣等感，指的是因先天條件不如人，而產生的心理自卑感。這對別人來說本來該是阻礙，但在她身上，卻意外成為動力。

「別人打掃用走的，我就用跑的；其他人被動等人教，我就主動問。」她說，過去在皮飾店打工時，曾因不擅長推銷，乾脆觀察店長與顧客的對話，一字不漏照抄，打在電腦中，再全部背誦起來。後來，她的業績整整提升了四倍。

所以，隨著半年的店舖訓練日漸嚴苛，有近十人退出儲備幹部之列時，她的排名卻能逐週攀升，到了去年十二月，她已經擠進前三名。今年二月，她通過筆試、面試後，正式考取店長資格，為四十八人中最快的三位之一，也是當中最年輕的。

不過，如果說成為店長的一百八十天，是她的個人賽，當上店長之後，則是一群人的團體戰。

三月，她以最年輕店長之姿，分發到美麗華店時，三種人、三種課題正等著她。

後半年，搏鬥三種人員工年紀比自己大怎麼辦？學會不套自己標準，站在員工立場想

第一個課題，是二十三歲的她，如何管理平均二十六歲的店員？

在優衣庫，店長最重要的職責有四：營業額、顧客滿意度、人員流動率、部下育成（陞遷率）。對她來說，最難克服的，始終是最後兩項。

在美麗華店，七十五名員工中，正職員工與時薪人員約各半，前者絕大多數比她年長、經驗比她豐富，「我知道自己年紀小，所以一開始想讓自己有主管樣，說話比較不客氣。」

當時，她有話直說，甚至常把「現在立刻給我人！」「你真的有努力做嗎？」「你會不會叫賣？叫給我看！」掛在嘴邊。

她當時想，既然當店長，就要拿出成果，效率越快越好。如果對方做不到，就覺得是他沒盡力，「我都做得到，為什麼你不行？」她把自己的標準套用在員工身上。

武裝自己、風行草偃的高壓管理，終究引發衝突，店員不只在背後批評她，「那麼快就升上店長，以為自己了不起？」一次，面對不服從的資深部屬，她以「這就是公司的基準」、「你不適合這裡！」為由，要求對方立刻走人，對方也不甘示弱、當場辭職。最後是出動了上層主管協調，才暫時緩和場面。

「後來，我在廁所大哭了一場，因為我說了身為主管不該說的話。」那天之後，她反省，自己認為對店舖好、為部屬好所下的指示，若不能讓對方認同、或確定對方有能力做到，都只是一相情願。

她曾經花三天三夜，把店裡七十幾人的陞遷規畫一一排出來，希望讓員工能陞遷、學東西；後來她才知道，有人就是不想陞遷，只想當基層店員，她未經討論就列出對方的職涯規畫，只是造成壓力與誤解。

正當她開始學習調整管理方式，店舖的低潮竟提早一步來臨。

五月，由她推薦參加陞遷考試的四名店員，有三位在總部面試被刷下來；六月，共三十天中，美麗華店就有十三天出現收銀差異（指收銀台的現金金額與電腦紀錄不吻合），不僅被公佈在全社信件中，還遭總部下最後通牒，當月業績的目標達成率也只有八○％，「那是我最挫折的兩個月，要當好店長，比當上店長難太多。」

也是這兩個月，她開始學著從部屬的角度想事情。對方犯錯，她會先問，是不是不懂、不會？請資深員工做事時，她改變上對下指揮的口吻，轉而從雙方共同目標：客人著手，如「不好意思，那邊商品亂了，客人可能會困擾喔，可以整理一下嗎？」

七月，隨著士氣提升、她與部屬的互動好轉，收銀差異已大幅降至兩天，業績達成率也回覆到一四○％左右的高水準。

「我以前都覺得自己是最好的，要改變的是同事。但這幾個月下來，我才發現，要改變的是我。」她說到此處，收起笑臉，讓人幾乎忘了她只有二十三歲。

顧客嚷退貨，怎麼做才高明？講公司規定更激怒對方，先求同理心

第二個課題，是如何面對盛怒的顧客。

有兩句話，她永遠記得：「這是公司規定」、「這是法律規定」，不要輕易說出口。

曾有一名顧客來電，要求更換一組已經洗過的內褲，她當下立刻以公司規定為由回絕，結果卻讓對方大發雷霆，掛上電話後直接到店舖現場理論。

「後來，我搬出台灣的《消費者保護法》，反而更激怒對方，」這名顧客越講越大聲，甚至開始鼓譟、煽動其他顧客：「你們不要買，他們會坑人！」讓現場狀況一發不可收拾。

她緊急請示主管，才知道自己一開始就犯了錯誤，想用冷冰冰的規定服人、快速解決問題，卻忘了站在對方的立場思考，「其實，賣場不提供內衣褲試穿、回家又發現買錯Size，如果是我也會很懊惱；有時候，顧客只是想要『被聽見』。」

