窮人家的流水宴：記得坐在離出口近一點的地方 作者：格隆
http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=1740&extra=page%3D1 窮人家擺流水宴
巴西狂歡節以其激情澎湃、參與者眾、性感美女如雲而聞名於世，每年都會吸引世界各地數百萬人參加，每個人都肆意揮灑激情，素有「地球上最偉大的表演」之稱。但也正因為如此，幾乎每年狂歡節都會有有火災、擁擠踩踏等悲劇事件發生 ，於是就有了這句經典的官方溫馨提示：狂歡吧，但記得坐在離出口近一點的地方！
最近有不少市場大佬加入大牛市唱多陣營，只是表述上多少有些留有餘地的取巧。然後就有不少朋友問格隆：你的沒有大牛市的觀點，是不是要做一些修正了？我的回答就是這句巴西官方提示：好吧，你可以接著玩，但一定記得離出口近一點。
格隆知道在人心思漲的大環境下，堅持「小牛市」論，多少會有些不受人待見。格隆之所以堅持闡述這個判斷，是因為大牛市與小牛市性質完全不同，也決定了你的操作模式與最終操作結果完全不一樣。目前的上漲行情，但凡客觀一點，都不難發現有非常醒目的窮人顯擺和鋪張色彩 ——你不能否認，在美國人確定收縮，中國經濟確定會繼續下台階的雙殺背景下，中國經濟現狀的拮据、困頓、進退兩難顯而易見（相關數據恆河沙數，格隆不列舉了），至少絕對算不上大戶富人家。如果說富人揮霍是因為地主家有餘糧，可以理解的話，坐吃山空的窮人鋪張則多少有些無視家底，自欺欺人的味道：家裡幾乎都揭不開鍋，還大擺流水宴，誰來買單？明天吃什麼？
伊拉克是典型估值提升的小牛市， ISIS 戳破了這個幻覺
格隆一再強調了，任何一隻股票、一個公司，乃至一個國家，評估價值的增長都不外乎兩個條件：一是真實盈利水平（社會財富）的增長，二是估值水平的提升（這完全是個情緒和心態的變化，主要受制於對整個社會制度層面的不確定性的評估以及由此形成的風險溢價。在情緒好的時候，原來願意給你 10倍市盈率，現在可以給到 15倍乃至更多）。其中盈利水平的提升是主動輪，估值水平提升是從動輪。盈利水平的持續提升幾乎必然帶來估值水平的抬升，此時兩者共振基本代表著大牛市的到來，也即所謂的「戴維斯雙擊」。但暫時情緒改善，引致單純估值水平抬升而促發的行情，由於缺乏盈利支撐，基本都只能喧囂一時，最終會現出原形。
很多人會狡辯牛市與否與 GDP沒有必然關係。格隆覺得這是沒弄懂經濟學中速度與加速度關係的原因。 GDP（ Gross Domestic Product，簡稱 GDP）是指在一定時期內（一個季度或一年），一個國家或地區的經濟中所生產出的全部最終產品和勞務的價值總和——它大概類似你當年獲得的收入。 GDP表面看是個財富總和，但實際是個增量概念，類似物理學中的速度。而 GDP增速則表明你當年獲得的收入比去年收入增加的比率，這類似物理學中的加速度 —— GDP絕對額中會有很多會在當期就被消耗掉，與微觀企業盈利關係不大，但 GDP增速則與微觀企業盈利息息相關：對於美國這樣相對高效的經濟體而言，一個點的 GDP增速能支撐微觀企業 3個點以上的盈利增長，但對於中國這種粗放型經濟體系而言，長期以來，歷史上 8個點的 GDP增長，只能維持企業盈利勉強達到正增長：換句話說，牛市確實與 GDP沒有必然關係，但與 GDP增速息息相關。沒有 GDP增速支撐，牛市基本是緣木求魚的無源之水。放眼全球，在 GDP增速持續下台階的情況下，基本沒有任何一個國家股市有過持續性的大牛市 。
我們不妨以國家為例來看看評估價值的變化邏輯。
學過高等數學排列組合的能輕鬆看出不同組合裡的差別。如果把盈利水平標記為 A，估值水平標記為 B，則有意義的不外乎以下幾種組合：
1、 A上， B也上。這就是戴維斯雙擊，長期大牛市的經典組合。美國是典型代表 ：美國 3%的 GDP增速，足以支撐實體企業 8-9個百分點的盈利增長。教育、科技創新、產權保護、政府治理等制度層面的合理與穩定則保證了美國國家風險溢價在全球始終是最低的——結果就是道指過去百年不斷創新高的走勢。客觀說，巴菲特用他那一套投資方式與邏輯，如果不是在美國，要創造出這麼炫目的投資成績基本就是個奇蹟。
2、 A有改善，但不醒目， B明顯改善。典型代表是南非、印度、越南、柬埔寨和緬甸 。這些國家共同的特徵都是國家制度架構層面持續而明顯的改善，國家風險溢價的走低帶來估值水平的抬升，其股市也給予了典型「小牛市」特徵的回饋；
3、 A不改善，甚至惡化，單純 B抬升。典型案例是伊拉克 。伊拉克政治制度的改革與民選政府的執政曾一度令全球資金對其寄予厚望並慷慨給予短期估值的大幅提升：但很明顯，什葉派和遜尼派的教義之爭，民主和平與戰亂之爭，前者對伊拉克人的影響力和重要性要遠大過後者。短暫的政治美好藍圖絲毫不能掩蓋基本面的蒼白乏力乃至惡化。最後戳破這個美麗童話幻覺的是一個叫 ISIS的奇葩極端組織——最近美國人實在受不了，派去了自己的 F22對 ISIS直接空襲。
A 股、港股會在三季度見頂嗎
既然只是一場窮人家的流水宴，你就肯定不能指望大魚大肉，觥籌交錯能一直延續下去，找個時間離席是需要的，一般最後離席的都不好意思不買單的。至於何時離席，這涉及對 7月以來這波行情性質的判斷，以及對下半年趨勢的預判。格隆斗膽談談看法。
7月以來，滬港兩地市場聯袂走出一波行情。未來，尤其下半年怎麼看，格隆幾點看法：
1.A股與港股 7月以來的這波行情，性質都一樣，本質上是一波追落後行情。
所謂追落後，是指今年上半年主要盈利市場在歐美股市（也包括一些國家基本面有明顯改善的新興市場國家），全球資金也是在這幾個市場流動。經過今年半年多上漲，歐美市場估值水平均已在歷史均值水平以上，隨著歐洲經濟復甦開始顯露疲態，美國開始收縮貨幣，歐美股市吸引力確定在下降。在美國，歐洲，甚至印度這樣的主要發展中市場都已大漲一波後，國際資金需要尋找一個風險收益配比更合適的去處，而整體估值更有吸引力（貌似全球主要市場，只有俄羅斯這個奇葩的估值比大中華要低），今年基本沒有上漲的中港兩地股市較好地滿足了這個要求；
2.中港兩地估值這兩年一直都很低，為什麼追落後發生在這個時點 ?
原因也不複雜：除了歐美股市高高在上，中港市場趴在地上這個原因外，中國經濟下台階後貌似基本企穩，資金對中國經濟硬著陸的擔憂減輕甚至消除，外加上反腐改革，讓政治不確定性有所消除，所以資金殺到中港追落後。恰好又有滬港通推波助瀾，這些因素的共振導致這波追落後行情得以成為現實；
3.沒有大牛市。或者說大牛市概率很小。
格隆前面說了，這波追落後行情是好幾個因素共振達致的，是一個暫時的脆弱平衡，任何一項因素變化，都可能導致行情掉頭，我們看到的大量外資申購A股ETF的情況也可能逆轉（這批海外資金比猴都精，通過買ETF入場，就是做好了隨時開溜的準備）。最關鍵的是，中國經濟確定向下的趨勢不改，明年大概率會再下一個台階，外加美聯儲開始收緊，內外交困，A股大牛市幾率很低。如不出意外，三季度可能就是上述諸項利好因素共振的最後蜜月期；
4.之所以說中國經濟向下趨勢不改，是因為各項數據都表示中國經濟目前只是暫時企穩 。 PMI， PPI這些軟數據的暫時回暖，絲毫沒有掩蓋水泥，工程機械，用電量與發電量，火車貨運這些硬數據的全面下降，多數人寄予期望的經濟復甦被證偽的概率很大，所謂的經濟復甦極可能只是個「偽復甦」，幻覺居多。隨著美聯儲寬鬆貨幣政策的退出，中國目前為了維持經濟下降有一個平緩斜率而採取的局部給力的溫和去槓桿政策，未來的騰挪空間與時間窗會越來越狹窄和侷促，格隆完全不排除明年上半年在美聯儲擠壓下，中國經濟快速下一個斷層的可能。換句話說， A股，包括港股明年的日子，大概率不會好過今年：因為明年是美聯儲收緊與中國經濟再下台階的雙殺組合 ；
5，既然是偽復甦的可能性偏大，那在下半年策略上，三季度很可能就是最後蜜月期。
三季度之後，投資風險大概率會增加。當然，如果你能拋棄大牛市思維，現在就開始去看看一些類似消費這樣趴在地下的，與牛市沒什麼關係的的行業，你的風險權重可能會有改善。
Any surprise?
就沒有一點驚喜的可能嗎？當然也不是。
在格隆看來，一方面我們要對目前內外交困的經濟大環境有一個清醒而客觀的認識，另一方面也要對新一屆政府的改革決心、全局把握與局部調控能力有足夠信心。區別只在於，前者是現在時，在 6-9個月內都很難實質改善，這直接決定我們當前的投資戰術。後者是將來時，需要大膽假設，小心求證，且行且觀察。
格隆個人意見，未來最有可能帶來驚喜的是法治改革與國企混合所有制改革這兩個領域 。前者將在 10月的四中全會上討論，如果超預期，將直接降低中國的國家風險係數，估值水平再上台階也不是沒有可能。而後者如果有效推進，將直接提升中國最大存量資產的經營效率，帶來整個社會財富的增加——但這個涉及所有制和壟斷利益的破除這些敏感項，道阻且長。
目前看來，四個事件指向同一個時間點：「 九月底十月初」——四中全會召開、滬港通啟動、地產金九銀十驗證、上市公司三季報業績公佈。這些因素都一致向好的概率很低，支撐當前「估值抬升式」牛市的平衡被打破的可能性很高。
燒別人的錢，打自己的仗，玩壞人家的地盤 互聯網攪亂旅遊生意
來源: http://www.infzm.com/content/109508
在線旅遊網站正在沖擊傳統酒店的經營模式。 （CFP/圖）
旅遊生意正在被互聯網攪得狼煙四起。
2015年4月到5月初，去哪兒、藝龍、攜程三大OTA（在線旅遊機構）先後宣布進行酒店五折促銷。誰知這場促銷引發了湖南旅遊飯店協會的激烈反彈。4月30日，湖南省旅遊飯店協會對去哪兒發難，宣布三百多家酒店對去哪兒集體斷供。
這並不是雙方第一次沖突。
4月23日中午，包括眾信旅遊、華遠旅遊、中青旅、凱撒旅遊和鳳凰旅遊等在內的17家國內大型旅行社聯合發布聲明，表示將停止向途牛網提供2015年7月15日及以後出發的旅遊產品。此後國家旅遊局宣布介入調查，雙方閃電複合。
更早之前，華住酒店集團、如家、七天等連鎖酒店都曾經與在線旅遊網站發生激烈對抗。
矛盾的觸發點是雙方的模式和利益不同，在線旅遊網站拼的是用戶增長速度，不惜燒錢也要奔到第一第二的位置上，而傳統酒店看中的是自己的眼前實際收益，要保證自己的價格體系不受損害，從而獲取高利潤。
互聯網的壓迫
去哪兒自掏腰包補貼消費者，沒想到首先發難的是酒店方面。
2015年4月，去哪兒在全國推出了一個手機端酒店預訂五折的活動，凡是在去哪兒網上預訂了一間指定範圍內酒店的消費者，就能得到一個千元紅包，一次最多可使用紅包抵扣現金300元。參與五折大促的酒店涉及300多個城市，20多萬家，涵蓋三星以下以及四、五星等去哪兒網全線酒店。
去哪兒自掏腰包補貼消費者，沒想到首先發難的是酒店供應商。
4月30日，湖南省旅遊飯店協會發“嚴正聲明”稱，去哪兒網在沒有得到相關酒店任何許可的前提下，單方面實行客房五折促銷，屬單方惡意違規行為。要求去哪兒網立即停止以上違規違約促銷行為，並提交有關書面情況說明。
第二天下午，去哪兒網就此發布聲明，“敬請上述酒店機構不要站在某壟斷在線旅遊企業的角度上為其站臺，剝削消費者，打壓創新企業”，並表示將“進一步加大酒店五折力度”。
這一則聲明在第二天被刪除。
5月5日，山東省旅遊飯店協會發表《關於支持湖南省旅遊飯店協會抵制不合理定價行為的聲援書》，認為OTA之間為爭搶網上入口流量及市場份額，不惜擾亂飯店市場的正常經營秩序，推出不合理價格的傾銷措施，但傷害了飯店利益，經過惡性循環，必將傷害消費者的利益。為響應國家旅遊局關於“嚴肅整治旅遊市場不合理低價行為”的號召，將加入到此次維權行列。
奇怪的是，隔天，山東省旅遊飯店協會就決定收回之前發表的聲援聲明，表示將按照不久前山東O2O泰山會盟活動《泰山宣言》所提倡的精神，與去哪兒進一步加強溝通、合作共享、互利共贏、共謀發展。
作為對山東的回應，5月9日，湖南省旅遊飯店業協會拿出了海南、新疆、遼寧、寧夏、雲南、湖北等其他省份旅遊飯店協會的6份聲援書。
