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大眾駕駛保時捷

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1864
　大眾汽車與保時捷家族終於結束了長達7年之久的控制權之爭，大眾汽車最終取得完勝。

　　7月4日，大眾汽車與保時捷控股公司宣佈達成了一項合併計劃，大眾汽車以44.6億歐元（約合55.9億美元）現金外加1股大眾汽車普通股，收購保時 捷控股旗下保時捷股份公司50.1％的股份，加上2009年已收購的保時捷股份公司49.9％的股份，大眾汽車從此完全掌控了保時捷的汽車業務。

　　保時捷股份公司雖然有大眾汽車50.7％的股份，而根據《大眾汽車公司法》，公司的重大決議須由股東大會超過80％+1股的多數通過。這意味著最大股東保時捷控股公司不能享有單獨的決策權。

　　保時捷控股公司61.895％的股權掌握在保時捷家族手中，其餘38.105％的股份為皮耶希家族所有。這兩個控股家族為執掌保時捷公司大權而多有爭 端。兩個豪門的領頭人物，保時捷控股公司監事會主席沃爾夫岡與大眾汽車監事會主席皮耶希是表兄弟，他們分別是大眾汽車第一任領導人、保時捷公司創始人費迪 南·保時捷的孫子和外孫。

　　因為這層關係，大眾汽車與保時捷在早期合作頻繁，大眾汽車會委託保時捷的研發部門開發新車型，而大眾開發的車型如果被認為不適合自身使用也會轉給保時捷。但和諧在2005年被打破。

　　沃爾夫岡一直覬覦大眾汽車的控制權，通過不斷收購股份，於2009年1月將持有大眾汽車的股比增加到了50.7％。為此保時捷欠下15家銀行共100 億歐元貸款。2009年保時捷的業績大幅下滑，陷入財務危機，維持生產經營的資金缺口高達17.5億歐元。多方求貸無果後，保時捷被大眾汽車反收購，成為 大眾旗下的一個品牌。

　　被大眾汽車百分之百控股後，保時捷將能同大眾汽車發揮出更大的協調效應。Frost&Sullivan汽車與交通部門諮詢經理黃思華對《第一 財經週刊》說，大眾汽車獲得了一個強勢的超豪華品牌，同時其產品線也變得更豐富，面對日益激烈的市場競爭，能夠將成本分散在更多的產品上，從而分擔更多競 爭壓力。而保時捷將獲得大眾汽車更多資源支持，比如在研發方面將可以利用大眾為其他品牌開發的技術。

　　黃認為，保時捷品牌成為大眾汽車的一個獨立品牌後，將提升大眾汽車單車平均利潤。大眾汽車旗下的豪華品牌奧迪與同級別的寶馬和奔馳相比，贏利並不佔 優。德國杜伊斯堡-埃森大學汽車研究所的一份報告顯示，2010年，每輛奧迪汽車平均利潤為2346歐元，只比寶馬每輛贏利2300歐元稍高，但比奔馳每 輛賺錢3395歐元要低許多。

　　保時捷成為大眾完全控股的子公司後，該數據將會大有改觀。2011年，保時捷單車平均利潤為1.23萬歐元。保時捷將推高大眾汽車的整體盈利。摩根士丹利分析師Stuart Pearson預測，收購完成後，大眾汽車2013年的盈利將增加6％。

大眾點評張濤：近期不考慮IPO 只有媒體最著急

http://capital.cyzone.cn/article/230611/

「第三輪融資前，我去Google(谷歌)上海辦公室找人簽字，才發現Google的人竟然把我們都忘了。」回憶起這段窘事，大眾點評網創始人兼首席執行長張濤哈哈大笑，「投資人不急，公司管理層不急，員工不急，似乎只有媒體最著急(上市問題)。」

作為B輪投資方，谷歌在2007年間，向大眾點評網投資400萬美元，至今已有5年。此前的2005年，大眾點評網的首輪投資來自紅杉資本，融得100萬美元。

8月1日，國內最大本地生活消費平台之一的大眾點評網在上海舉行媒體溝通會，宣佈其來自移動客戶端的瀏覽量已首次超過PC(個人計算機)，移動應用增長跨越臨界點。張濤稱，該公司今年將加大在移動互聯網上的擴張，近期不會考慮IPO。

「移動瀏覽量佔60%」

根據大眾點評網昨日提供的數據，其移動客戶端的獨立用戶數即將突破4000萬，去年同期的這一數字為1000萬;大眾點評網移動端的瀏覽量「已佔到 總體流量的60%」，今年6月至今，移動端的瀏覽量連續超過其在PC端的瀏覽量。同時，大眾點評的移動優惠券佔據了80%的總體使用量。

張濤稱，大眾點評網將繼續加大在移動互聯網上的擴展，「2012、2013、2014是關鍵三年。」

大眾點評網成立於2003年，最早採用UGC(用戶生成內容)模式等提供本地生活消費的信息、優惠，及發佈消費評價的互動平台。一直以來，大眾點評 網都試圖搭建一個以互聯網為基礎、線上信息與線下商戶融通的生活服務平台。按張濤的表述，早在2005年，大眾點評就開始了對移動互聯網的探索與思考，不 過受制於移動終端的發展狀況，基於移動互聯網的點評始終裹足不前。

隨著2009年移動互聯網的爆發，大眾點評網的移動應用誕生。據透露，2010年年初以來，大眾點評移動客戶端的瀏覽量增幅已超過100倍，移動端獨立用戶數增幅則超過110倍。

「喬布斯幫我圓夢」

「感謝喬布斯。」張濤昨天拿著話筒從台左踱步到台右，表情嚴肅，「真的感謝喬布斯!我們一直在等移動互聯網，等了很多年。」

直到蘋果係列產品的誕生及谷歌Android的興起，張濤的「夢」才有成真的可能，他說，他常常在問自己，移動互聯網究竟和PC上有什麼不同，能讓用戶做些什麼不一樣的事情。

「答案是：屏幕小、隨身、位置、圖片、觸摸、聲音、多終端、付費習慣。」張濤總結道，這些移動互聯網的特點也伴隨著一些矛盾，「比如，『隨身』如何解決內容的廣度和深度;網速慢、屏幕小、信息過多的情況下，用戶如何用手機進行決策。」