「後來，那名顧客告訴我，如果我一開始換個說法，他可能就不會這麼生氣。」她才知道，面對盛怒的顧客，必須先安撫，再說理；同理心，絕對優先於合理性。

主管推翻原提議，如何應對？學乖做書面討論，交辦前再次確認

第三個課題，是當一位夾心主管，如何做到八面玲瓏？

為了輔助新進店長，優衣庫在特定期間內採取雙店長制，除了林孟柔，還有另一名日籍資深店長從旁輔導。有一件事，始終讓她耿耿於懷。

幾個月前，為了提升店內服務品質，她提議採小組監督制，將店員分六組、各安排一名組長確認組員的笑容、禮節。當時，她以簡單的日文與中文，對另一名店長口頭討論，很快就取得共識，於是她就開始對各組長交辦任務。只是，當該制度要上路時，她再知會日籍店長時，卻遭全盤否認，認為此制度不恰當。

「可是，我和Leader們都說好了，以後我的信用怎麼辦？」當下，她非常堅持，幾乎和對方吵起來，最後礙於職級較對方矮一階，還是讓步。

後來，她開始「學乖」，重要的事，不冒險，一定要透過翻譯，一開始就打成書面資料，在文字基礎上做討論。並在正式交辦前，做最後確認。不僅尊重對方，也避免徒勞無功、自己失去信用。

從社會新鮮人，變成七十五人的主管。三百天前，就連她自己都難以想像，成為一個媲美中小企業規模的店舖管理者後，會碰到的事。

但如她最喜歡的、網球選手阿格西（Andre Agassi）所說：「What you feel doesn't matter in the end; it's what you do that makes you brave.（真正讓你勇敢的，從來就不是你的感覺，而是你的行動）。」路途或有挫折，但唯有走出第一步，才有開始。

【延伸閱讀】首屆七店長，僅存三人留任晉陞

當上店長，等於是在優衣庫拿到陞遷門票。但是，未來真的一帆風順嗎？這條路有多長、多難？看她的前輩就知道。

優衣庫來台屆滿四年，開出四十六家店。為建立在地人才庫，三年前，台灣優衣庫培育出第一批、七位台籍店長，但經過三年，七位中已有四位離職。

這四位離開的原因，包括身體狀況、家庭考量或不適應高壓環境等因素，分別轉戰餐飲、零售業，甚至到「敵營」Zara擔任展店或行銷工作；當年最年輕、二十六歲當上店長的陳俞瑛，則遠嫁德國。

繼續留在優衣庫的三位，則全數晉陞：原阪急店店長張永慧晉陞為區經理，原站前店店長高筱嵐亦取得區經理資格、轉調至全台唯一的旗艦店：明曜百貨店，擔任總店長；原美麗華店店長方逸珮則內調至營業支援部，負責總部與各店舖間的溝通工作。

五七％的離職率，證明這工作不輕鬆；留下來的全部晉陞，也印證該企業處擴張階段，需要人才。同樣一張黃金門票，有人當作轉職跳板，有人願意深耕經營，端看各人的選擇。

好市多一家分店有四百多位員工，店長管理一家店，就像管理一家大型公司，如果沒有豐富的經驗、極高的心理素質，無法繳出漂亮業績，靜培霖憑藉彈性靈活的經營手法，從空服員蛻變為一年創造七十億元的大店長。

撰文‧梁任瑋、黃家慧 攝影．陳俊銘每天，好市多中和店店長靜培霖，就像個陀螺，不停地轉來轉去。

早上八點剛過，剛補完貨的賣場像全新的一般，洗地機剛清理過的地板透出打過蠟的光澤，靜培霖站在中央大走道上瞇著一隻眼，正檢查棧板上的餅乾紙盒是否有如士兵排隊般整齊。

他隨手一摸貨架角落的滅火器把手，發現上頭有灰塵，順手就把它擦乾淨。仔細巡店一圈，再回到辦公室，已經是兩小時後，十點鐘，他又召集副店長開會，討論前一天的管銷費用。

個性目標導向，永遠樂觀正面思考是靜培霖蛻變為好市多店長的關鍵。

從小在高雄長大，身高一八○公分、帥氣的靜培霖，因外型好、口條佳，順利進入國泰航空當空服員。

從零開始學習 搬貨、收銀全都要做一九九六年，台灣好市多將在高雄開設第一家店，前籃球國手、現為台灣好市多副總經理的趙建華原本就是靜培霖的朋友，邀他加入台灣好市多，讓他成為台灣好市多碩果僅存的「黃埔一期」。