一位在美國一家連鎖酒店從事信息服務工作的人士對南方周末記者表示，酒店方面的擔心不無道理。通常，美國酒店的價格在任何一家在線旅遊網站都是一樣的，和自己官網價格也是一樣，有的在線旅遊網站甚至會直接跳轉公司官網。這些在線旅遊網站可以根據自己的服務、知名度，就價格做微小調整，如果網站需要做優惠折扣，類似這種返現促銷，必須要知會酒店。
雙方在媒體上都保持了克制。一位去哪兒人士向南方周末記者透露，事後雙方也有進行溝通，但是未能達成共識。同時，這位人士對湖南旅遊飯店協會的舉動，表示驚訝，“也許是各行各業都感受到了互聯網的壓迫，人人都很恐慌。”
連鎖酒店反擊
更激烈的博弈，來自連鎖酒店與在線旅遊網站之間
如果說單體酒店在互聯網化、信息化方面還比較鈍感，中國的連鎖酒店集團很早就意識到會員管理的重要性。
早在2012年下半年，中國主要經濟型連鎖酒店和在線旅遊網站之間有過一輪博弈，叫停在線旅遊網站的“返現”，並與之達成共識，即正常情況下在線旅遊網站僅可以用網站價格分銷經濟型酒店客房，促銷、返現等活動則需要提前通知酒店方，保證官網是最低價。
不過，這一約定此後並沒有得到嚴格執行。2014年9月，華住、如家、錦江之星三大連鎖酒店集團聯手，向幾家主要在線旅遊網站施壓，要求停止返現。2014年11月，如家將其酒店產品從去哪兒網全部下架。
2015年4月28日上午，華住酒店集團下發郵件通知，稱因為去哪兒、藝龍、攜程三家網站自發的各種類型促銷價格戰破壞了華住價格體系，從即日10點起全面中斷與三家中介的合作。
華住集團公關部一位人士向南方周末記者介紹，雖然在線旅遊網站和華住之間早已達成共識，但是他們在不同地方搞不同活動，屢屢打破這一約定，華住發現一個就向他們提出一個，一直保持溝通，但是都很零散，4月28日這次是一次性做到位，焦點還是遵守價格政策。
華住集團2014年財報顯示，其酒店訂單中來源中在線旅遊網站渠道占10%，直銷渠道占90%。
2014年年底，華住集團宣布要打造中國酒店業史上規模最大的“萬店聯盟”。根據華住創始人兼董事長季琦的想法，這個聯盟將以會員為平臺，基於大數據並對業內同行和其他渠道代理商或競爭者開放，加入的商家可以共享客戶信息，在統一平臺上實現酒店預訂。
此前，7天酒店所屬的鉑濤酒店集團開設了類似的會員聯盟，而如家則在力推自有收費服務平臺——“家盟”。不過，這類由一家酒店集團主導的聯盟，吸引的更多是單體酒店，無法吸引競爭對手參與進來。
前述華住集團公關部人士透露，截至2015年3月，有三百多家外部酒店參與到華住萬店聯盟。這一聯盟是作為在線旅遊網站的一個補充，更關註酒店利益方，不僅僅是渠道，還共享管理技術、服務，幫助每家店建一個高效管理模式。對用戶來說，價格不一定是最重要的，還有其他綜合服務。
上述美國一家連鎖酒店的人士向南方周末記者介紹，相比中國在線旅遊網站和酒店之間的價格大戰，美國的酒店和在線旅遊網站合作相對簡單，價格透明，消費者在任何一家在線旅遊網站搜索，可以同時在搜索框下勾選其它網站的報價。酒店在各個網站的價格相差不大，在線旅遊網站拼的是組合（酒店、機票、租車等加在一起的折扣）、售後服務、消費者評價，而酒店則通過會員制、積分、廣告、服務、地域接近性等，培養消費者的忠誠度。在這樣的模式下，酒店和OTA合作相對愉快，至少不是互損。
據研究機構Statistic Brain於2015年3月完成的一項統計顯示，目前美國酒店通過在線旅遊網站的訂單來源約占35%，通過直營渠道的訂單約占65%。
而在中國，如家在2014年底告別去哪兒後，奔向了大股東攜程的懷抱；華住在三大在線旅遊網站下架後第二天又恢複，不過去哪兒和湖南旅遊飯店業協會尚未和解。
三大在線旅遊網站情況。 （CFP/圖）
燒錢的彎道超車
這些數字後面是巨大的財務支出。
有意思的是，在湖南旅遊飯店協會和去哪兒拉鋸的時候，5月5日，藝龍也宣布加入酒店促銷五折大戰。
在一份藝龍發給酒店的開展五折促銷的說明函中，藝龍表示，4月以來某網站在其手機客戶端自行發起“最高補貼300元的5折活動”，並在某些酒店大廳醒目處放置宣傳品。對此，藝龍希望“貴酒店”通知其他網站於2015年5月11日前下線此活動，否則將推出類似促銷活動，“貴酒店”亦將納入藝龍活動名單中。
兩天後，攜程也推出“酒店預訂5折促銷”計劃。
一位希望隱去姓名的攜程內部人士對南方周末記者表示，最近五年，酒店業的價格戰都是追趕者挑起的，想要彎道超車，此前是藝龍，現在是去哪兒。行業老大通常不會主動去破壞遊戲規則，搞大規模的價格戰，跟進五折促銷是被行業和競爭對手所逼，否則老大也沒法生存了。“就像是一個人幹了壞事沒有受到懲罰，其他人也跟著幹，風氣也就變壞了”。
相比藝龍“永遠比攜程便宜一塊錢”的價格戰，去哪兒是一個更為剽悍的對手。
2006年，攜程網創始人梁建章在攜程優勢強到看不到競爭對手的時候，辭去攜程CEO職位，前往美國學習，此時去哪兒剛剛出生一年。
去哪兒一出生，就以機票比價搜索切入在線旅遊市場。2013年末，去哪兒對外宣布，當年三季度總訂票量已超過攜程，躍居全國第一；2013年，去哪兒盯上酒店直銷，僅僅用了一年時間，由一家旅遊搜索服務提供商轉身為在線旅遊服務提供商，2014年第四季度有2/3的酒店預訂業務量來自直銷業務，成為國內第二大在線酒店預訂平臺。
這些數字後面是巨大的財務支出。財報顯示，2014年去哪兒網去年虧損18.5億元，而全年總營收為17.568億元人民幣，同比增長106.5%。
價格戰和移動端，是去哪兒最重要的發力點，最集中體現在針對移動端的返券，譬如上述五折訂房就是針對移動端用戶的返現。
時任去哪兒首席策略官的趙軼璐，在2014年年財報發布的分析師電話會議中曾表示，2014年第四季度直銷酒店業務的毛傭金率為12%-15%，扣除返券之後為4%，與之前的酒店預訂傭金率相仿。公司在返券方面非常積極，“因為返券在提高市場份額和酒店供應鏈的客戶黏性方面非常有效”。
2014年1月，去哪兒成立了目的地事業部，推進直簽酒店擴張，鋪開地面推廣，手把手教店主如何使用APP及其它軟件。
去哪兒更為激進的舉措，則是2014年12月中旬的“前臺切客”行動。當年12月15日開始，去哪兒邀請柳巖在長沙、佟大為在嘉興當酒店前臺，對酒店免傭金，且每成交一筆訂單都會向酒店商家贈送E幣（可免費兌換話費等）和金幣（可免費兌換去哪兒廣告位）。
“前臺切客”行動還包括，酒店和去哪兒地推人員，引導那些原本來自藝龍、攜程、美團的預訂用戶現場退訂，並成為去哪兒用戶，入住離店後，可獲贈千元消費券。
這次活動持續了約2個月。在業內頗受非議。
其他在線旅遊網站也沒有作壁上觀。2014年12月初，已於前一年回歸攜程CEO的梁建章宣布，從當年的“雙十二”開始，攜程將砸下10億加入在線旅遊價格戰。
在線旅遊網站中，攜程仍然是唯一盈利的公司。財報顯示，去哪兒網2014年虧損18.5億元人民幣，藝龍虧損2.7億元人民幣，僅有攜程盈利2.4億元人民幣。而攜程在2014年第四季度凈虧損為2.24億元人民幣，為上市以來首次季度虧損。
在線旅遊網站不斷發起燒錢促銷活動。 （東方IC/圖）
合並是唯一出路
“一開始會有矛盾，但是後來大家逐漸找到自己的定位，這是一個必然要經歷的過程。”
2015年5月12日淩晨，攜程董事會主席兼CEO梁建章在朋友圈曬出自己和馬雲、攜程創始人之一沈南鵬的合影，引發無限猜想。
在滴滴和快滴、58同城和趕集網等行業老大、老二相繼確認合並之後，中國在線旅遊網站老大和老二——攜程和去哪兒合並的消息也在業內流傳了一年多。
一位在線旅遊網站人士對南方周末記者透露，去哪兒2015年一季度預虧8億，窟窿越來越大，不可能撐到盈利那天，合並是唯一出路。
不過，攜程和去哪兒之間嫌隙已久，除了臺面上的市場競爭，還有私底下挖人。2011年，攜程12周年慶當天，去哪兒網CEO莊辰超在微博上發文稱，“攜程12周年慶當天，我在攜程總部辦公樓各個辦公室挖人，收獲頗豐啊。”後來他又主動刪掉了。
隨著時間推進，談判籌碼也隨著雙方市場擴張而不斷變化。2011年，攜程的市值是去哪兒的10倍，前者為70億美元，後者當年獲得百度投資時的估值為7億多美元。經過三年多的發展，2015年5月12日，攜程的市值是去哪兒的1.6倍，前者約為88.2億美元，後者為54.9億美元。
2014年12月初，攜程的比價搜索平臺面世，平臺化戰略邁出了實質性的一步。在機票、酒店業務上爭鋒的同時，攜程和去哪兒同時還面對一個新興領域——旅遊度假。
據易觀國際發布的數據，2014年中國旅遊業總收入達到3.38萬億元人民幣，其中在線旅遊市場交易規模達到2798.2億元人民幣，較2013年增長28.3%。也就是說，目前不到10%的旅遊產品在線化，市場空間巨大。
2015年2月，攜程CEO梁建章發表內部新春致辭表示，攜程的1200億規模雖然現在遠落後於京東（2000億）、天貓（4000億）、淘寶（8000億），但是趕超只是時間問題，我們將在10年內超過10000億的規模。
過去兩年，攜程先後投資了14家公司，包括主打旅遊度假產品的競爭對手同程和途牛。
旅遊度假同樣存在酒店業務類似的價格戰問題。2015年4月23日中午，包括眾信旅遊、華遠旅遊、中青旅、凱撒旅遊和鳳凰旅遊等在內的17家國內大型旅行社聯合發布聲明，表示將停止向途牛網提供2015年7月15日及以後出發的旅遊產品。此後國家旅遊局宣布介入調查，雙方又閃電複合。
途牛CEO於敦德事後向南方周末記者表示，在線旅遊行業發展速度太快了，市場的產業鏈的結構在發生變化，各方根據產業的發展和用戶需求的變化調整過程中，就會有一些摩擦。
途牛新任總裁嚴海鋒則認為，目前在線旅遊和傳統旅遊行業的矛盾，類似國美和蘇寧做家電連鎖賣場時的情況。他向南方周末記者表示，一開始會有矛盾，但是後來大家逐漸找到自己的定位，這是一個必然要經歷的過程。
杭州比比西網絡科技有限公司總經理陸建華對南方周末記者表示，這背後爭奪的是客戶。傳統旅行社沒有把客戶資源互聯網化，沒法像在線旅遊網站一樣運營客戶，在互聯網上沒有自己的品牌，產品資源碎片化，雖然可以相互采購，但是效率非常低；而在線旅遊網站最大的難點是怎樣才能滲透到旅行社擁有的客戶體系和朋友圈。
陸建華曾經在國旅、海外、康輝等旅行社工作，2006年創辦比比西，為傳統旅行社提供B2B2C技術服務。
在他看來，旅行社中的所謂大供應商會慢慢沒落，最終淪為在線旅遊網站的供應商而已，因為他們始終扔不掉自己養牛喝牛奶的習慣；而在線旅遊網站大佬們以前都是做標準化產品，旅遊產品卻是一個非標產品，再加上移動互聯網出現，很可能會有新的市場參與者出現，打破既有格局。
互聯網巨頭紛紛加碼在線旅遊，騰訊在2014年投資了同程、我趣旅遊，阿里巴巴推出了自己的旅遊網站去啊，小米則投資了發現旅遊。
2015年5月8日，途牛與京東等投資者簽訂協議，獲得總計5億美元的投資。交易完成後，京東將成為途牛第一大股東，占途牛27.5%的股權比例。
鏈家的罪，我們也想犯
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0303/154529.shtml
導讀 : 我們如此信賴互聯網，乃至於有可能認為互聯網的一切都可能是好的。
犯罪，是一種夢想，並且很多人可能都還沒這種機會。此時此刻，不知道有多少人正在構思自己的商業模式，以讓它變得更暴利和簡單粗暴。
想想其實有點可笑和可悲。
只要能成功，打打法律的擦邊球，甚至蒙騙下用戶又如何呢？只要不穿幫，能上岸，“成者王侯敗者寇”，最後能洗白就可以了。
這可能是很多企業的共同思維，甚至是很多企業“成功”的法寶。很多企業正在不斷走向去往“鏈家”的路上，走向成功，或者絕路。
很多企業都想，並且正在成為“鏈家”，美其名曰“原罪”
快播，色情是剛需，但這是違法的。我想用色情做一門大生意，但是，我不敢明目張膽，對法律我也是熟悉的，我不提供內容，你們愛用我的工具就用，你們總不能因為菜刀可以殺人，就定菜刀生產企業的罪吧？這正是大部分快播們的邏輯。