根據張濤的觀點，移動互聯網更適合本地生活消費平台即O2O的模式，未來有三個方向最具有發展機會：幫助用戶快速決策、輕便交互，以及商戶和用戶的快捷互動。

在大眾點評近日發佈的最新5.0移動客戶端上，張濤提出的以上三點思考，已初見實踐雛形。首頁界面中的功能「搖一搖」就是基於用戶的地理位置，通過輕微搖晃手機，系統自動推薦一條身邊的美食信息。

「我強調簡單。一次只推薦一條，由於手機屏幕小的關係，必須把信息量減到最小。用戶不滿意可以再嘗試，信息減少是為了讓決策更簡單。」張濤說。

張濤還非常得意地提起了「簽到」功能。大眾點評網手機客戶端上的簽到十分簡單，無非是留名以及對服務評星級，至多再通過接口分享給好友。就是這樣一 個簡單的功能，卻被張濤認為是，如向後進一步開掘將可能是大眾點評網未來的業務重點，「我把『簽到』理解為微點評的概念。用戶接受服務、回到家後不一定再 有興趣點評了，所以在當時那個時間點記錄下感受就非常重要，『到此一遊』的需求是如此強烈。」

「這個功能對我們來說機會很大，利用好可以提高用戶粘度。」張濤說。

對於移動簽到是否會削弱PC版上的點評數量及質量這一「左右手互博」問題，他回答：「我們在移動互聯網上更看重的是量，甚至星級評分就夠了，量達到 一定程度也是一種態度，並且，『簽到』也相當於挖了一個點，以後就可以在這個點上深挖。有人喜歡輕量互動，有人喜歡重量點評。」

在完成了簽到、輕互動之後，移動支付、快速預訂以及電子會員卡等，才會是大眾點評網之後的突破口。

大眾點評網上市猜想：「O2O才剛剛開始」

http://www.21cbh.com/HTML/2012-8-4/3NNDE1XzQ5MDU3NQ.html

大眾點評網什麼時候上市？

上市通常有兩個條件至關重要。其一是公司管理和治理能力。從這方面看，在所有互聯網企業中電商平台是最難 管理的。O2O（Online To Offline，把線上消費者帶到線下商戶）天然帶有電商基因，只不過電商解決人與商品的關係，而O2O則解決人與商戶服務的關係。7月31日，大眾點評 網創始人兼CEO張濤在接受記者獨家專訪時透露：「去年開始，大眾點評網已經在這個方面集中下功夫。」

第二個條件，則為產品和商業模式的相對穩定。點評網在這個問題上好像有點自斷其尾。為抓住團購和LBS機遇，兩年前其與Yelp（NYSE：YELP）走出差異化路徑。

Yelp 於今年3月登陸納斯達克，目前市值約為13億美金，核心業務仍集中在用戶評論和信息搜索方面，但面臨「Groupon」和「Foursquare」的擠 壓。2010年，點評網推遲IPO計劃轉而進行擴張性融資，去年4月獲得超過1億美金融資之際，估值為10億美金。

不過，點評網大力發展 團購及手機端業務，也導致其由2008年已經盈利的財務狀況轉為虧損。此外第二個條件進入螺旋式上升困境。「商業模式還不夠成熟。」今年2月，張濤在接受 記者採訪時曾指出：「如我們剛進入團購業務時，基本無法預期下一季度的預算和收益，因為完全無法估算，你都不知道怎麼去做財報預估。」

半年之後，張濤指出，「團購極大改變了點評網的盈利模式」，且「就在這半年時間，團購競爭已趨向明朗化」。但值得注意的是，另一方面點評網也正迎來將給其產品帶來更多動態因素的臨界點。

據點評網提供的數據，目前其移動應用進入前所未有的幾何級數增長。今年6月底，其來自移動端瀏覽量首次超過PC端瀏覽量，佔到總流量的60%，而一年之前，移動端瀏覽量為總流量30%。

團購塵埃落定

「就在這半年時間，團購競爭趨勢已趨於明朗化。」張濤指出，一類運營粗放、偏於資本運作的團購網站已顯疲態，另外圍繞用戶需求運營的網站發展則相對穩健。

點評網商業模式主要為向中小型商戶提供整合營銷方案，包括關鍵字搜索、電子優惠券、品牌推廣、商圈搜索和互動營銷等，後於2010年中切入團購。

今年初，據團購門戶「團800」發佈的《2012年1月中國團購市場統計報告》：1月團購總量達到13.5億元，同比增長255%，其中服務類團購成交額佔比84%，獨自撐起11億元規模的市場。

「對實物類團購的依賴性降低，說明國內團購業已然著陸，大躍進時代成為歷史。」團800指出：「團購行業過往的風風雨雨如今看來就好比體育競技裡的資格賽，已淘汰大批雜牌選手，並且洗牌波及到一線網站，真正的高手較量現在才剛剛展開，2012年將是團購網站的決勝之年。」

在這份報告中，一線團購網站按成交額計前四名分別為：窩窩、美團、拉手和點評網，成交額分別為：20110萬元、18798萬元、17642萬元和10325萬元。

而今年中「團800」發佈的《2012年6月中國團購市場統計報告》則顯示，6月份團購市場共計開團20.6萬期，成交額約16.7億元，購買人次約3683.8萬。環比開團期數猛增66.1%，成交額卻下降5.6%，購買人次下降8.1%。

事 實上將連續4個月的成交額環比差羅列出來，依次是3月到4月的跌0.4億，4月到5月的漲0.8億，5月到6月的跌1億，震幅正呈放大趨勢。「團800」 指出，邏輯上推理市場應正趨於合理、平穩、滯漲現象，但環比開期數猛增超過50%，而購買人次和成交額環比下降8.1%和5.6%已揭示團購業隱患。

「這將導致一個惡性循環的發生，即因為團購總體用戶規模短期難於突破，團購站通過增加團單方式期望刺激消費，而每一單命中率和增加並未如預期，於是繼續挖掘新的團單上線。」團800指出。

值 得注意的是，根據團800的這份《2012年6月中國團購市場統計報告》，一線團購網站按成交額計前四名排位已出現變化，分別為美團、窩窩、點評網和糯米 網，成交額為35486萬元、24804萬元、24258萬元和21468萬元。點評網進入前三，成交額為18396萬元的拉手網則退居第五。