很多人不解，是什麼原因，讓他甘願從周遊各國的空服員工作轉行到量販店？捲起袖子面對冰冷的貨架與商品，他才發現「哇，怎麼這麼辛苦！」職銜掛的是收銀台主任，但一般收銀員的工作也要做。剛進公司時，看到總經理張嗣漢，連地板一張紙屑都會主動彎下腰來撿，不管是經理還是副店長，大家都做一樣的事情，「在當下，你會覺得沒有什麼事情是自己不能做的。」靜培霖從零學習、放下身段，「幾乎所有時間都賣給公司，有長達一年時間，眼睛張開就是工作，做夢也是工作！」也因此，他磨出比在航空公司任職時更深厚的耐心。

不服輸的個性，加上柔軟的身段，他的勤快與超高執行力，深受直屬主管、也是現任台灣好市多營運副總經理黃邦守信任，不到一年就轉調商品部主任。

不過，迎接他的卻是更殘酷的考驗。每天凌晨兩三點，別人還在溫暖的被窩中，他就得進賣場補貨，直到近中午才下班。如果前一天業績好，要補更多的貨，就得半夜十二點被徵召上班。

高雄賣場開幕不到三年，台北內湖店接著開幕，靜培霖和其他五位同事北上開疆闢土。時任商品部經理的他，面對的是永遠不足的人手，偏偏補貨、上架又特別耗人力，它也與基層員工一起搬貨，工作量是新人的四、五倍。也許就是這樣的責任感，讓他在一年之內晉升汐止店副店長。

邀婆媽一日遊 提振新賣場業績二○○○年，靜培霖接下好市多汐止店副店長，接踵而來的依舊是重重考驗。

汐止店業績不如預期，會員不夠多，壓力就更大。靜培霖觀察到汐止、基隆一帶，有很多聚落式的社區大樓。他主動帶著行銷部的同事一一拜訪社區管委會、主委，邀請住戶星期天參加「好市多一日遊」。

他安排遊覽車接送，帶婆婆媽媽參觀賣場、介紹特色商品，最後再到美食區圍一圈紅線，桌子擺滿熱狗、披薩，請大家免費吃。這種敦親睦鄰的「吃喝團」招募手法，衝高了不少的會員數。靜培霖說，通常一團四、五十人，一天至少可以收十幾張卡，辦卡率高達三成。

為了努力拉抬業績，靜培霖當時也被張嗣漢交辦了「商業配送」的任務，但困難之處是「如何在汐止開發出真正有大宗採購需求的商業會員」，為此，靜培霖又再度發揮他使命必達的性格。

「當時我就找了一群人組成專案小組，再與採購部配合製作出一本厚厚的型錄，將好市多賣的三千五百種商品分門別類成採購單，直接寄送到過濾好的潛在企業客戶手上。」靜培霖說，商業客戶採購的多半是影印紙、膠帶等文具，但因為沒有配送服務，忠誠度並不高。靜培霖的作法是，「每次只要滿一萬元，就幫你免費送到公司。」如此一來，過去三個月才到好市多採購五千元的企業會員，變成每周都會採購，消費金額也大幅增加。靜培霖花了一年搞定的這套新業務，不僅是台灣量販業的創舉，「商業配送」的業績，目前也占了台灣好市多總營收的一成。

「商業配送」的營運模式成功，證明了靜培霖善於拓展資源的能力，○六年更受到張嗣漢賞識，派任到台中籌備台中店開幕。

台中店，可以說是靜培霖在好市多職場生涯中的轉捩點。當時好市多已在台灣成立十年，第一次赴中台灣開拓市場，好市多台中店所在的文心南路商圈又是量販店一級戰區，只有好市多每年要收一千兩百元會員費，對於靜培霖來說壓力不小。

靜培霖擬定「掃街」的作戰計畫，派遣近五十位行銷專員，以同心圓的距離由內到外拜訪客戶，一周五天、每天掃街八小時，他甚至規定一天要掃完幾條街，「要有效率達標，不能亂槍打鳥。」靜培霖說。