e租寶，錢是個很誘人的東西，非法集資咱不敢玩，一玩就進去了。但互聯網金融還是可以玩的。
水果營行，非法吸儲幹不得，但“眾籌”是可以做的啊。把非法的生意，用合法的外衣進行新包裝，這是e租寶和水果營行們的邏輯。
很多領域，都有打擦邊球的機會，球技的高超與否，決定了是否能夠進球或者被罰下場，甚至永遠禁賽。
很多擦邊球，甚至成了很多行業大家心照不宣的潛規則，而除了他們，還有多少暫未穿幫的，又有多少已經上岸了的？
亦或現在在風口浪尖的鏈家也是如此。
拋開業內現在已經分析過的“鏈家”的問題，筆者覺得，跟快播、e租寶、水果營行等一樣的地方是，他們都在追逐更暴利和更高現金流，即便原先是一個利潤和現金流不是那麽理想的行業，但是在互聯網外衣的包裝之下，他們變得更加血腥，具有更加強大的吸金能力，像一只嗜血的猛獸一樣。事實上，這種血腥，很大程度上就是企業努力追求的結果。
但是“原罪”的風險，基本上等同於沒有
在偽裝的保護之下，所有的交易都被合法化，至少在某一個階段，在人們眼里是合法化的。
高利潤、低風險，多麽好的事，像馬克思說的那樣，很多人都想去“鋌而走險”。
據媒體報道，經過一年時間的運行，北京網絡安全反詐騙聯盟，2014年，反欺詐聯盟共收到舉報網站數量178,500余家。
據2015年騰訊研究院年會發布《中國互聯網犯罪形勢及趨勢分析報告》，2014年全國公安機關共偵辦各類互聯網犯罪案件15.7萬起，抓獲違法犯罪嫌疑人27.3萬人，分別比上年同期增長了9.03%和8.33%。
這還是已經曝光了的，且明顯觸碰了法律底線的。而正在潛行的，在法律底線下徘徊的，又有多少？
我們曾把這稱為企業家的“原罪”，為了實現資本積累，很多企業家在創業初期幹了很多見不得光的事。但我們或許是帶著傷感情緒來表達這個詞的，仿佛，我們都是被逼的，是可以原諒的。仿佛都在說，要不是這樣，誰願意那樣啊。
也因此，其實，在很多企業家的骨子里，是想成為鏈家的，只要有成為鏈家的機會，他們往往也不惜犯下這樣的“原罪”。
那麽原罪是什麽意思呢？原罪一詞來自基督教的傳說,它是指人類生而俱來的、洗脫不掉的“罪行”。對於基本上沒有任何信仰的現代中國的企業家，說“原罪”似乎更像給自己開罪。
那麽，到底是誰給了現在的互聯網企業犯下原罪的機會呢？
某種程度上，互聯網不是讓信息更加透明，而是更具蠱惑性。
我們一直認為，互聯網讓商業社會，甚至整個社會變得透明了。事實上，也確實是如此，很多新聞事件再也包不住，但同時，偽新聞也層出不窮。電商讓價格變得更加透明，但同時，假貨也更加橫行。
所以，筆者覺得，透明只是假象，並且，正因為大家都認為更加透明了，才給了更多人以可乘之機，因為大家都放松警惕了。
而事實上，在某些領域，不僅沒有變得透明，而且還因互聯網的存在，而被披上了一層具有很強蠱惑性的外衣。
1、互聯網產品披著創新的外衣，新概念讓人眼花繚亂
互聯網金融、眾籌、微商......，他們是一些新生事物，有強大的生命力，但往往與一些非法行業存在一些不太明顯的界限，稍一過界，就變了味道。並且，這個界限要把握起來，真不是那麽容易。而一旦被有人有意操縱，危害就更為明顯。E租寶能有那麽多人中招，包括筆者的一些朋友，就可以想見，這其中蠱惑性有多麽大。
2、互聯網有陽光照不到的陰暗面，比純線下更難監管
表面上互聯網通過把所有人拉到了網絡空間，讓所有人都暴曬到了陽光之下，但首先所有人身後就有陰影。
所以互聯網本身就存在很多陽光照不到的地方。另外一個方面，大家都去到了線上，事實上就等同於每個人都具備了兩重身份，構建了兩重世界，會有更多的陰暗面和法律問題，這也就意味著雙倍的監管難度。
再加上本身法律體系還不夠完善，面對新生事物，很多監管者本身也難以找到依據進行相應的取締和監管。另一方面，很多政策法規也還來不及出臺。或者即便出臺了，在執行過程當中也面臨各種問題。
3、互聯網並非完全透明，存在太多信息不對稱的地方
一方面，真正的話語權掌握在一部分人手里，即便是一個qq和微信群，說話的永遠也是少數人，即便可能會存在一定程度上的迎合，但大多數人仍然是參與者、圍觀者，因為插不上話。廣義來講更加如此，媒體和宣傳渠道也是掌握在少數人手里，那些擁有一定資本能力和資源的人，他們才能維持跟媒體的合作關系，或者掌控具有更大影響力的發聲渠道，把自己的聲音發出去。
另一方面，並不是所有信息都能公正的到達所有想獲取正確信息的人手里，有些信息經過有意歪曲和重新解釋，已經變得跟原來不一樣。這種不對稱，也是謠言發生的一個重要機制。
最後，信息在傳播過程當中經過很多環節可能會存在消損或者改動，以及受接受者接受能力和文化素質、眼界等的局限，存在一些對意義的理解偏差。事實上也造成了信息的極大不對稱。
這給了我們很多可乘之機。同時也助長了我們成為鏈家的欲望。
互聯網，正成為我們的一個負擔
這個結論，很多人都會覺得匪夷所思。然而，因為互聯網的出現，更因為鏈家們的存在，這個事實是不容置疑的。
第一個負擔，盲目地追求互聯網，意圖把所有線下的東西都跟互聯網搭上關系，沒有關系的也要霸王硬上弓創造關系，仿佛只有全盤互聯網化了才是趨勢，才有未來，否則非黑即白，註定是被淘汰的對象。這種思想層面的負擔，已經彌漫到了整個社會。
甚至，我們很多人都害怕別人知道我們不是那麽懂互聯網，因為這有可能被視為跟潮流不搭邊。正是這樣，我們才給了很多擦邊球以機會。
而對互聯網未知世界的認知，對互聯網問題的努力鑒別，顯而易見，也正成為了我們的負擔。層出不窮、此起彼伏的新概念，就夠我們吃一壺的了。
第二個負擔，對互聯網的使用，在這個時代，如果你連互聯網工具都不會使用，估計很容易被人嘲笑。而另一方面，我們過度地依賴互聯網解決我們所有的問題，從購物到社交到工作和生活，我們把互聯網弄成了我們生活當中最重要的要素。
我們如此信賴互聯網，乃至於有可能認為互聯網的一切都可能是好的。但事實上，它會拖累我們的生活，很多時候帶給我們各種危害，不論是健康，還是財富。乃至會完全毀掉我們的生活。
鏈家毀掉了自己的生活，不也毀掉了它一些客戶的生活嗎？
第三個負擔，怎樣離開互聯網，以有更多空間應對線下成為了一個負擔。表面上互聯網提升了所有人的效率，但人首先是線下的人，當我們把太多的時間、財力、物力用到線上的時候，事實上就沒有那麽多時間去線下了。但線下同樣有很多問題要解決，因為互聯網不能解決所有的問題，那麽如何解決這些線下問題呢？線上的投入，已經成為了我們解決線下問題的負擔。
第四個負擔，對互聯網的監管。互聯網整體是好的，但是危害肯定也不容小覷。怎樣趨利避害，很多時候可能都需要我們的監管機構乃至整個社會下很多功夫。
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本文作者封揚帆 ，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。
周鴻祎：市值從來不是夢想家的追求
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0420/155325.shtml
導讀 : 夢想家不是常人所能理解的，因為他可以為自己的夢想付出一切。
看完這本書，你會發現，這位被稱為矽谷鋼鐵俠的馬斯克不是一個傳統意義上的企業家，而是一個敢於實踐的夢想家。
就在前幾天，英特爾前董事長及CEO安迪·格魯夫去世，享年79歲。格魯夫是一位非常受尊敬的企業家，《三聯生活周刊》刊載的一篇紀念文章說，“他是傳統式美國精英，具有長者之風，那種兢兢業業奮鬥一生，些許謙謹一些溫和、一些嚴厲和一些自恃融合起來的氣質。那是比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯、蒂姆·庫克、埃隆·馬斯克等新時代的個人主義商界英雄所不具備的一種風範。”
很顯然，馬斯克應該作為夢想家單獨歸為一類。谷歌聯合創始人佩奇曾說，他寧願死後把財產捐給像馬斯克這樣的人來改變世界，也不是捐給慈善機構，因為他對馬斯克的火星移民計劃非常欣賞。在火箭發射領域嶄露頭角的Space X公司可以說是這個計劃的第一步。
典型的矽谷企業是通過創新去占領市場，創造利潤，它的最終目標正如美國商業教科書所說的，是為投資者創造回報，為股東實現價值最大化。由此，企業市值越大就越受尊重，市值也成為衡量矽谷企業成功與否的標準。
但馬斯克顯然是一個異類，我認為他青年時期投身到互聯網創業熱潮中，雖然賺了不少錢，但其實跟我們這樣的互聯網創業者沒什麽多大區別。但是，當他同時進入火箭發射和電動汽車這兩個領域時，就已經與我們分道揚鑣，不再是一個企業家，而是一個不斷實踐的夢想家——成立Space X，這完全是在追尋他兒時即萌芽的夢想；成立特斯拉開發電動汽車，這也是根據他自己的世界觀去改變世界的方式。而早期的互聯網創業只不過是在為他真正實現夢想提供資金支持而已，實現股東利益最大化是這個夢想家創辦企業的副產品。
雖然格魯夫寫下了名著《只有偏執狂才能生存》，但真正的偏執狂是馬斯克。只有“瘋狂”兩個字才能形容馬斯克。憑借著興趣和感覺就沖進一個陌生行業，如果是一個光腳的這樣做，似乎還說得過去；但如果一個已經成功的億萬富翁，一個享有成功榮譽的投資人這樣做，敢把自己幾乎全部的資產投入跟以前成功的行業毫無關系的地方，而且還是兩個陌生行業，我想這才是真正的夢想驅動力。
可以想象，在電動汽車和火箭發射這兩個領域，他遭到了當頭棒喝，好幾次都到了要破產的境地。比如，馬斯克曾經因為資金問題差點把特斯拉賣給谷歌；同樣，航天局的一筆訂單挽救了即將破產的SpaceX。產品頻出問題，電池組發現安全隱患導致跳票，預付款的客戶憤怒不已。如果你讀這本書，會發現任何一個問題都可能令你感到絕望。然而，在這兩個領域都取得了不凡的成績，不是說這兩家公司賺了多少錢，而是做出了確實令世界驚艷的產品。
當然，這也並不是馬斯克獨立完成的。如同一家互聯網公司取得的成功，美國大批的風險投資家、火箭和電動汽車領域大量的專業人才、靈活便捷的創業環境，包括建造汽車廠和火箭發射場地的土地使用等，都決定了這種創新只有在美國才能實現。但是，很顯然，沒有馬斯克這樣執著的夢想家，沒有他的堅持和折騰，SpaceX和特斯拉就不會有今天。
所以，馬斯克原本不屬於矽谷，他的到來豐富了矽谷的創業文化。
夢想家不是常人所能理解的，因為他可以為自己的夢想付出一切。矽谷媒體也時常爆料他的一些怪聞。馬斯克和公司其他人搶奪創始人地位和控制權，被踢出局的那位創始人血淚控訴；他被指冷酷無情，獨斷專行，勤懇工作的老員工因為提出加薪要求就被掃地出門；他對產品的想法反複無常，工程師們被來回折騰，痛苦不堪；他喜歡表現，喜歡說大話，喜歡發布根本連影兒都見不到的產品計劃。他的前妻也寫博客披露這位矽谷明星的種種不是，逼迫馬斯克不得不在報紙上發表文章為自己解釋。
但這些所謂缺點，對於一位想要改變世界，並且一直付諸實踐的夢想家來說，算得了什麽？因為做前所未有的事肯定是痛苦的、艱辛的、不被人理解的。如果按照世俗標準，馬斯克已經取得了巨大成功，僅特斯拉的市值就已經超過300億美元。但正如他每一次創業都能幾乎把全部家當都投入進去，一個天文數字的市值並不是一位真正夢想家的追求。馬斯克曾經有一個構想，他提出要用真空管道運輸乘客，這樣從紐約到北京的時間將不超過兩個小時。當你認為這個構想太大膽、太瘋狂，甚至不切實際的時候，據英國每日郵報的報道稱已經有兩隊人馬正在籌劃將於今年把“超級高鐵”落地測試。
所以，我認為矽谷最偉大的地方是在於它能容忍各種異類，許多怪才極客在馬斯克的感召下來到SpaceX和特斯拉的，他們願意忍受各種艱苦的條件，長時間勤奮工作，是因為他們願意去做一件前無古人的創新事業，而馬斯克本身就是一個頂級怪才、超級極客。無論一個人的膚色、語言、宗教、身價、性取向如何，也不管這個人身上有什麽缺點，只要能夠做出偉大的、能夠改變世界的產品，這個人就是英雄。喬布斯是兩個敘利亞留學生的孩子，馬斯克是南非來的移民，但矽谷對此無所謂，只要能創新，就會被視為美國英雄。