前十名團購站中除發生整合消息外，業務轉型話題一直紛擾不斷。「我們認為部分團購大站會嚴肅評估團購業務帶給公司的總體貢獻及為此花費投入的性價比，這種審慎心態下6月起團購站普遍不再打腫臉充胖子，而採取更務實方式控制營銷成本。」團800指出。

據張濤7月31日在接受記者採訪時透露：團購業務領域過去半年時間，點評網主要在做內功，以提高運營效率和銷售管理，「目前這塊業務每個月保持兩位數增長，已進入相對穩定狀態」。

臨界點新想像力

跨越移動應用增長的臨界點，也給點評網的產品帶來更多動態因素。

據張濤提供的數據：今年6月底，點評網來自移動端瀏覽量已超過PC端瀏覽量，移動流量佔到總流量60%，此前一年這一數值是30%。而移動端優

惠券使用量佔到80%，也就是說5張優惠券中有4張為用戶通過手機端使用。

此外另一指標移動獨立用戶數：2011年8月，點評網移動獨立用戶數剛突破1000萬，一年之後獨立用戶數增長四倍，即將突破4000萬。根據點評網發佈的首份《移動生活報告》，自2010年初以來，其移動客戶端的獨立用戶數增幅超過110倍。

「這麼多互聯網應用中，我認為有四個核心平台真正具有價值。」張濤認為，一是幫助用戶尋找信息的搜索；二為幫助用戶溝通和交流的即時通信；三是幫助用戶購物的電商平台；四即幫助用戶享受服務的O2O：「但良好服務的形成，也像電商平台必須解決支付、物流等需要條件。」

換 句話說，點評網臨界點實為O2O的一個縮影，智能終端的爆發性普及，也給O2O帶來新的挑戰和發展機遇。張濤指出，當用戶有一個隨身攜帶的智能終端，需求 就會變成任何角落都希望能找到商舖，這對O2O在內容覆蓋的廣度和深度上帶來和PC時代的差異。其次PC端和移動端對O2O形成互補、缺一不可，但兩者的 用戶決策條件存在差異。

如PC端更適合用戶去做重決策，像婚紗、裝潢等業務，而用戶在移動端的心態更適合做輕決策：「事實上現階段我們正在做一些探索，看看哪些是以前不能做；但因為手機移動特性可以做的事情。」張濤說。

以7月16日點評網發佈的新客戶端為例，張濤指出，率先在Android露面的新客戶端已加入輕便查找功能和更全面的搜全城功能，幫助用戶去做快速決策。「這是非常典型的移動端需求，以前PC不會有。」

此 外預訂服務。「用戶每次打電話訂餐可能會覺得商戶的標準問題很煩，幾個人來吃？你的姓名？報一下手機號碼？事實上存在一種可能，即手機觸摸直接預定，便捷 性可能更好。」張濤透露，點評網目前正在探索這一業務，團隊組建已有3個月，但該服務的難處在後端：「商戶必須保持信息的及時更新。」

另 一方面商戶需求，「商戶最大需求之一即能否開發一個點菜軟件，因為該成本佔到商戶成本的10%」，張濤指出，「而用戶在餐館外面排隊等候也很無聊，事實上 這個時候通過手機端就把菜單給點了，是有可能的。所以移動端的出現會給本地生活消費平台即O2O帶來很多想像力，這些都是可能性。」　　

大眾點評美食大戰破局之策：借鑑美國版贏家啟示

http://news.cyzone.cn/news/2012/09/03/231967.html

●資本市場降低了對大眾點評這位「行業老大」的期望?

●獲VC大佬青睞的食神搖搖、錢庫網、初見正準備糧草充盈和大眾點評大「幹一場」

李治國幾乎天天都在自己的微博上「曬」美食，早在2004年創立口碑網時，他就敏感地察覺到人們對於美食分享的迫切需求。如今，他的身份變成了阿米巴資本管理合夥人，本地消費類項目仍是他關注的重中之重。

如他所願，國內移動O2O這個領域開始熱鬧起來：「行業老大」大眾點評網最近完成D輪6000萬美元融資;食神搖搖、錢庫網陸續獲得VC大佬們的A輪、B輪投資;從7天連鎖酒店集團CEO的位置上退下來的鄭南雁也涉足移動O2O，創建「初見」公司並已獲投資。

對此，李治國向南都記者表示：大眾點評這種黃頁模式不僅將受到來自百度地圖的強烈衝擊，還將四面環敵。對於坊間關於「大眾點評網最新一輪融資較上一 輪有所下降」的傳聞，大眾點評張濤不予置評，但一位曾投資過大眾點評的機構投資者合夥人私下承認了這一點。在此前普遍被認為商業模式偏重而鮮有資本涉足的 O2O領域，什麼樣的項目才能彎道超車?

誰在圍獵大眾點評?

2012年6月6日，樂呵互動(「食神搖搖」的開發方)COO吳世春在新浪微博上爆料，曾在4月初與大眾點評談及過收購事宜，但最終因為雙方在價格 和對未來的發展思路上未能達成一致而宣告談判失敗。隨即，大眾點評方面回應稱並無此舉。而在此之前，兩家公司也曾就數據抄襲問題打過「口水仗」。

無論是炒作還是確有其事，成立於2011年4月的樂呵互動在於2011年11月下旬推出「食神搖搖」應用後，僅用了半年時間就獲得了超過600萬用 戶，並在蘋果的AppStore中迅速躥升至排行榜總榜第15名，一度位列大眾點評之前。同時，它也以激烈的媒體口水仗的方式，對外宣告，將與「行業老 大」大眾點評分庭抗禮。

另外一邊，今年年初剛剛從7天連鎖酒店集團CEO位置上退下來的鄭南雁也在日前正式對外宣佈在移動O2O領域啟動新的創業項目———初見。與「北派公司」樂呵互動的做法不同，鄭南雁並沒有像吳世春那樣在創業之初就先從風險投資方那裡籌集啟動資金，而是先憑藉著一款酒店預訂的應用「初見———酒店預訂」為公司帶來穩定現金流及利潤之後，才決定進一步涉足本地消費領域，推出「初見———吃喝玩樂」。