懂得乘勝追擊 熱銷的商品一次推個夠台中是台灣製造業的大本營，掃街遇到的客戶不乏工廠老闆，他帶領的團隊，透過最傳統的行銷模式，未開幕就衝出六萬張新會員卡，足足是其他分店的三倍數量，甚至創下全球六百多家好市多開幕辦卡會員的紀錄，靜培霖回想起八年前那一段用腳走出來的好成績，臉上掩不住自信。

在他的帶領下，台中店開幕第一年就擠進好市多全球獲利前十名的分店，一年業績高達七十億元，僅次於台灣好市多的店王台北內湖店，「因為他很敢去『賭』各種可能性，很有膽識。」張嗣漢形容，好市多不只「以客為尊」，更重要的是，在已經飽和的市場中，激發出會員更多的需求。

「買氣旺的時候，一定要有『Show Hand』的氣勢，得把所有籌碼推出來。」靜培霖提到好市多曾經在台灣熱銷的松露巧克力、葡萄糖胺液時，雙手比出︽賭神︾電影裡梭哈的動作，讓他的企圖心展露無遺。

事實上，他很懂得乘勝追擊，替公司創造驚人業績。他形容，七、八年前台灣人瘋買好市多的松露巧克力，每天早上十點店門一開，就有會員迅速鑽進店內，二十個棧板五分鐘賣完，「遇到這種買氣，在開張前一定要把貨補到最滿。」用對的價格放在對的位置，是好事多的經營理念。好市多中和店藥師張秀霞說，雖然商品部會看業績數字，決定熱銷藥品的擺設位置，「但店長還會私下向第一線的藥師請教，了解目前消費者最關心的話題，作為陳列的參考依據。」重凝聚向心力 對下屬從不大聲斥責在對的時間，放對的商品與對的數量，以中和店的鮭魚銷售量是全台好市多分店銷售冠軍為例，別家店只擺了半個冷藏櫃，但中和店卻是整櫃擺滿，會員想不注意到也難，再加上不停地辦試吃，業績一下子就成長一○○％。「後來其他分店也跟著學，原本只是一家店做成功，後來變十家店都成功。」靜培霖得意地說，這就是好市多團隊合作的企業文化。

在服務業中，店長是一家店的靈魂人物，一位懂得激勵下屬的主管，可以凝聚向心力，更勝於用責罵代替管理。「靜店長從來不會用權威命令下屬，所以其他的幹部也都用這樣的模式帶人。他從不會大聲斥責員工，遇到員工犯錯，也會私下小聲提醒。」已在好市多中和店任職六年的收銀主任李書君說。

靜培霖對於好市多，已經內化到成為生活的一部分，他不僅穿好市多自有品牌ＫＳ的襯衫，愛喝好市多賣的Aberfoyle礦泉水。連提到近日寒流來襲，他立刻從抽屜裡拿出一件羽絨衣，好市多的人氣商品，他隨時可以講出一串非買不可的原因。

從當年的小收銀員，一路晉升至率領四百多人大賣場的店長，問靜培霖祕訣是什麼？他說，「把它當成自己的事業在經營，因為這是一份榮譽感。」或許是這份好市多人血液裡的責任感，造就他的事業版圖，也成為好市多在台屹立不搖的最重要力量。

靜培霖

出生：1969年

現職：COSTCO中和店長經歷：COSTCO台中店長、內湖店副店長、國泰航空空服員學歷：正修工專電機工程系

家庭：已婚

善用5心法 靜培霖抓得住員工的心公開稱讚 員工有好的表現，要即時讚美，例如在開會時，就當場表示肯定，讓其他的同仁都知道。

權力下放 適度授權，讓員工更有成就感。

機會公平 好市多只要有缺額，一定會公告讓員工申請，再經由主管審核，以示公平。

以身作則 凡事帶頭做，即使看到地上有垃圾，也願意立刻彎腰撿。

開放管理 員工情緒問題要立即解決，才不會影響團隊士氣。

靜培霖在好市多的一天

10:00 精準判斷 依據近期銷售數字將熱賣商品大量陳列在最顯眼的端架，讓會員容易尋找，並根據經驗值掌握當日生鮮品生產數量。

14:00 櫃位調整 與商品部討論本周「會員護照」促銷的商品擺放位置，並決定新進商品、受歡迎商品的補貨數量，有效將營業額衝高。

16:00 協調人力 機動調整各部門服務人員，讓會員購物過程順暢，遇到人潮暴增時，也要下場替顧客結帳。