當然，這對投資者來說，他的瘋狂可能意味著風險，但夢想家可能不在乎，因為市值從來不是夢想家的追求。
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本文作者周鴻祎 ，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。題圖來自123RF。
逼婚之前，先看看別人家的婚戀狀況
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春天來了，你被逼婚了嗎？近日，一則“27歲女孩被父母逼婚後跳樓”的帖子讓“逼婚”再次成為網絡輿論熱點。雖然帖子所述事實的真假還是未知數，卻讓許多人聯想起自己“被逼婚”的經歷。如今，曾經溫暖和諧家庭聚會成了大齡單身青年們的夢魘：七大姑八大姨對婚姻狀況的“關心”讓人心生恐懼，更禁不住父母苦口婆心的勸說“我們老了，你就算是為了我們著想也要考慮個人問題呀！”
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這似乎是典型中國式家長的通病，以抱孫子為由各種花式逼婚，完全把婚姻的目的簡化為“給家人交代”。不過，需要註意的是，雖然孝道很重要，但是如果忽略個人的選擇自由，這樣勉強的婚姻或許也難以幸福。
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2015年，“南周知道”app誕生，這是南方周末面對數字化轉型，重磅推出的一款新媒體產品。
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【並購】全球最大眼鏡公司和鏡片公司合並，以後你買的眼鏡都是它家的
來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=11411&summary=
【並購】全球最大眼鏡公司和鏡片公司合並，以後你買的眼鏡都是它家的
2017 年剛剛開了頭，1月15日，迄今為止歐洲最大的跨境並購交易之一就浮出了水面。
交易的一方是法國鏡片制造商依視路（Essilor International S.A., EI.FR），另一方面則是意大利眼鏡制造商陸遜梯卡（Luxottica Group SpA，LUX.MTA, LUX.NYSE) 。目前，兩家已經同意合並。在經過了相關部門的批準以及各種複雜的手續之後，誕生的將是一家市值達463億歐元、年收入150億歐元的眼鏡行業巨頭。
據知情人士稱，該合並交易已經醞釀多年。也是，一個是鏡片行業的老大，另一個是鏡框和墨鏡行業毫無爭議的霸主，強強聯手，總得格外慎重。
鏡片+鏡框=“壟斷”視力
那麽，問題來了？這個巨無霸到底有多大的體量呢？在做數學題之前，我們先來了解一下兩位主角的實力。
依視路的名字，相信近視的同學一定都聽說過了，配鏡片時通常的選擇包括了蔡司、尼康、豪雅和依視路等。如今早已成為主流的樹脂鏡片，21年前就是由依視路創造的，同年，它還發明了全球第一片漸進鏡片，命名為“萬里路”。作為眼視光學領域的領導者，依視路在全球56個國家和地區擁有460處廠房，銷售網絡遍布全球115個國家和地區。
相比之下，陸遜梯卡的名號大眾可能要陌生許多，但對業內人士來說它幾乎就是“神”一樣的存在。雷朋（Ray-Ban）大家總是聽說過的，事實上，陸遜梯卡不僅是雷朋品牌的所有者，阿瑪尼（Armani）、香奈爾（Chanel）和寶格麗（Bvlgari）這些奢侈品牌的墨鏡，其實也都是出自陸遜梯卡之手。“無名英雄”說的一定就是它了。
看一眼兩家的市場占有率，就知道這場合並的規格是有多高。依視路+陸遜梯卡，拿下的是這一市場超過27%的市場份額（圖1）。Euromonitor 估計，眼鏡市場的整體規模約為1210億美元，27%的市場份額就意味著326.7億美元。
墨鏡是你家的，鏡架是你家的，鏡片也是你家的，這是要“壟斷”視力麽？
其實，還不只這些。
陸遜梯卡是市場上出名的全能王，集產品的設計、制造和經銷於一身，用行話說，簡直就是垂直一體化的教科書級案例。
它不僅是阿瑪尼、香奈爾和寶格麗這些品牌眼鏡共同的制造商，高端眼鏡品牌雷朋的所有者，更擁有全球最大的眼鏡銷售網絡，旗下擁有Sunglass Hut和亮視點(Lens Crafters)等零售品牌，截至2015年底，在全球擁有近7200多個零售網點，全年共出售眼鏡9300萬副。
反正，不管怎樣，在與依視路合並前，陸遜梯卡早已通過不斷打通產業鏈的上下遊，從昔日的零配件提供商成長為今天全球最大的眼鏡集團。它在成功吸引了一眾奢侈品牌與之合作的同時，也為自己築造了一道堅實的“壁壘”，將競爭對手遠遠甩在了身後。
如今，陸遜梯卡又裝點上了依視路的“兩片光明”，這完全是不給競爭對手留活路〜
沒有對比，就沒有傷害。
“眼鏡公司”們都知道強生的強項是隱形眼鏡，豪雅的強項則是鏡片，所以說白了，框架眼鏡市場最大的競爭對手其實就兩家：陸遜梯卡和全市場排名第四的霞飛諾（Safilo，SLF.MI）。
如圖2所示，本來陸遜梯卡的規模就足已碾壓霞飛諾和其他一眾競爭對手了。聽到合並的消息，不知霞飛諾此刻的內心作何感想？
再來看看合並前，陸遜梯卡和霞飛諾的實力對比。
品牌“集郵王”
接下來，我們來幫陸遜梯卡盤點一下，這麽多年來它到底是傍了多少大牌？
目前陸遜梯卡100%全資掌控的品牌數量為7個，占到了旗下所有品牌數量的25%（圖3）。盡管從2012到2015年，陸遜梯卡的自有品牌數量從12個減少到7個，但從對集團收入的貢獻來看，降幅很小。當年12個自有品牌的銷售收入更是占到了集團總收入的70%，如今7個照樣貢獻了68%。可見，自有品牌是集團名副其實的“現金奶牛”。而在這其中，雷朋和Oakley兩大品牌更是分別貢獻了27%和11%的銷售額。
這些個自有品牌，都是陸遜梯卡通過一連串的買買買得來的。其最近的一筆收購是2013年上半年拿下了法國設計師品牌Alain Mikli。而縱觀其收購史，最濃墨重彩的一筆無疑是於1999年拿下了雷朋。
彼時，雷朋雖然名聲在外，但實際早已衰敗多年，質量、價格、渠道、宣傳，問題重重，相機器材店、煙草店、折扣店里都能看到雷朋的身影，毫無品牌價值和身價可言。陸遜梯卡讓其停產6個月，在進行了廣泛的市場調研後對雷朋的品牌DNA進行了重塑。與之相配套的是，渠道商經歷大換血；墨鏡的生產被集中到意大利，每年推出3——4個新系列；而售價在實現統一的基礎上，也由此前的29美元左右上調至最低89美元。自此，雷朋眼鏡上的標簽從“父母輩的古董”換成了“耍酷”，而眾多明星更是自覺自動地成為了飛行員系列“蛤蟆鏡”的代言人，讓品牌一直風行至今。
雷朋品牌的重振雄風，使得陸遜梯卡的行業地位不斷提升。當然在收購雷朋的同時，原本隸屬於雷朋的兩個品牌Arnette和Killer Loop也順理成章地被歸入陸遜梯卡旗下，多品牌戰略得以不斷加強。
再來看授權品牌（圖4）。
1988年，阿瑪尼成為了首個授權陸遜梯卡生產品牌眼鏡（Giorgio Armani和Emporio Armani)的時尚品牌。雖然事隔10年後，陸遜梯卡才迎來了第二、三個合作的奢侈品牌寶格麗和香奈爾，但自2000年起，包括Dolce & Gabbana、普拉達(Prada)和蔻馳（Coach）在內的多個奢侈品牌相繼與其簽署了授權協議。而從2013年開始，之前轉投霞飛諾的阿瑪尼也重回陸遜梯卡的懷抱。加上收購品牌時附帶的代理協議，截至2015年年底，陸遜梯卡旗下共擁有21個授權品牌。
授權品牌與陸遜梯卡的合作年限短則3年，長至10年，從目前的情況來看，多數品牌都選擇了長期與陸遜梯卡合作，到期後繼續與其續約。在統一的制造平臺上，每個品牌都配有專門的項目經理和獨立團隊，分別與集團的設計、生產和營銷部門溝通，開發新產品。作為“回報”，陸遜梯卡需向各品牌支付銷售收入的6——14%作為授權費，另外還有5——10%的營銷費用。
2016年12月，陸遜梯卡又與拉夫·勞倫（Ralph Lauren，RL. NYSE)續約10年，後者旗下兩個品牌Polo和Ralph Lauren的墨鏡與框架鏡將繼續將交由陸遜梯卡生產。
授權品牌再高端，但終究不是自家孩子，除了分成之外，終止協議的風險時刻都存在。如今，由陸遜梯卡打理的阿瑪尼品牌，原先的合作夥伴是霞飛諾。2010年，阿瑪尼1.65億歐元的銷售額占到了霞飛諾總收入的15%。因此，當前者宣布終止與霞飛諾的代理協議時，沖擊顯而易見。為了防範此種風險，陸遜梯卡21個合作品牌僅占到了銷售收入的32%。
對比一下霞飛諾的情況，其實從2012年到2015年，其授權品牌從20個增加到25個，其中也不乏Dior、Celine和 Fendi之類響當當的牌子。除此以外，它還擁有9個自主品牌，不管是自主品牌，還是授權品牌數量都差過了陸遜梯卡。尤其是在2015年，其強勢地簽下了包括紀梵希（Givenchy）在內的三個品牌，2016年又把Moschino和Love Moschino拉入了自家陣營。
論資排輩的話，霞飛諾出道比陸遜梯卡早，第一次上市時間也比陸遜梯卡早，當年貴為第一家在米蘭上市的銀鏡公司。可如今，它不僅盈利能力和小字輩的陸遜梯卡不是一個量級上的，雙方規模上的差異也日漸擴大，從千禧元年的3.6倍到2005年的4倍，及至2015年，這一差距已經被放大到接近7倍（圖5）。
到底是什麽造成了二者之間如此大的差異呢？
垂直作業
其實，這個理由和陸遜梯卡重振雷朋且能吸引奢侈品牌對其伸出橄欖枝是一致的。答案都可以歸結於陸遜梯卡自創立之時就一以貫之的垂直一體化布局。陸遜梯卡的優勢，其一在於出色的硬實力，其二在於擁有龐大的自有零售渠道。
1961年，染料制造學徒出身的維琪奧（Leonardo Del Vecchio）創立了陸遜梯卡。在這之後的一段時間內，陸遜梯卡都只是眼鏡行業里一家生產染料、金屬零配件以及半成品的小作坊。隨著不斷嘗試向產業鏈下遊延伸，1967年陸遜梯卡終於推出了以公司名字命名的眼鏡，從合同零配件商轉型為獨立的制造商，邁出了縱向整合的第一步。
此後，通過頻繁的收購，陸遜梯卡不僅以較低的成本快速做大了規模，同時也收獲了不少實實在在的“本領”。1981年，通過收購眼鏡品牌Sferoflex的母公司，陸遜梯卡順帶拿下了鏡腳活動鉸鏈的一項專利權；而在擁有雷朋品牌的同時，其原本的生產能力以及 crystal sun lens 鏡片技術都成為了陸遜梯卡的囊中之物。這些均為其日後的進一步垂直整合打下了堅實的基礎。
現在回頭來看，直到上世紀80年代末，陸遜梯卡與霞飛諾這對競爭對手不但商業模式類似，連銷售規模也齊鼓相當，授權產品貢獻了各自銷售的半壁江山；但自此之後，陸遜梯卡著手將部分原本外包的制造業務全部收回，而霞飛諾則反其道而行之，將更多的生產外包出去，兩位老對手的商業模式開始從內部出現差異。
今天，陸遜梯卡旗下所有品牌的產品，從碳化纖維鏡片到鏡腿，從設計到開發，從制模到組裝，所有環節均在其的11個制造中心完成——其中本土地意大利有6家，而作為新興市場的中國亦有2家，且都為全資所有。不僅如此，每個制造中心各有專長，以此來提高效率和產品質量，例如，所有運動型的眼鏡都由巴西和美國的2家制造中心生產。
由於打通了整個制造環節，陸遜梯卡不僅每副眼鏡的制造成本比霞飛諾低了約20%，且更具靈活性，每年推出上千款新設計，足以應對各種不同的市場需求。與之形成鮮明對比的是，霞飛諾旗下品牌的產品中，僅有40%由其自身的7家工廠生產，其余的60%則外包給了位於意大利、美國和亞洲的不同廠家。
在打磨制造實力的同時，陸遜梯卡也不忘布局渠道終端（圖6）。