或許也正是因為有了「初見———酒店預訂」這款應用作為初見公司收入的基礎，在進一步開發「初見———吃喝玩樂」時，鄭南雁和另一位聯合創始人、原 7天酒店電子商務總監全曼午才會在用戶體驗方面做出更多大膽而創新的嘗試。用北極光創投副總裁吳峰的話來說「很少會見到這樣一款『四面樹敵』的產品，因為 幾乎在它所涉及的各個細分領域都有著不容小覷的競爭對手」。而大眾點評自然是其中最首當其衝的一個。

至於大眾點評的老對手們，還包括了2006年成立、與大眾點評核心的利潤來源優惠券業務針鋒相對的錢庫網，以及2010年成立、更早於大眾點評以周邊推薦菜切入本地消費領域的移動應用公司美食達人，等等。

從融資情況來看，曾先後獲得紅杉資本200 萬美元天使投資和晨興創投1000萬美元A輪投資的食神搖搖與剛剛完成1700萬B輪融資的錢庫網，以及剛剛獲得某著名VC1000萬美元天使投資的初 見，似乎都已「糧草充盈」地準備和大眾點評大干一場。而這三家恰好代表了通過用戶、硬件和地面部隊實現線上線下商業閉環的三條道路，誰最終能夠勝出，目前 還難以下定論。

除此之外，據華業龍圖創始人、青陽天使合夥人何巨向南都記者透露，百度旗下的百度地圖業務也正在由原先以導航功能為主逐漸向下做深做細，進入本地消 費類的O2O領域。不同於創業公司的是，百度的做法是意欲搭建一個本地商戶數據實時更新的平台，一端連接用戶，一端連接商戶，以實現將線上流量帶到線下進 行消費的O2O閉環，而其自身的商業模式則可以在此之上進行相關的多種延伸。

對大眾點評而言，這個被多位投資人「點名」的競爭者或許才是更具威脅的。因為百度地圖所指向的正是大眾點評數據庫中的「弱點」所在，即商戶定位與路徑規劃。目前，大眾點評的移動端產品仍主要依靠接入其他地圖類應用來完成此項功能，而它也正是線上線下的O2O閉環中不可或缺的一部分。

創新者的窘境

當然，僅僅只看外因並不足以完全顯現大眾點評的危險處境。

美國哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中曾經描繪過這樣一類企業：它們的內部管理良好、銳意提高競爭力、認真傾聽消費者意見、積極投資新技術研究，但卻仍然喪失了市場主導地位，究其原因，正是陷入了「創新者的窘境」。

從一方面來說，大眾點評的確如克里斯坦森前半句話所形容的「內部管理良好、銳意提高競爭力」。曾畢業於美國頂尖商學院沃頓商學院的張濤自2003年 回上海創立大眾點評網以來，一直在公司內部管理上頗下功夫。他曾向南都記者舉過這樣一個小例子，當初為了「即將在移動端上推出的團購業務，究竟該歸於負責 團購的業務部門之下，還是負責移動端的業務部門之下，二者之間該如何協調配合」的問題，他曾糾結許久。用他自己的話來說，「我不會因為眼下很多人做，就匆 匆忙忙地跟著去做。在分清公司短期利益與長期利益的同時，我也永遠站在長期利益這一邊」。

不僅如此，在2009年張濤敏銳地察覺到移動互聯網這個潛在的大機會之後，蟄伏已久的大眾點評迅速在移動端產品上進行大量投入，並速度驚人地於當年年底即在ios和android平台上推出上線，這一直被外界認為是互聯網慢公司的清晰戰略和強大執行力。

但從另一方面來說，在用戶由傳統互聯網轉向移動互聯網的這場「大遷徙」中，一直佔據O2O領域行業老大地位多年且始終穩步發展的大眾點評卻極有可能陷入克里斯坦森所說的「創新者的窘境」之中。

據南都記者在採訪中瞭解，在由傳統互聯網向移動互聯網遷徙的過程中，用戶並非僅僅是換了一個硬件設備而已，移動設備的隨身性和地理位置定位功能不僅讓每一個ID都直接與每一個個人牢牢對應，使得移動設備成為了他們大腦與四肢的延伸部分，而且也讓使用的場景變得異常豐富和可追蹤。此外，移動設備「輕輸入重圖片」的特性，也在一定程度上改變了用戶在移動互聯網上UGC(用戶生成內容)的方式。

這對於在互聯網上起家、一直將多年累積的用戶評論視為核心資源的大眾點評來說，無疑是一次從前端用戶界面到後台數據庫結構的重大調整。

首先，在2009年底推出移動端產品時，移動互聯網用戶習慣尚未成型，因此大眾點評自然而然地延續了其在PC端的用戶價值主張，即做一本「餐館黃頁」。這一點，從它當時「九宮格」形式的產品界面即可以看出———將商戶信息按照地理位置遠近、排行榜熱度、有無優惠券等參數分成幾類，供用戶自行搜索和選擇。

換句話說，除非用戶已經有了非常明確的目標，譬如「想吃哪個區域範圍內什麼價位什麼風味的菜」，否則就可能要在搜索結果中花費不少時間進行瀏覽和挑選。這本身既不符合移動互聯網「在合適的時間、合適的地點將合適的信息以合適的方式傳遞給合適的人」的整體方向，同時也給諸如食神搖搖、初見這樣的新進入者提供了切入這塊市場的新機會。

其次，儘管大眾點評此後也不斷在移動端上加入各類熱門功能，如周邊推薦菜、搖一搖等，但大多是在原有「九宮格」基礎上的小修小補，這正是很多投資人擔心的「大公司的尷尬」。經緯創投合夥人萬浩基向南都記者這樣表述，與那些新進的小公司相比，像大眾點評這樣年紀和量級的公司因為涉足移動互聯網較早，積累的用戶數較多，用戶的使用習慣已基本形成，很難一下子對移動端產品做大幅度的改動，只能循序漸進地一點一點進行修正。因此，老用戶與新用戶之間的博弈就成了影響大眾點評的用戶總數及日均活躍度最關鍵的問題。

再者，在數據庫方面，商戶信息已有地圖類應用做得更精更細，商戶環境及菜品圖片則一直沒有受到特別的重視。至於評論與打分，儘管存在著不容忽視的價值，但一方面，這些非標準化的評論很難結構化後進行更深層次的數據挖掘，另一方面，對其他移動端用戶而言，也大多不會翻閱所有評論作為必不可少的決策參考。