陸遜提卡2000年時的864家零售終端，基本來自於其1995年收購的美國鞋業公司（United States Shoe Corporation）。這起收購案不僅讓陸遜提卡收獲了北美最大的眼鏡連鎖亮視點（LensCrafters），也因此成為了第一家進入零售業的眼鏡制造商，在實施產業鏈的後端垂直整合的同時，積極推進前端的整合。
而在2000年第二次於米蘭掛牌上市後，越來越多的連鎖渠道出現在陸遜梯卡的獵物中。美國時尚運動眼鏡Oakley是這期間陸遜梯卡收入囊中的唯一品牌商，而事實上，Oakley旗下除全權擁有Oliver Peoples以及Paul Smith的特許經營權外，資產還包括了逾160家零售終端。不僅如此，陸遜梯卡還接連收購了四大連鎖網絡，極大地增強了在渠道上的把控力。
自有渠道通常意味著對產品形象以及服務質量等更嚴格的把控，加上可以掌握第一手的消費者資料，因此無論是陸遜提卡還是與其合作的品牌，都是益處多多。
事實上，只需歷數各大品牌與陸遜提卡簽訂授權協議的時間便不難發現，其中的80%發生在2003年以後。而在此之前兩年，陸遜提卡分別收購了全球高端墨鏡連鎖Sunglass Hut以及澳大利亞和新西蘭眼鏡連鎖OPSM連鎖，零售終端數量出現了質的飛躍，從新世紀元年的864家猛增至5509家，4年時間翻了逾5倍。這從一定程度上說明了終端渠道控制力對合作品牌的吸引力。
截至2015年底，陸遜提卡手中掌握著超過7265家零售門店，包括6589家直營門店和676家授權門店，分布在美加、歐洲、亞太以及拉美等多個區域，其中亮視點和Sunglass Hut主攻高端和奢侈品市場，產品的平均單價在300——400美元間（圖7）。
除了更好地服務於成熟市場之外，零售終端也成為了陸遜提卡開拓新市場的排頭兵。2005年，陸遜提卡以高端零售品牌LensCrafters為主打，進軍中國市場。同年，它開始將Sunglass Hut推向中東、南非、泰國、印度和墨西哥等國。2011年，為了深入南美地區，陸遜提卡先後收購了在智利、秘魯和哥倫比亞擁有多個連鎖品牌、470多家門店的 Multiopticas集團以及同樣實現垂直一體的巴西眼鏡集團Tecnol。
2014年伊始，陸遜梯卡宣布從美國健康保險公司Wellpoint(WLP.NYSE)手中收購眼鏡電商glasses.com及其虛擬3-D眼鏡試戴技術，在已經拉開序幕的電子商務戰中為自己贏得了一項最重要的籌碼。
不僅如此，垂直一體化的商業模式更是讓制造與零售之間的協同效應更加突出。2001年收購Sunglass Hut時，陸遜提卡旗下品牌的銷售約占前者的兩成，到了2015年，這一比例上升至九成。
對比陸遜提卡和霞飛諾的業績表現，更能凸顯自有渠道乃至縱向一體化的魅力。
霞飛諾一度模仿陸遜梯卡，在新千年之初收購連鎖終端，但由於其在制造層面選擇了將高達六成的產品外包，再加品牌自身的不足，最終導致的結果是在2009時高達8.9倍的債務/息稅前利潤比，同時期陸遜提卡則僅為2.7倍。霞飛諾後被迫將之前收購的連鎖息數出售，即便這樣也未能躲過金融危機的猛烈沖擊，為求自保，於2010年3月向投資公司HAL出售了37.2%的股份。陸遜提卡雖也未能幸免地遭遇了打擊——2009年零售收入下滑了1.8%，第三方渠道銷售收入下滑6.8%，但程度遠不及霞飛諾，且恢複能力更強。
延伸閱讀
奢侈品牌入門級產品：墨鏡
上世紀80年末，眼鏡開始由單一的功能性向具備一定的裝飾性演化。也正是在這個時候，豐富產品線的橫向擴張成為奢侈品行業的趨勢，而墨鏡或是框架眼鏡作為入門級產品的重要性日益突顯。雙方廠商於是一拍即合。
只是，與其他奢侈品細分行業內的大包大攬不同，絕大多數的奢侈品牌都選擇了將眼鏡業務委托給第三方打理。梳理各個奢侈品集團旗下的品牌，很長一段時間里，大概也只有LV和卡地亞(Cartier)兩家連眼鏡業務屬於自我承擔，而其他品牌則多數分散於陸遜梯卡、霞飛諾和Marcolin（MCL.MI）三家意大利集團手中，因此造成了這個行業的集中度要遠高於其他奢侈品細分行業。不僅如此，這三家集團還都是高中低三個檔次“通吃”，形成了各自的品牌金字塔，牢牢把握著市場絕大部分的份額。
不過，這個高利潤率的市場將贏來新對手，那就是三大奢侈品集團之一的開雲(Kerring)。2014年9月，開雲宣布分三次支付總計9000萬美元的補償金給霞飛諾，以將Gucci眼鏡的授權協議從2018年底提早到2016年底結束。
開雲之前將旗下品牌的眼鏡業務外包給五個不同的廠家，每年能獲得5000萬美元的版權費，但它認為這一市場的價值能達到3.5億美元，因此決定從Gucci開始，擼起袖子自己幹，成立自己的眼鏡團隊。“高端眼鏡市場保持著兩位數的快速增長。”開雲在為此召開的新聞發布會上指出。對比時下奢侈品行業普遍個位數甚至5%以內的增幅，也就不能理解開雲對這一領域的垂涎。
不過，想做和能不能做好顯然是兩碼事。
開雲並不是第一家想做眼鏡生意的奢侈品集團，早在1999年，普拉達就終止了陸遜梯卡的授權合同，與另一家眼鏡框架眼鏡公司De Rigo合作成立公司，自己打理眼鏡業務。短短3年後，普拉達把眼鏡業務又交回了陸遜梯卡手中。其時，這家短命的公司銷售額站在了3360萬美元。而陸遜梯卡則霸氣地宣布，1年後，普拉達品牌的眼鏡銷售收入將達到1.2億美元。專業運作、廣泛渠道以及規模經濟，都是陸遜梯卡的底氣所在。
（完）
股市有風險，投資需謹慎。本文僅供受眾參考，不代表任何投資建議，任何參考本文所作的投資決策皆為受眾自行獨立作出，造成的經濟、財務或其他風險均由受眾自擔。
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一輩子不離開家的人
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0405/162373.shtml
一輩子不離開家的人
世界上沒有無緣無故的愛，沒有無緣無故的恨，也沒有無緣無故的加速度。
本文由花兒街參考（微信ID：zaraghost）授權i黑馬 林默 。
1 2014年，雄縣給自己扣上了一頂帽子——“仿古石雕文化之鄉”。
這一年，雄縣申報的“中國仿古石雕文化之鄉”通過了中國民間文藝家協會專家組評審，“中國仿古石雕文化研究中心”的牌子，掛進了雄縣。
成立文化研究中心的，倒不一定是真地熱愛文化。雄縣張崗鄉，當時已星羅密布著上百家石雕生產加工廠，在全國鋪了兩百多個銷售網點。
家里多一塊仿古石雕文化之鄉的牌子，在外面做生意的就多一分名正言順，縣里就多一個經濟增長點。
當時雄縣政府還做了個規劃，要在張崗村建一個250畝的“仿古石雕文化園”。
那時縣政府調動起來最不心疼的資源，就是土地，250畝地說劃就劃出去了。
2 在河北經濟網上的一篇報道里，依然能看到2010年，願意到雄縣投資的公司，得到了縣政府怎樣雷厲風行的配合。
五得利面粉集團丹誌民董事長對記者說：“選擇在雄縣投資，是縣委、縣政府領導的熱情打動了我們，是雄縣優越的投資環境吸引了我們，更重要的是‘雄縣速度’留住了我們”。他所說的“雄縣速度”指的是五得利面粉集團與雄縣政府簽訂投資協約後，只用了20天時間便進場施工。
恒特線纜有限公司合作建設新起點銅業項目的企業老總許領軍，原以為至少半年時間才能完成項目征地和進場施工，不過雄縣只用了兩個多月，就完成了征地清場、用電供應以及入場道路修整工作。
義烏嘉宏食品有限公司“麻老大”薯類食品加工項目到雄縣考察，當公司表示投資意向後，縣政府幫助公司當天便完成了項目選址，使考察變成了落戶。
這篇報道的題目，是《“雄縣速度”引來鳳築巢——雄縣加快對接京津戰略速寫》。
世界上沒有無緣無故的愛，沒有無緣無故的恨，也沒有無緣無故的加速度。
就在雄縣表態要加快對接京津戰略的2010年，一份《京津冀都市圈區域規劃》上報國務院，規劃的是“8+2”的模式，北京、天津兩個直轄市，加上河北省的石家莊、秦皇島、唐山、廊坊、保定、滄州、張家口、承德8地市。
而一年前，2009年，天津濱海新區獲批。
主菜已經確定了，開胃的涼菜和飯後的甜點，都要做好自己的工作。
3 2013年，高層提出推動京津冀協同發展。
2014年，最高層對京津冀協同發展作出一系列指示。京津冀一體化被提到國家戰略層面。
彼時一位河北當地的學者對媒體表示，“如果把河北看成是個後花園，是精心打理呢？還是讓它破敗不堪呢？很多人包括河北人自己，都認為河北要服務京津發展，這沒有問題，但在服務京津的同時，也要有自身的創新能力，要吸引京津的人才、資源，抓住機會發展自己，不能僅僅依靠服裝等低端行業”。
後花園抱怨了半年後，忽然發覺，風向好像變了。
2015年，有關要成立白洋澱市，白洋澱要成為自貿區的傳聞開始吹風，有人說白洋澱市下設雁翎區、容城區、雄州區三個區，也有說白洋澱市的中心一定是安新。
無論是成為自貿區還是被設立為新區，這麽大的動靜不可能沒有人偷到腥，比如在2016年，忽然跑到白洋澱買別墅的北京人，我可不信他們是為了躲霧霾才去的。
以及一些撲朔的，被懷疑是不是偷了腥的存在。
2017年3月28日，保定市雄縣原縣委書記吳亞飛涉嫌嚴重違紀，接受組織審查。
4月1日，官媒發聲宣布設立雄安新區的消息，定義為“這是繼深圳經濟特區和上海浦東新區之後又一具有全國意義的新區，也是深入推進京津冀協同發展的一項重大決策部署，是千年大計、國家大事”。
4月2日，上市公司華夏幸福宣布，其已向河北省政府表示，願意無條件退出白洋澱科技城和雄縣近500平方公里委托開發區域。
華夏幸福無條件退出的500平方公里是什麽概念？雄縣總占地面積524平方公里。吃瓜群眾議論紛紛，這是拾金不昧，還是破財保平安啊？
4 34歲這一年的愚人節，雄縣人張嘎忽然擁有了17歲時渴求的一切。
17歲那年，他讀高二，喜歡班花。不過班花的審美跟四十多歲的班主任一致，她們都喜歡班里最有希望考到北京上大學的班長。
班花和班長，上課偶爾傳遞個小紙條；中午的籃球場上，追隨著班長屢投不進身影的，總有班花炙熱的目光；晚上倆人通常會在眾人的哄笑聲中，一起騎自行車回家。
張嘎覺得，班長真是個人生贏家。他不僅擁有班花的愛慕，他的未來，還是跟北京這樣的大城市連接在一起的。如果自己的人生可以跟班長對調下，該多好。
後來，班長和班花雙雙考上了北京的大學，張嘎考了河北當地的大學。他想再複讀一年，爺爺勸他“一輩子不離開家的人，才是最有福氣的人”。
再後來，他們留在北京工作，結婚生子。張嘎在老家完成了這兩個動作。
每年過年，班長和班花會回來，開始是坐大巴，後來是開車。當年考上大學的同學，像張嘎這樣肯留在雄縣的寥寥，每年春節的同學聚會，大家都會講講各自的生活，班長都會憑借北京生活指南，站上對話的最高點。
班長講北京的一個洗手間，能買下老家的一套大三居；講自己高風亮節地跟父母說，老家的房子就給弟弟吧；講北京八九百萬的房子，大家像搶白菜那麽搶；講這麽貴的房價，還得限購，買的人太多；講街面上跑的都是豪車，什麽牌子的都有；自己正在努力，看看能不能讓孩子上清華附屬的中學小學。
每次聽著聽著，張嘎就會升起那個17歲的願望，要是自己的人生能跟班長對調，該多好。
念念不忘，必有回響。
愚人節的下午，班長忽然給他電話，“張嘎，看新聞，咱們雄縣升新區了”。
張嘎看了看，一時沒理解上去，啥叫升新區了。不過他很快就理解上去了。
聽街坊說，不過一天時間，他們這嘎達的房子，已經漲到兩萬五一平了，且還在繼續上漲；他們這兒也開始限購了，比北京嚴厲多了，因為根本不讓買；北京、山西、浙江牌子的豪車，緩慢逡巡在家鄉的路上，這些遠處趕來的人，帶著大把的現金，就為了能搶購到一套房子。人們正在傳聞，清華北大會不會搬過來？都有哪些大醫院會搬過來。
一切原本屬於北京的繁華，從天而降。張嘎盼了17年的生活，忽然就來了。
整整一天，張嘎一直在興奮地刷新聞，刷磚家對於雄安未來的最新預測，刷自己將怎麽加倍享受到改革開放的碩果。