正是這三方面因素的疊加，導致了大眾點評多年間好不容易積累下來的流量和用戶數極有可能被新進入者逐漸分流，最終使得其先發的競爭優勢日漸消散。

「破局」移動O2O

正如張濤所說，「離了移動互聯網，玩不轉O2O」。

同時，與電商給傳統零售行業帶來的衝擊相比，移動O2O所要改變的本地消費領域商戶規模更小，品牌集中度更低，運營更趨於本地化。此前大眾點評所做 的，僅僅只是形成一本「黃頁」，並通過優惠券、「競價排名」以及團購的形式為其進行推廣。而在萬浩基看來，隨著本地消費類領域的各個細分行業IT化程度的 逐步加深，還會演化出多種多樣的O2O閉環形式。不同行業所需時間的長短不同，正是目前資本方考量相關創業項目估值時的一個關鍵因素。

因此，在眼下資本市場相對偏冷時，李治國更建議移動O2O領域的創業者靜下心來，放慢速度，紮紮實實做好本地運營和對盈利模式的摸索。先在一塊相對較小的地理區域內站穩紮深，甚至實現盈利，再在資本市場回暖之後考慮借力向其他區域擴張。

在他看來，本地消費類O2O原本就是一件急不得的事。大眾點評以相對較「薄」的產品形態，也用了近十年時間才走到今天的規模和狀態，對於創業小團隊 來說，論壇時代的「19樓」、「化龍巷」的發展思路或許更具參考價值。未來，移動O2O領域的競爭格局必定是在不超過三家覆蓋全國的大公司之下，發展出更 多聚焦於特定地理範圍之內的中小型團隊。他們會滲入大公司所無法涉足的眾多微小領域，將本地服務做得更深、更細、更透，同時也擁有相當良好的財務表現。

此外，何巨也向南都記者透露，隨著地圖數據服務商對線下商戶POI數據服務的進一步開發，O2O創業者在獲取商戶數據方面的門檻也會迅速降低，從而促使更多的應用開發方加入進來。未來的競爭格局，將變得更加五彩紛呈。

至於大眾點評究竟該如何走出窘境，萬浩基給出的建議是，「或許它可以學學騰訊微信」。他認為，大公司的掣肘大多在於一方面進行一些創新產品的嘗試， 以吸引新用戶的加入，另一方面又擔心過大的變動會導致老用戶的流失，而微信的對策則是，先在三級頁面中一個不起眼的角落啟動該項新功能，並時時留意用戶熱 度，如果情況理想則再一步步將這項新功能提升至二級頁面，甚至一級頁面。

「問題的關鍵，並不在於它怎麼改和改什麼，而在於它什麼時候會下定決心去改。如果猶豫的時間太長，那麼情況只會變得更糟」。這幾乎成了幾位投資人不約而同的結論。

贏家啟示

美食大戰之美國版

Zagat：中文譯名為「查氏餐館調查」，它正是張濤創立大眾點評網的靈感來源之一。Zagat成立至今已逾30年，經營領域涵蓋餐廳、酒店、夜總會、電影、高爾夫、購物和眾多其他類別。

Zagat相信，從根本上說，大量熱情消費者分享的經驗比少量評論家的意見更加準確，因此網站的編輯小組對全球範圍的用戶反饋進行精心整理，並歸納出簡明公正的評論，幫助人們快速、明智地做出決定。其於2011年9月以低於6000萬美元的價格被Google收購。

Yelp：創立於2004年，由前Paypal工程師裡米·斯托普爾曼(JeremyStoppelman)和羅素·西蒙斯(RusselSimmons)共同創建，是美國最大的點評網站。2012年3月2日，Yelp登陸紐交所，以15美元的發行價融資1.07億美元。

Yelp的特點在於一方面注重用戶的真實性，尤其注重把「一小撮」熱衷點評的用戶吸引過來;另一方面則通過各種形式展開用戶間的互動，並給予優秀用戶「獎勵」。這種模式將它與看重專家評論、坐等匿名用戶評論的CitySearch區分開來。

Ness：Ness是美國加州NessComputing公司開發的一款iPhone應用程序，它根據用戶的喜好和評分，提供約50萬家餐廳的推 薦。2010年7月，公司對外宣佈獲得500萬美元的融資。首席執行官和聯合創始人柯瑞·裡斯(CoreyReese)表示，「基於用戶喜好的引擎」最終 提供的推薦將包括電影、音樂、當地活動、購物、旅遊等更多領域。

風言風語

「移動O2O的估值，我們看重的是地麵糰隊的執行力和線上用戶體驗的流暢程度。」

———經緯創投合夥人萬浩基

「現在的資本環境下，創業者更應考慮在相對小的地理範圍內深耕，之後再考慮向其他地區擴張也不遲。」

———口碑網創始人、阿米巴資本管理合夥人李治國

「隨著地圖數據服務商對線下商戶POI數據服務的進一步開發，O2O創業者在獲取商戶數據方面的門檻也會迅速降低，從而促使更多的應用開發方加入進來」。

———華業龍圖創始人、青陽天使合夥人何巨

初見：移動O2O的本質就是相聚

創業ID

創業公司：初見公司

創業者：鄭南雁、全曼午

創業時間：2012年

融資記錄：2012年8月獲1000萬美元天使投資

商業模式：吃喝玩樂等本地服務O2O

曾有投資者斷言，O2O注定是一場只屬於大公司的「寡頭」遊戲。但鄭南雁偏偏不信這個邪。

2012年年中，閒不住的鄭南雁剛剛從7天連鎖酒店集團CEO的位置上退下來，就拉著原7天連鎖酒店電子商務總監全曼午一起涉足移動互聯網的O2O 領域。因為有著多年的酒店直銷經驗作積累，鄭南雁坦言，自己對管理線下團隊毫無壓力，並認為這只能算是必備的基本功之一，他更希望能在移動端的用戶體驗上 進行一些「革命性」的嘗試。