張嘎還刷到班長發的一條朋友圈，班長說“看到大家去搶房，很痛心。雄縣是我的家鄉，真希望它能一直遠離喧囂，安詳靜謐”。張嘎想寫個評論，“要是你家那套房沒給你弟，你還這麽希望嘛”。
5 幾乎在雄安新區靴子落地的第一時間，微信朋友圈里就有了天津市委書記李鴻忠的表態，“在服務雄安新區上要天津付出什麽堅決服從”。
在雄縣的百科詞條中，它曾經這樣描述自己“西距保定70公里，東依霸州市”。這個從未走上過歷史主舞臺的童鞋，要借助身邊所有還說得過去的朋友，表述一下自己是誰。
在容城與雄縣，有相當一部分人，是從事箱包生產的，這都是沾了幾十公里外的，白溝箱包城的光。多年來，白溝箱包產業的自我介紹中，總要帶上一句，“白溝箱包業帶動了周邊的高碑店、雄縣、容城等縣市的30多萬人從事箱包相關的行業”。
而眼下，無論是保定市、霸州市，抑或是白溝，人們討論的最重要的話題，就是有了雄安新區後，我們這些周邊的房子會怎麽漲。這幾個城市的酒店里，住滿了去雄安看房無果，來這里撈一把的外鄉人。而它們的中介，正站在大街小巷，講解自己所在的城市，與雄安的密切關系。
原來這桌上的主菜和涼菜，是可以互換的。而上菜的次序換了，標價也就換了。
張嘎的兒子跟他說“爸爸，等我們有錢了，我要去很遠很遠的地方看世界”，張嘎說，別瞎折騰，一輩子不離開家的人才是最有福氣的人。
[本文由花兒街參考（微信ID：zaraghost）授權i黑馬發布，作者林默。文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。]
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傳統KTV向左，迷你K歌亭向右，3年開200家的KTV品牌如何煉成？
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0614/163593.shtml
傳統KTV向左，迷你K歌亭向右，3年開200家的KTV品牌如何煉成？
文 | 秦予
上世紀90年代，KTV作為一種全新的娛樂方式開始風靡內陸地區。行至目前，這個年輕的行業似乎走到了一個冰火兩重天的境地：2017年開始，迷你K歌亭成了一大投資風口，咪噠minik和友唱先後宣布獲得千萬級別的融資。
根據艾媒咨詢的數據顯示，2017年迷你K歌亭的市場規模預計將達到31.8億元；而另一方，以錢櫃為代表的傳統商務型KTV頻頻傳出關店的消息，年輕人似乎不愛去KTV唱歌了，行業面臨新一輪洗牌。
年輕人真的不愛去KTV了嗎？根據隨手記發布的《2017年輕人消費趨勢數據報告》顯示，2014年到2016三年間，在KTV的人均花費環比上升率分別是7.1%、6.9%和8.9%，考慮物價上漲等因素，人均花費屬於平穩上升。
而在供給側，KTV門店的發展其實一直相對穩定。中國產業信息的報告顯示，從2006年開始，KTV的總量便保持在2萬家左右，只是傳統KTV正在逐漸減少，而更適合年輕群體消費的量販式KTV則在逐年增長。
（數據來源：中國產業信息報告）
與其說是KTV行業的寒冬來臨，不如說是消費升級大背景下，單純只提供唱歌服務、玩法單一、不去迎合和揣摩年輕人消費需求和習慣的傳統KTV不行了。
不過，在看似蕭條之中，主打“年輕人線下音樂社交” 的KTV品牌“唱吧麥頌”卻逆勢上漲，發展迅猛。這個於2014年成立的新品牌由唱吧和麥頌KTV聯手打造。截至目前，唱吧麥頌簽約門店數（包括直營店、加盟店、眾籌店）已有200多家，位列全國KTV連鎖品牌之首。
它是如何從一家曾經有些“非主流”的小型KTV快速實現規模化運作的呢？野草君對唱吧麥頌的創始人&CEO劉誌偉進行了專訪，通過這一典型案例帶你一探究竟。
“規矩就是用來打破的”
2009年，劉誌偉開始尋思著開店做點生意。開什麽店好呢？從小喜歡唱歌的劉誌偉發現，彼時的北京，主流KTV還是錢櫃這種裝修豪華、以高端商務消費為主的經營模式。像自己這樣喜歡唱歌的普通年輕人，很難找到性價比高的去處。他索性決定自己開一家新型的、更輕量級的量販式KTV，只有40個房間，人均消費在50塊左右，但強調音響效果好、環境舒適簡單，回歸到音樂體驗本身。
麥頌創始人劉誌偉
“當時傳統商務型KTV還是一片繁榮景象，甚至有些虛假繁榮。大家覺得掙錢容易，好像裝個音響，裝修好點的就能賣錢，比如錢櫃這種商務型消費每天單筆就好幾千。眼前都很掙錢，大家就不會去思考有什麽問題，都在抄襲錢櫃的商業模式。”
劉誌偉告訴野草新消費，自己當時是“誤打誤撞”聚焦在了年輕人的音樂聚會這一點，切入了這個當時不被大家在意的細分市場，甚至可以說打破了行規——因為在其他業內人士看來，整個才40個房間的“mini”店，根本不能叫真正的KTV。
“但規矩就是用來打破的， ”麥頌在學院路開了第一家店，一開業就受到了很多學生、年輕白領的追捧，基本上都需要排隊等位。“當時投入了400多萬，結果一年多就回本了。”劉誌偉說。
在獲得了正向的市場反饋後，麥頌順理成章開起了分店。2012年，麥頌開到了第三家店。不過，劉誌偉開始思考一個問題——
手里現有的這些錢，是繼續再開幾家店，獲得良好的現金流呢，還是投入到公司自有ERP系統的開發，為之後規模化運營管理做好紮實的準備？是賺眼前的錢，讓自己過得舒服自在，還是賭一把為了以後做大的可能？
這里可能有必要簡單解釋一下：由於KTV整體盤子相對較小，不像餐飲行業屬於萬億級市場。加上行業高度分散，大部分都屬於“單店”模式，這就導致了幾乎沒有專業的軟件公司為連鎖型KTV定制合適的ERP系統，或提供SaaS服務。當時這一現狀也在一定程度上也掣肘了KTV的規模化發展。
經過數次的糾結，當時體量尚小的麥頌選擇了後者——投入千萬到自有系統的研發，從用戶預定、營銷推廣到支付、財務等數據都包括在內。
這次的“賭一把”也許在外人看來，不過是一筆錢怎麽花的選擇，是創業公司經常要面對的問題。但劉誌偉認為這次的決定比之後任何一次都更重要，他稱其為麥頌的“成人禮”，因為這是一次徹底的心態轉型——決定了麥頌究竟是一個開幾家店的買賣，還是一筆可以規模化的生意。
實現快速規模化的三大路徑
如果說自主研發系統讓麥頌的規模化之路得以開啟，那麽與唱吧的聯手，則讓麥頌跑上了快車道。
2014年，麥頌已經有了10多家直營門店，而當時已擁有2億用戶的在線K歌app唱吧也開始布局線下，尋求KTV門店的合作。唱吧CEO陳華發現，麥頌KTV兩者的用戶畫像頗為相似，幾乎都是愛唱歌的80、90 後；而麥頌擁有自己的系統和數據，能夠與唱吧實現線上線下無縫對接，打通O2O模式。
兩者一拍即合。2014年年底，唱吧與麥頌聯手推出了“唱吧麥頌”這一KTV品牌。目前，唱吧用戶已突破4.3億，而唱吧麥頌簽約門店數（包括直營店、加盟店、眾籌店）也已有200多家，覆蓋國內39個城市，在全國KTV連鎖品牌之首，宣稱要在五年內開到1500家店。
與唱吧麥頌這種互聯網+量販式KTV的火爆相對應的，則是傳統KTV的整體衰落。隨著公款接待費用減少、門店租金上漲、經營同質化等因素，大多數KTV在經歷嚴冬——巔峰期在全國擁有19家門店的錢櫃KTV只剩下不到一半門店，萬達大歌星、錢櫃、好樂迪等全國連鎖型KTV都經營慘淡，遑論其他小型傳統KTV。
那麽，唱吧麥頌究竟有哪些區別於這些傳統KTV的打法？野草君做了如下總結。
第一，聯手唱吧，全面打通O2O資源、聚合線上線下流量。
“唱吧是在線上去實現陌生人的音樂社交，而唱吧麥頌KTV則在線下實現好朋友的音樂聚會。” 唱吧CEO陳華告訴野草新消費，唱吧與麥頌的屬於全方位的合作，“用戶互通、數據互通、玩法互通、品牌互通”。
具體來說，唱吧麥頌KTV專註於年輕人唱歌聚會和互動社交的核心體驗，依托唱吧平臺品牌和4.3億粉絲資源優勢，通過平臺宣傳、線上預定、聚會組織、活動發起、紅人見面會等形式，吸引線上用戶到店消費。此外，唱吧麥頌還開創了更多線上線下融合的新玩法。
比如說，當你走進唱吧麥頌KTV包廂里開始選歌，就可以用手機可以一鍵錄音，錄制MV，隨時隨地的分享到朋友圈等社交，還能通過唱吧進行線上直播，和好友即時互動……通過這些“線下場景+線上互動+社交體驗”的KTV娛樂新玩法來吸引年輕人。
第二，堅持“小快靈”，直營+加盟+眾籌店結合實現快速規模化。
“小”是指在店面規模上堅持mini店路線，每家店的房間多為20~30間包廂，單店投入在200萬左右。據公開數據表明，同類KTV如寶樂迪、歡樂迪單店投入在400萬-800萬之間，而溫莎、錢櫃等單店投入則在千萬以上。可以說，mini店模式能夠大大提升房間利用率，也降低了直營店和加盟商的成本。目前200多家店中，加盟店占7成。門店平均回本周期也相對同行KTV更快，甚至有分店做到了9個多月回本。
“快”則是指唱吧麥頌在3年快速叠代4代產品，體驗感一代更勝一代，造價上卻更實惠，工期更短。“靈”體現在有別於傳統商務型KTV的選址上。唱吧麥頌分店集中在學院、社區、商業廣場商圈，同時對每一種類型門店都有針對性的運營方案，可讓加盟商根據所在區域和人群靈活選擇。
第三，高度專註於年輕人的音樂聚會本身，不被餐飲等周邊業務的利潤誘惑。
在同行KTV都設有餐食（主要分為自助、點餐、小吃這幾類模式）時，唱吧麥頌選擇了放棄這一部分的利潤。劉誌偉坦言，自己也交了三四百萬的學費，先後嘗試了KTV餐食的不同模式，才最終拍板做了這個決定。
首先，劉誌偉認為設立餐食影響到KTV的清晰定位。“當時我們去大眾點評上看KTV評論，10條會有9條會說，‘這兒的飯真難吃’，‘那兒的海鮮不新鮮’等等，很多人把KTV當成了KTV屬性的飯店了。但我覺得我們做的是KTV還是飯店？不可否認餐飲確實能帶來部分收入，但是關鍵是賺錢的地方多了，得看這錢該不該屬於你掙。”劉誌偉說。
其次，是餐飲的標準化問題難以解決。不同的地方食材、人工成本都很難把控，更別提餐飲業天然自帶令人頭疼的食品安全、選址受限等問題。這些不能夠標準化，也就會影響到唱吧麥頌的快速規模化之路。
這樣來看，設立餐食似乎確實給KTV帶來了不少的麻煩。不過，對於其他從業者來說，放棄餐食利潤的做法是否值得借鑒呢？
對此，野草君暫時不做評論，但我們查詢了米樂星公開的2016年財報（野草新消費註：米樂星是國內首家登陸新三板的量販式KTV，主打“平價包廂引流+超市盈利”模式）。
財報顯示，米樂星主營業務收入一半是來自酒食超市收入，40%左右來自包廂費用，只有不到10%來自點餐服務。而劉誌偉透露，唱吧麥頌門店的利潤則主要來自包廂費和酒水，基本各占一半。
迷你K歌亭會是下一個顛覆者嗎？
雖然唱吧麥頌的發展迅猛，但在快速擴張的過程中，也不免會遇到新的問題。作為一個曾經的顛覆者，唱吧麥頌在當下也面臨著新業態的沖擊——這一次是投資風口之上的迷你K歌亭。
2017年，唱吧宣布了對miniK歌亭“咪噠minik”運營公司艾媒科技數千萬元的投資，而友寶在線則緊接著對“友唱”增資6000萬元。投資人對這一新業態的青睞由此可見一斑。而迷你KTV由於充分利用年輕人碎片化時間、占據線下流量入口等特點，不少人認為其擁有較大的想象空間。
對此，劉誌偉坦言，唱吧麥頌依然會專註於滿足年輕人的線下社交需求，這一部分的市場足夠大，而迷你K歌亭更像一兩個人的“自嗨”，無法代替和顛覆自己的目標市場。
“它（迷你K歌亭）對我們的吸引力就像曾經的餐飲吸引力一樣，我知道確實有利潤，但我們才200家店呢，路還很長。自己的麥子還沒割完呢，就別看別人的地了。”
當然，唱吧麥頌並沒有否定這一業態，劉誌偉用“謹慎的樂觀”來形容自己的態度，表示暫時還沒太看明白，但會密切關註。唱吧麥頌也將很快推出迷你K歌亭“MY SONG試音間”，與其他迷你K歌亭最大的區別是，這個試音間並不收費，而是讓唱吧麥頌會員等位或者路過時體驗的，以此提升用戶的滿意度。
從高端商務消費到量販式，再到互聯網+量販式KTV，未來的業態真的會越來越小嗎？量販式KTV是否會像傳統商務型KTV一樣開始走向衰敗呢？迷你K歌亭會是下一個的顛覆者嗎？面臨行業內諸多的不確定性，經歷過了“成人禮”、與“唱吧”的聯手，一直在快速叠代試錯的唱吧麥頌，也許會走得更為篤定。
* 本文為野草新消費原創，作者秦予。加入消費產業VIP群請加野草君微信（crui12580）。
[本文作者野草新消費，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。]
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“真正解決三農問題的時機到了” 一個投資銀行家的農地試驗
來源: http://www.infzm.com/content/133409
王世渝。（東方IC/圖）
2018年2月4日，中央一號文件發布，即《中共中央國務院關於實施鄉村振興戰略的意見》。
就在前幾天，剛過完60歲生日的投資銀行家王世渝感慨，“真正來推動、尋找從根本上解決三農問題的時機到了。”
他為三農問題忙了幾十年，參與、設計了多個項目。
1986年，29歲的重慶青年、教師王世渝和一位朋友赴小三峽旅遊，那里的貧困深深刺痛了他，回來後他主動申請赴當地扶貧。1987－1990年三年，他以巫山縣官陽區副區長的身份，想方設法幫助當地農民脫貧，最終通過種植、加工魔芋，讓農產品走出深山。
隨後，王世渝成為中國資本市場第一代參與者，先後任職於海南順豐集團、萬通集團投資銀行部、德隆集團，主持過上百家以上企業的改制、重組、上市、並購業務及大量的投資、融資業務，現在是富國富民股份有限公司董事長。
2010年以後，他給自己的規劃是只做兩件事，一件是海外並購，另一件就是農村土地流轉。
2006年，王世渝根據自己在全國各地的調研、以及多年關於農村改革和發展的想法，設計了《中國農村土地信托流轉財產制度改革綱要》。2010年，這一方案在湖南益陽一個叫做草尾鎮的地方落地。
當時益陽市主要領導拿到王世渝的方案後到處咨詢，外界反對的多，讓他不要碰。巧合的是，在參加湖南省一個博士班課程時，這位益陽市領導遇到當時已退休的一位銀監會官員，後者對此表示很大的興趣，並支持他們。
2010年4月，益陽市首先選擇了其下轄的沅江市草尾鎮作為試點，當時沒有信托公司願意做這件事情，沅江市政府出資200萬建立土地信托流轉基金並成立了土地信托托管中心。
流轉時必須以村民小組為單位，土地必須成片，租期大約為8-10年，農民獲得的回報是，每年每畝400-500斤稻谷，以當年國家晚秈稻的收購保護價格計算。農民將土地委托給托管中心，托管中心最後會向企業集中招標，並向企業收取每畝10元的流轉服務費。
王世渝堅信，中國農村的根本問題，要從土地上找到解決辦法。中共十九大報告提出要“實施鄉村振興戰略”，要深化農村土地制度改革，完善承包地“三權”分置制度。2017年年底召開的中央農村工作會議，對鄉村振興戰略提出了更具體的內容。王世渝對此感到興奮，三權分置和他當年所設計的土地信托流轉，十分接近。
三權分置改革和鄉村振興結合起來，通過土地制度的改革創新，可以建立一套新的三農綜合解決方案。王世渝對南方周末記者說，“自1978年改革開放以來，中國農村最偉大的成果是土地承包責任制，40年過去了，鄉村振興可能是未來40年中國農村最偉大的制度設計”。
土地信托與土地集約
鄉村振興戰略在地方落地，究竟應該是什麽樣子？很多人都在尋找答案。在王世渝看來，最重要的一步，是讓鄉村目前的無序建設剎車，扭轉混亂局面。
以中國最肥沃、富庶的長三角為例，農田旁邊是被汙染的水溝，水溝旁邊是工廠，工廠旁邊是居住區，城市和鄉村在無序和混亂狀態下，形成一種奇怪的生態。經濟發展了，但是美麗鄉村被破壞了，被工業化、城市化無序發展破壞了。從自然生態上，江南水鄉已遭破壞。
為什麽會這樣？因為土地是承包責任制，分散到各個地方去了，土地分散經營與產業集約化規模化、城市集約化發展產生了沖突和矛盾，在城市化過程中，土地一點一點、一寸一寸地，一會兒被工廠侵蝕，一會兒被居住侵蝕，一會兒被城市侵蝕，破壞了原有的形態。
如果從一開始，鄉村就有一個系統的規劃，情況應該不至於此。
鄉村振興戰略，敢於突破過去對農村土地的局限和約束，敢於把過去分散經營承包、城鄉分割、城鄉二元化打破，一二三產業劃分界限突破，來實現新的鄉村振興計劃，最根本的就是通過土地三權分置改革來實現。
土地所有制度改革，實行三權分置，王世渝認為，最好的方法是通過土地信托財產模式作為三權分置改革的操作平臺，三權分置有這麽一個操作平臺，它會更加系統、科學。
由政府、土地承包權代表、懂得農業產業化的金融專家，共同來發起這一信托平臺。這個信托平臺，不是指銀監會批準的信托投資公司，不是來做集合資金計劃的影子銀行，而是非經營性的信托，作為一個法律框架、法律機制來科學實施土地三權分置的信托平臺，是非贏利性的。
農村土地在不改變土地性質、不改變承包經營合同的前提下，在農民自願和依法的基礎上有序地流轉。既可以解決土地的集約，又能保障農民的長期收益，還能將土地的集約化與專業化、規模化、公司化經營結合起來。
土地信托流轉的大前提和原理是：農村的土地，只要是可以耕作的土地都是有價值的，只要去耕種都會產生收益，但在規模化、集約下的前提下， 一定比分散經營的價值要大。
如果讓農民直接和經營者去談土地流轉，最大的問題是，農民很難懂得承包合同，容易出現合同糾紛，出現權責不清晰的情況，即使是有標準合同，土地經營者和農民之間關系很難處理，土地經營者一旦把土地經營權拿去之後，經營狀況沒有人去監督保障，也會有很多問題。土地經營信托好處在於，有一個平臺來保障執行、監督各主體的權利和義務，使之更加有序，更有保障，更科學，減少糾紛，提高效率。
這個信托平臺，類似一個土地銀行，農民把土地存在信托平臺，然後經營者可以像申請貸款一樣向信托平臺取得土地經營權。根據土地簽署承包日期的時間作為起始日，不斷有土地進出，不斷有錢支付給農民。
信托平臺要按時給農民支付土地流轉費用，但信托平臺並不直接經營土地，而只是一個框架保障，把信托過來的土地交給經營者經營，與經營者簽署合同。信托不承擔經營的風險和責任，經營者一旦經營不善或違約，合同即終止。
信托平臺作為非贏利機構，它所收取的信托管理費用不能用來分紅，只能拿來做與三農有關的事情，比如鄉村建設、成立農民創業基金等等。
王世渝覺得，鄉村振興的核心，是通過土地三權分置改革，改革鄉村土地制度、重新配置土地的功能，目前來看只有信托才能夠科學配置。
假如一個村有幾萬畝土地，這其中有基本農田、非基本農田、宅基地、林地、荒地、集體用地，過去這些地是無序的，調來調去很混亂，一旦通過信托的模式，可以把土地集約，這是第一輪集約。
然後是土地功能的調整，原本適合做宅基地的做成了耕地、適合做耕地的做了工業用地、建設用地做了農田，此時便要以村為單位做一個新的規劃，這個規劃首先是土地的規劃，土地功能調整，重新配置更加科學，這是一個個性化的設計。一個村、一個鄉，一個方案。
以前只有城市規劃，沒有農村規劃，因為以前農村都是分散經營，沒法規劃，地下溝渠、河流怎麽管理，農田基礎設施怎麽管理，沒有人做過這種規劃。只有通過土地集約，功能調整，才能讓土地規劃更加科學，這是鄉村振興最重要的基礎。一個縣有一個縣的規劃，一個村有一個村的規劃，跟鄉村自治不沖突。
產業、資本與鄉村
2017年8月29日，王世渝在微信朋友圈貼出了自己在2013年所寫的《中國重組》一書部分內容圖片，他說，“如果國家把農業產業化定位於國家戰略，三農問題將轉換成為三農商機。以今年我的各項考察來看，我可以激動地告訴大家，這個巨大的商機已經來了。”
2017年，王世渝自己做了不少事情。他在海外並購過程中，設計了一套業務模型，以“產業－資本－城市”三位一體，來解決中國城市工業發展過程中的產業轉型升級難題。通過整合導入全球產業資源落地城市，與之高度融合，用金融、資本作為紐帶，來解決產城融合問題。
在考慮鄉村振興的時候，他想到，既然產業和資本落地城市叫產城融合，為何不能落地鄉村？產業、資本和鄉村，也可以結合起來。
2017年11月24日，富國富民（北京）投資管理有限公司、重慶南川區政府、重慶市中醫藥種植研究所簽署框架協議，計劃在川南金佛山一帶通過土地信托流轉的方式種植中國最高標準中藥材，王世渝計劃將它打造為中國第一個從中藥種植產業化從上遊到下遊進行垂直整合的項目。
南川境內生長著4000多種中藥材，常年種植面積在30萬畝左右，其中玄參的種植面積3萬畝、占全國的60％。當地有自然生態資源、中草藥人文資源，以及大規模閑置土地。盡管此前也有部分企業設立了種植基地，但規模有限且分散。
王世渝的計劃是，通過土地信托流轉把更多土地集中起來種植中藥材，打造種植、研發、生產、加工、銷售的垂直產業鏈，把控藥材制量。同時，還可以在此基礎上發展第三產業，建設中國醫療健康特色小鎮。
類似這樣的垂直整合，農業產業集約化、現代化經營模式，正引起越來越多的地方政府重視。
2018年1月中旬，王世渝頂風冒雪去了一趟哈爾濱五常市。
作為知名的優質大米，五常大米每年產量約60多萬噸，但市場上銷售1000多萬噸，形成一個造假利益鏈。當地一百多萬畝土地，分散在不同農戶，有200多個企業在做大米加工，到底誰是正宗五常大米？即使采用食品溯源技術，也可以造假，市場良莠不齊，損害了五常大米的價值和品牌。
當地政府試圖成立大米交易中心，來整合五常大米產業鏈。
王世渝的建議是，要把五常大米的整個產業鏈條拉通，核心不是交易中心，而是上遊的土地。把一百多萬畝土地流轉起來，在一個信托平臺下進行監管，按照五常大米的方法來種大米，從種子、肥料、農藥、日常管理等方面進行規範。如果沒有按照規範來做，就可以解除信托合同。
從信托平臺流轉出去土地的經營者，才能夠到大米交易中心交易，從這個交易平臺出去的才是真的五常大米，這樣消費者吃到的就是真正的五常大米。真正做五常大米的人能夠獲得利益，交易中心才能名副其實。
按照王世渝的設想，需要在產業調查之後，根據不同環境、不同區域、不同產業特點，采用不同的土地信托流轉應操作模式。而這一切的前提，是獲得地方政府的支持。
從黨的十九大，到中央經濟工作會議、中央農村工作會議以及今年中央“一號文件”，連續突出強調鄉村振興戰略。2018年中央“一號文件”更是指出，鄉村振興，產業興旺是重點。必須堅持質量興農、綠色興農，以農業供給側結構性改革為主線，加快構建現代農業產業體系、生產體系、經營體系，提高農業創新力、競爭力和全要素生產率，加快實現由農業大國向農業強國轉變。
這給了王世渝很大的信心，他對南方周末記者感慨道，從四川、到海南、吉林、甘肅、湖南、雲南等地，自己連續三十年深度關註和參與中國三農領域。中國每天都在講這個、那個風口，沒有一個抵得上鄉村振興的風口。
吉野家的牛肉饭怎么定价——数字决定公道感
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GS(14)@2010-07-31 23:42:55 http://www.cb.com.cn/1634427/20100728/140696_2.html
这次牛肉饭重新开张，一开始在价格上给消费者的震动很大，但是如果客观地从市场行情来考虑的话，就会觉得这是个公正的价格。
这是一个在白领阶层中尽人皆知的日本品牌——吉野家。大众熟悉它更多是因为牛肉饭的美味，你可能很难想象这是一家曾经闯过倒闭和主打产品衰退两次鬼门关的企业。它的掌门人安部修仁的经营理论在日本被称为“逆境经济学”，被众多的中小经营者奉为经典。本文节选自日本著名财经作者广田显司的《吉野家的逆境经营学》一书。
提价，牛肉饭从280变成了380
经过2年零7个月的等待，从2006年9月18日开始，以限定日期开业方式重新开张的牛肉饭的单价为 380日元。虽然在开张前外界谁也不知道，但这是在 2006年春天就已决定了的。那么为什么现在要暂停销售以前单价为 280日元的牛肉饭，并把价格定为 380日元呢?