於是，在8月3日上線的名為「初見———吃喝玩樂」的應用裡，他們首先放棄了傳統的「黃頁式」信息分類方式，直接將經過系統計算的結果推薦給用戶。 例如，晚上十點在北京工人體育館附近打開應用，個性化推薦頁面的商戶信息就會以周邊熱門酒吧和消夜場所為主，而到了早上則會更新為附近的早點供應點。當 然，如果用戶不喜歡系統推薦的結果，也可以通過多詞義組合搜索引擎來輔助查詢。

同時，他又將社交功能融入進來。在商戶信息頁面中，用戶使用「相聚」功能就可以直接把要約的好友拉進來，在對話框裡添加想去的餐館或咖啡廳，所有人 直接根據相約地點去赴約，而不再需要挨個電話或短信通知。根據全曼午的解釋，將社交元素融入「初見」並非只是為了趕時髦或吸引投資人注意，而是一種更直接 的需求，「有什麼能比直接在客戶端裡實現更好的呢。」

此外，「初見」還採用了瀑布流的圖片呈現方式。這主要是由於圖片已成為移動互聯網用戶最主要也是最便利的UGC方式，同時移動設備的便攜性又促使用戶具備了衝動消費的條件。

用鄭南雁自己的話來說，「移動O2O的本質，就是為了相聚。」

在他看來，互聯網和移動互聯網可以說是完全不同的兩個概念，並且與互聯網相比，移動互聯網必定會帶給人們更大的行為習慣上的改變。當這種變革與 O2O結合在一起時，其結果不僅僅是傳統意義上的「打通了虛擬世界與真實世界的界限」，亦非是將人們在互聯網上所形成的廣泛而鬆散的人際關係導入到線下， 恰恰是反過來，通過原本只適用於虛擬世界的溝通方式來讓真實世界裡的熟人交際變得更加舒適便捷。

而從商業角度來說，一旦將O2O領域裡的核心問題———如何建立線上線下人流、信息流、現金流的閉環關係框定在熟人範圍內，那麼只要能讓這些相熟的人更容易在線下聚在一起，就在商業模式和盈利空間上賦予了人們不可估量的想像力。

食神搖搖「搖」出來的新機會

創業ID

創業公司：北京樂呵互動信息技術有限公司

創業者：陳超仁、吳世春、劉穎博

創業時間：2011年4月

融資記錄：至今年4月底，食神搖搖已完成B輪融資，分別是紅杉資本200萬美元投資、晨星創投近1000萬美元投資。

商業模式：美食類移動O2O

與鄭南雁一樣，食神搖搖的CEO陳超仁和COO吳世春也是兩位連環創業者，但在殺入移動O2O戰場的方式上，兩者卻有著迥異的差別。

2011年年初，十分看好移動互聯網這個創業機 會的吳世春拉著好友陳超仁共同創立樂呵互動，方向直指生活搜索。在此之前，從百度出來的吳世春曾於2006年參與創辦過一家生活搜索類網站「酷訊網」，後 因在發展方向上與投資方意見不一致而離開。陳超仁則曾經擔任過兩家上市公司的IT事業部總經理，也曾創辦過一家做互聯網性能管理、用戶體驗優化的技術公司 「基調網」，還在2009年時做過一款名為「全球導航」的戶外地圖客戶端，並在當時的AppStore上取得過相當不俗的成績。

正因為有著這樣的創業經歷，兩人組建的團隊在創業伊始就拿到了紅杉資本200萬美元的天使投資，但樂呵互動最一開始的創業歷程卻走得並不「樂呵」。 據吳世春向南都記者介紹，樂呵最早推出的兩款應用，一個叫樂呵鄰友，是一個移動生活分享社區;另一個是樂呵消費指南，用來整合周邊區域的打折團購信息，但 在上線之後，卻鮮有用戶買單。

吳世春反思認為，用戶需要的是快速知道該去幹什麼，因為打開一個App應用也就是一兩分鐘的事情，得讓用戶能夠決定去做什麼事情，用戶才會買單。於是，他想到了一個更簡單乾脆的辦法———「讓App應用來幫你決定去幹什麼」，這就有了後來的食神搖搖。

果不其然，「只要搖一下手機，系統就會自動為你推薦一家周邊飯館」的食神搖搖自2011年11月底上線以來，僅用了半年時間，總用戶數就超過600萬，並因此於今年年中剛剛獲得晨星創投近1000萬美元的A輪投資。

業內人士評價，食神搖搖之所以能在短時間內取得如此快速的成功，關鍵即在於它用一種「相當討巧」的辦法抓住了大眾點評網所未能滿足的用戶需求，切入 移動O2O市場。說它「討巧」，是因為作為一家新創公司，利用「搖一搖」這種新鮮的手機使用方式，輕巧地掩蓋住了創業初期商戶信息數據庫偏小和對用戶真實 需求體察不足的短板。

也有投資人向南都記者表示，食神搖搖或將只是樂呵互動的一個過渡性產品，未來它可能會在兩條不同的發展道路上擇其一前行。要麼做成一家平台型公司， 分別用食神搖搖和另一款面向商戶的應用軟件連接用戶和商戶，使他們自發形成線上線下的閉環;要麼則是橫向發展，推出一系列諸如酒神搖搖、歌神搖搖的應用， 來實現公司規模與利潤的增長。