首先从公司的角度讲，一定要给予商品合适的定位。牛肉饭是吉野家的主打，相信顾客也是这么认为的。在价钱方面也是如此，考虑到这个因素，我甚至曾想把价格定在比以前 400日元更高的水平上。
这次牛肉饭重新开张，一开始在价格上给消费者的震动很大，但是如果客观地从市场行情来考虑的话，就会觉得这是个公正的价格。吉野家不可能每年都改变价格，所以必须要在预见中远期市场行情的基础上来定价。
根据这个说法，让我们回顾一下牛肉饭价格为 400日元时的形势。当时原油价格、税制、养老金等各种社会问题纠缠凸显，并有可能会引发通货紧缩，所以后来将牛肉饭调价到了 280日元。
带着预判去考虑经营，最初定什么价格会在消费者心里形成一个基准，然后这个价格的基准在此后的数年间都是不变的。就是说一开始定 380，那么基准就是 380，但一开始定 330基准也就成了 330。所以说一定不能作茧自缚，让后面的路越走越窄，当然定的价格也一定是充分考虑到成本因素的。
摆正位置
和顾客息息相关的消息就是，短期内价格是不可能再上调了。但就像老早以前当进口牛肉的配给十分顺利的时候会采取降价的措施一样，以后在有必要时还会采取这种措施。正是基于这些考虑，所以认为坦诚地在一开始就设定 380日元这样一个留有余地的价位的做法，是有效可行?的。
当然吉野家的其他产品是和牛肉饭不同的，比如说 2005年 10月价格上涨了 10日元的猪肉饭。极端一点说，这是一次性的调价。有什么样的效果我并不关心，因为和牛肉饭带来的效益相比，它在我们公司的地位和重要性不同，这是明摆的事实，所以对它也就没有长期的考虑。
为什么是一次性的，就是因为即便猪肉饭的经营失败，它造成的损失也很小。猪肉饭的涨价一定不会成为像牛肉饭那样具有决定在大众心中印象的作用。很自负地说，在我眼中，猪肉饭仅仅是配角而已，即便是在两年间的牛肉饭停售期间，猪肉饭的价格也是一次性的，不会再变?动。
我认为不摆正自己位置就难有发展，但不认为和同行业其他公司比较是一件很重要的事情。关于价格，我常常被问到有没有参考其他牛肉饭连锁店。大众和媒体总爱拿我们和松屋、食其家作比较，我当然知道他们的情况，但这对吉野家来说，不是什么重要的事情。
和麦当劳、便利店作比较
吉野家和同行业的连锁店相比，会因为价格的原因在一定程度上影响到顾客数量。另外顾客也不会只光顾几家牛肉饭的连锁店，他们有多种选择。在人们的日常生活中，有便利店的便当、麦当劳的汉堡、拉面馆的面食……总之，对顾客来说，和吉野家类似的选择有很多，这中间就是一个选择去哪里的问题。
说到价钱的公道，因为这是一种心理作用，所以只有仔细揣摩好人们的心理，才会吸引大批的客人。在这方面，快餐零售企业做得好的是麦当劳，综合类做得好的要数便利店。仔细想想，也许有必要将在店里就餐的客人和买了带走的客人区别来分析，反正一切都是为了让客源增加。
说到牛肉饭，松屋和食其家是率先重新开始其销售的。所以它们两家的价格给大众的印象就是“这是行情价”。即便如此，当吉野家正式重开牛肉饭销售后，情况就发生变化了。虽然吉野家开始营业在后，但在消费量上吉野家占有优势，所以大多数人开始以吉野家的价格作为市场行情的风向标。因此，我们吉野家还是不要太关注同行业的其他公司比较好。似乎只有像便利店的便当和麦当劳的汉堡等这样相似的产品在吉野家附近的话，才会产生微妙的影响。
到现在为止还没有提到商品的原价率。吉野家不光有直销店，而且还有加盟店。作为加盟店，必须要维持一个能够确保利益的原价率。当然原价要处在之前说过的合适的位置上，还要给予消费者价格公道的感觉。这些都是定价的基本依据。
这种想法的诞生和 1980年的破产是不无联系的，对于开店明知没有客源还要涨价的那种恐怖感觉，也许只有亲身经历过才能有所体会。
当时破产前，店铺的数量急剧增加，牛肉的配给却跟不上了。没办法，只能把已经走味的牛肉经过冷冻后和加工过的牛肉混在一起，以此来当做补充。刚开始只是一点点，后来这样的肉用得越来越多。即便是如此，牛肉的量还是不够。在此情形下，当时的社长松田瑞穗就用提高价格使客人减少的方法来维持经营。
涨价后，客人确实减少了。这是独一无二的松田式想法。
想通过涨价使顾客减少这样有规律的调整方法，也许是因为松田先生心中还有其他的考虑。在我们交流的时候他常常说，“必须要做和别人不一样的事”，然而这样的价格战略却加速了客人的离开，并最终导致破产。
我对2004年遭遇牛肉饭销售停滞时的体验也记忆犹新。我曾在头脑中构想了各种各样再开牛肉饭业务的场景：“如果用国产和澳大利亚产的牛肉让牛肉饭开张，并且抬高价格，等美国牛肉进口正常后再恢复到以前的价格怎么样?”之后我又反复计算，思考对策。最终决定不能为了重开牛肉饭而提高价格，而是先让其他产品来替代。
因为让牛肉饭作如此幅度的涨价是必须十分谨慎的。
牛肉饭销售停滞以后，虽然在赢利角度上来说确实很困难，但是用试验性的经营来揣摩客人的反应也是很重要的。
2001年，确定牛肉饭单价 280日元这个价格之前也是经过试验的。我知道客人们已经觉得牛肉饭不再有之前400日元相应的价值了，所以得思考到底定价为多少，才能让顾客接受吉野家的牛肉饭。
2001年4月把价格定位在 250日元，做了一次为期一周的探测消费者消费心理的试验。结果是店里蜂拥而至的顾客是平常的 3倍之多，出现了牛肉和大米供应困难的情形。把这种情况称为供不应求也许好听一点，但是，这种情况在我们的心中留下的只是败北的感觉，因为原材料不能完全满足特意来光顾吉野家的客人。
降价虽然会提高对客人的吸引力，但是 250日元的价格会让公司遭受损失。为了找到既能很好地开张营业，又能让顾客满意的价格，我们通过每次做 10日元的价格上浮来销售牛肉饭。后来发现当价格超过 300日元时顾客就会大大减少，而 270日元或者 280日元的时候顾客数量没有什么差别，基于此最终把价格定在了 280日?元。
提价很容易，但赢利靠什么
产品、组织体系、分店，我认为这是零售餐饮业连锁经营不可或缺的三个要素。也就是说，有好的产品、有效的经营管理和优越的地理位置这三个要素，经营才有可能赢利。
一般来说，企业都有着很明显的特征。像 SUKAIRA-KU属于店铺开发型，日本麦当劳属于人才开发型，这是我自己做的分类。
SUKAIRA-KU采取与地产所有者进行直接面谈的方式来进行租赁，即便是在资金还没有到位之前，店铺所需物品就已经备齐了。这是一种一气呵成、同时展开多项工作的模式。麦当劳可谓是人才济济。因为具有品牌效应，而且藤田给予员工很高的报酬，所以可以网罗到比较有潜力的人才。
那么吉野家 D&C属于什么模式呢?吉野家的优势在产品上，所以可以说吉野家是属于产品推销规划型的。我们要做的就是从原材料的配送到店铺内的制作过程中，想尽一切办法提高我们商品的质量。
让我深切地感受到“吉野家是产品推销规划型公司”的，事实上正是在产品推销规划上做得很出色的松田瑞穗。总之为了提高牛肉饭的竞争力，必须付出不同寻常的努力。
把细节发挥到极致
我曾经从松田先生的儿子口中听到过对他父亲的评价：“他连平常员工没有注意到的地方都能仔细研究。”他回忆说，每周一到星期天他父亲就会带他去山梨县。当时还是孩子的他觉得很高兴，虽然目的地每回都是葡萄酒厂。后来才知道他是为了去寻找最适合牛肉饭佐料的葡萄酒。想想每周都去，真是让人感叹。
当然在牛肉方面他也做到了细致入微。1962年成立了牛肉加工厂，目的是把牛肉饭用的肉做到最好。听说连牛哪个部位的肉好吃、宽度和厚度达到什么样的标准等这些都是经过他认真研究?的。
仅仅是这些还不够，松田还在北海道建立了牧场，自行饲养牛。同时亲自去研究牛吃什么样的饲料好，还和橘子罐头厂去交涉能否使用他们加工完后剩下的渣滓。由于国产牛肉不够用，就开始使用美国牛肉，在这时他又收购了美国的肉食加工厂，建立了一系列确保品质和进行研究的体制。
松田先生对任何事情都是这个态度，虽然我见过各种各样的经营者，但像松田先生这样追求细节到极致的企业家真是没有。松田在原材料方面将花销的合理化也进行到了极致，“可有可无的东西没有也罢”。牛肉饭最初和牛肉火锅饭很相似，但考虑到“客人想吃的是牛肉”，于是就放尽量多的牛肉进去，少放豆腐、魔芋等，以前有的天麸罗和野鸭也渐渐从菜单里消失了。松田先生这种热衷于一件事的性情在多方面都有体现，正是有了这样的性情，才有了今天的吉野家牛肉饭。
所以可以说，吉野家的模式从创业以来，已经渐渐凝结在了自己培育出来的牛肉饭制作里。要想有高品质的产品，必须在推销规划上下大力气。这种松田式的精神，至今还影响着吉野家经营的各个环?节。
我常说的一句话是，“如果不能成为‘别人不可取代的’，那做什么都没有意义”，指的就是这个意思。具体来说，就是要孜孜不倦地寻求世界上最好的原材料产地，安置好厂房中心厨房的位置，搭配好产品最终要上市的口味，做出最合理的支出预案。
我发现有不少零售餐饮企业在原材料的配给方面都是自行配送，而我们是将自己的原材料配送要求告诉贸易公司和批发商，让它们从原产地配送符合我们要求的原材料，所以原产地的情况我们不能亲眼看到。
由于不能亲自去原材料的原产地，所以不管是在品质还是花销方面都不能达到让人完全满意。比如说吉野家牛肉饭一直使用的五花肉，以前按吉野家的规格叫它“ SYU-TOPURE-TO”。到了上世纪80年代后期，吉野家的商品开发负责人去美国后和美国肉食加工公司一起制定了新规格，称其为“ BARA肉”。
在店铺的经营方面，为了让每一家分店都能达到纯正的吉野家味道，我们把工作做得极为细致。牛肉饭的量一般是饭 260克、牛肉等是 85克，如果员工不能凭眼睛做到这一点那就不能上岗。我就要求，米饭不能结块，要翻松后分 2次盛?好。
即便是这次的牛肉饭重开，我们也是重新做了很多工作。举个例子，我们把牛肉的厚度比歇业前又减少了 0.1毫米。这次引进的牛肉因为都是嫩牛肉，所以脂肪少，口感也肯定会不一样。
根据破产的经验，我把“方便、美味、便宜”的经营口号调整顺序改成了“好吃、便宜、方便”。在营业利润率达到 15%后，要想再提高就要在提升口感上多下功夫了。
要是单纯的价格竞争，那么就是看资金实力和经营规模。但是拥有了这些也未必就能取胜，因为有一项不被其约束的因素，那就是——口味。这是保持竞争力的生命源泉所在，它作为吉野家的价值标准是应该被优先考虑的。
2 :
abbychau(1)@2010-08-01 00:38:35 我最敬重善於微操作的老闆
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skfv(15984)@2012-03-25 17:08:41 日本人呢份專注同觀察入微真係好值得我地學習~
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