迎合大眾是最愚蠢的行銷

2012-9-10  TCW

這不是男人與女人的戰爭，不是左派與右派的戰爭。這一代最壯烈的戰爭，是維持現狀的大眾與永不退潮的怪咖之間的戰爭。 要選邊站很難。你要不就把所有的時間精力拿來支持大眾及現狀，要不你就得放棄這趟追尋，明白如果以怪咖為行銷對象並領導他們，你將得到更好的機會並創造更大的成長。 你必須在一小時內做出兩個決定：一、你想要為人數快速成長的怪咖創造市場、對他們行銷並展開雙臂接納他們嗎？換言之，你想要站在哪一邊？為了保持現狀而投入戰場，還是為了挺怪咖而站穩腳跟？ 以及，二、你有沒有足夠的信心鼓勵人們去做正確、有用且開心的事，而不是去做體制一直叫他們做的事？我們應不應該做出自己的決定、並讓別人也做他們自己的決定？ 鐘型曲線兩端，越變越長 群體的分布圖通常像是一個鐘型。比方說，如果學校裡的孩童照高矮排隊，以每一個身高值的人數畫出來的圖形，就會像是一個典型的吊鐘：你可能會看到四英尺高 （約一二二公分）和六英尺高（約一八三公分）的孩子人數相同，中間五英尺高（約一五二公分）的孩子則比前兩者多更多。 無須訝異，這樣的曲線就叫作常態分布。這種分布曲線極為普遍，幾乎在你檢視的任何現象當中都能看見（網路使用情況、上班通勤里程數、頭髮長短）。 但有些讓人訝異的事情正在發生。捍衛大眾、正常與順從的人士發現，許多描述行為模式的鐘型曲線正在延長。 行銷人既訝異又開心的度過一個世紀，在這個期間，他們非常容易就能從瞄準的銷售市場找出鐘型曲線，而且這些鐘型還非常穩固。幾乎每一個人都喝百事或可口可樂，幾乎每一個人都穿凱德斯（Keds）帆布鞋，幾乎每一個人都說英語。 經營小咖啡店曾經很簡單，因為每一個人都吃同樣的東西。經營旅行社也曾經很簡單，因為每一個人想去的地方都相同。 行為模式的分布曲線還在，但是支撐行為模式的支架已經鬆脫，鐘型也因此開始向外延長，就像正在融化的冰雕一樣。 過去在美國超市，米的第一品牌是卡羅萊納（Carolina），現在則是「其他」。玉米片過去幾乎占滿了穀類食品架，而現在穀類商品架大大加長，空間超過幾十年前超市裡所有包裝食品架加起來的長度。 汽車過去只有黑色，後來多了幾種顏色，現在賽翁車廠（Scion，豐田車廠在美國新設立的品牌）銷售的汽車則經過特別設計，可以重新噴漆、組裝並量身訂做。我們想要我們真正想要的東西。 你可以反對這股趨勢，但後果自負。少有行銷人、政治人物、宗教領袖或是家長能夠成功的把這股湧現的力量推回去。 流行變化快，沒人能長銷 四十年前，暢銷書盤據排行榜長達一年很尋常，電影上映時間也可以長達數月。回顧當時，我們花很多時間努力閱讀每個人都在讀的書，看每個人都在看的電影。 現在，暢銷書僅能紅一、二週，很快就會有另一本書取而代之。造成這個現象的原因是，現在不只有一個排行榜，我們看到一個又一個暢銷排行榜層層疊疊，一個又 一個部落前仆後繼推薦好東西。有饒舌歌，也有民謠。有驚悚片，也有喜劇。有三十歲的天才怪胎讀來暢快淋漓的書，也有專為母親所寫的育兒書。 鐘型很多，不只一個。我們不那麼在乎其他人，我們在乎自己：所謂的我們，指的是我們這些人、我們的部落、我們的利益團體以及我們的奇特之處，而不是匿名的大眾。 我們在假想的大眾當中活了這麼久，甚至沒有注意到「一切都得正常」這個假設是如此根深蒂固。它深植在這位母親心中，她替寶寶購買正常的新生兒用品，好讓母 子都能融入大家。它也深植在被告知不能穿蝙蝠俠裝上學的孩子心中；其他人告訴他，這是因為別的孩子也沒有穿這種衣服上學。 自出生以來，我們就被訓練要設法堅持現狀。我們要偏向多數這一方，要取悅多數這一方，要讓多數接受，要安排好組織以便服務多數。我們對政治人物的尊重，是 基於他們從多數身上獲得選票；我們聽前四十名的電台節目，是為了聽多數人也聽的東西。我們的軍力也由多數集結而成，代表多數去和多數戰鬥。 企業選擇會計師事務所的標準，是以多數為根據。咖啡店服務多數人，就像我們建設的高速公路以及我們投資的醫學一樣。 意外驚喜出現了。現在，怪咖比多數更重要，因為怪咖便是多數。 為何七喜汽水、全美保險（Nationwide Insurance）、我可舒適（Alka Seltzer，美國著名胃藥品牌）以及汰漬（Tide，洗衣精品牌）等品牌價值珍貴不凡？ 答案很容易被忽略：四十多年來，電視廣告太便宜了。 電視為行銷人帶來了大眾。只要買下足夠的廣告量，你就能買到信任；信任，再加上貨架空間。這種黃金組合不僅讓你今天有銷量，也能確保你未來的銷路。 三個世代以來，電視創造出來的價值大大高於廣告主投入的成本。廣告不用出色，甚至無須是好廣告，做品牌只需要大量做廣告即可。令人驚訝的是，少有行銷人明 白這一點，也因此超級品牌的數目並不像本來應該有的這麼多。你要有膽量才敢把所有可用現金投入電視廣告，而少有人敢冒此風險。 電視廣告大走低價路線造成的結果是：某些行銷人被大眾勾住了。他們認為為一般人創造一般性產品並大做廣告，就可以成長、獲利，更能讓每一季的財報數字光彩耀眼。這個概念讓他們上了癮。 然後，這一套做法不再發揮功用。幾乎是忽然之間，電視開始分化，電視廣告不再是讓人尖叫的好交易。忽然之間，「盡量花掉每一分錢」的箴言不再有用。這些改變讓成千上萬的電視廣告上癮者以及品牌無處可去，在毫無備用計畫下不知何去何從。 他們對大眾上了癮，現在卻沒了大眾。擁抱怪咖，才能享有藍海 湯姆‧哈瑞森（Tom Harrison）在宏盟集團（Omnicom）負責多元化機構服務（DAS），它是全球第二大的廣告經紀控股公司。湯姆的團隊負責集團裡所有非廣告的部 分，包括公關、推廣與服務。讓人吃驚的是，短短不到十五年之間，他的團隊年營收在集團的占比從一一％增加到將近六○％。 沒錯，在全球第二大的廣告公司裡，有一半的營收來自非大眾廣告的活動。說完了。 大眾取向的行銷人開過最棘手（通常也最沒生產力）的會議，應該是和不合群的顧客或供應商碰面時。 如果你堅持成為每個人的一切，你將會失敗。唯一的替代方案，就是成為對少數人而言重要至極的東西。那要怎麼做到這種境界？想達成目標，你必須讓一些正常的人失望；但說實話，這些人就算沒有你也活得好好的。 美國滑雪勝地傑克森鎮（Jackson Hole）的滑雪場就面臨選擇：他們可以迎合想找專業滑雪道的極限滑雪客，也可以簡化設施、對一般程度的滑雪者敞開大門；後者代表的，是一大群可能會考慮來場滑雪之旅的度假觀光客。 你可能已經在自己的腦子裡聽到正反論證了。「但如果我們不開放更多給初學者使用的緩坡、建造新的滑雪小屋，就得把這些客人拱手讓給艾斯本（Aspen，美 國另一處滑雪勝地）！」要撇下一般人沒那麼簡單，因為一般人代表的是大眾，或是大眾的承諾。有機會成為下一個神奇麵包、百威啤酒或雪佛蘭（Chevy）， 這誘惑很動人，但已不切實際。外面的市場早已太過擁擠，在你打造出中間路線的正常品牌之後，已沒有足夠的空間可以讓你成長了。 如果你為正常人服務，你會讓怪咖失望。隨著世界變得越來越怪，走正常路線也變成很愚昧的策略。（本文摘錄自前言、第三部）

大眾融資網站興起帶來的挑戰

http://xueyuan.cyzone.cn/moshi-moshi2/232895.html

傳OTC藥禁上大眾媒體 市民擔心選擇權被剝奪

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-28/xNNDE4XzUzMTkxNg.html

布局欣欣大眾 免稅天王插旗北市精華區

2012-10-08  TWM

免稅天王昇恒昌董事長江松樺近來傳出跨足百貨業，知名老牌百貨公司欣欣大眾已被江松樺夫婦悄悄吃下一○％股權，未來動向備受矚目。 創立四十年的欣欣大眾最早為退輔會持股四九％的百貨公司，擁有台北市林森北路欣欣百貨一二四四坪的土地，近年經營績效平平。 江松樺妻子許麗鳳負責的圓方投資二年多前就已陸續買進欣欣三．二三％股權成為第五大股東。今年四月欣欣大眾的年報更揭露，江松樺不但以個人名義持股一．八六％，圓方投資持股更一舉增加至八．二％，總計江松樺夫婦持股一○．○六％，成為退輔會以外最大股東。 對於江氏夫婦持股突然大增，欣欣發言人孫中強表示，「不知其購買動機，純屬股東個人買賣行為。」一般推測，江松樺插旗欣欣著眼於土地開發的利益，但是昇恒昌執行副總江建廷不予置評。 短期內欣欣雖無土地開發計畫，但是在ＱＥ３大潮下，被歸類為資產股的欣欣大眾自九月以來已大漲逾七成，股價來到四十六元，江松樺帳面獲利就超過一．四億元。 免稅天王不只生意做得精明，投資眼光也相當精準，近來更獲得行政院工程會金擘獎，可說是喜上加喜。 （葉揚甲）

林園：未來的大牛股在「大眾消費」 價值投資客

http://xueqiu.com/8826808735/22374012
@價值投資客: 對@林園 說：林總，您對今年白酒行業放量增長如何看待？針對高端市場，您覺得五糧液與茅台除了在香型上有區別外，五糧液與茅台針對消費者如何進行差異化競爭？就目前階段，您更看好哪一個？誰的確定性更高一些？謝謝！
@林園：放量增長是因為國人收入增長所致，沒錢喝啥酒呢？

@價值投資客: 對@林園 說：知道您平時很多事都喜歡親力親為（比如買菜、買機票），而且要買打折的；我理解這是一種「習慣」的力量。請問您是一直如此還是做投資後養成的習慣？
@林園：一直如此。買股和買東西的原理是一樣的。都是從比較中來發現的。

@價值投資客: 對@林園 說：「十二五」規劃人均工資翻倍，您認為國人收入增長後，未來的消費熱點在哪裡？
@林園：大眾消費。

@德州巴黎_lx:對@林園 說：洽洽食品的薯片我吃過，評價也一般，你是否看好它的未來？你認為洽洽會成為未來中國的食品業巨頭嗎
@林園:有這樣的潛力。

@靜思:對@林園 說：知道您持有$同仁堂科技(01666)$，請從對比的角度談談您對A股的$同仁堂(SH600085)$和港股的$同仁堂科技(01666)$的看法。謝謝！
@林園:一家公司。同仁堂科技估值更低。

@陳斌文v博:對@林園 說：我想知道林總對倉位配比的理由，金融行業是壟斷，估值也超低，以往經驗業績增長也快，為什麼只有7.5%的倉位配置呢
@林園:我是滿倉嘴巴的。我認為他們的確定性更高。

@Stanley168:對@林園 說：怎麼才能長期持有呢？老拿不住，支招丫？
@林園:沒有招，你就把電腦砸了，變成聾子啞巴。

@森林木豐:對@林園 說:放眼三五年，以目前這麼低的估值滿倉金融股幾乎沒什麼風險。您認同嗎？
@林園:認同。

@mickyhan:對@林園 說：套林總的大牛股都有啥特徵啊？
@林園:消費的人群多，產品壟斷，沒有競爭門檻。

@月印萬川2012:對@林園 說：怎麼看中國的經濟轉型？方向是什麼？
@林園:看不懂。我只知道嘴巴多。

@陳福力2012:對@林園 說：目前的資產配置怎麼考慮，你配了幾成的銀行，如果銀行大幅價值回歸，會如何操作
@林園:只有7.5%。繼續持有。

@朱奇才:對@林園 說：目前這個點位百分之八十的銀行保險股，百分之二十的消費股，這樣 配置合理嗎？
@林園:我和你正好相反。

@偏見讓我無知:對@林園 說：當您被套，虧損百分之四五十時，您怎樣保持自己心態的平衡？我是個急性子，也經歷過好多次虧損，但是一旦虧損自己就忍受不住，謝謝。
@林園:股數又沒變少。

@大尾巴狼A4L:對@林園 說：我想問一個另類的問題，「寶鋼」最近出了50億回購，而且確實在做了。 在上海謝百三老師也說，寶鋼不好，什麼都不好。這樣一個事件，在這樣一個點位，這符合無風險套利的一個基本概念嗎？或者這麼些年，你對這樣的事情是怎麼看的。
@林園:很多股票當下都很便宜。

@大尾巴狼A4L:對@林園 說：這次去了美國做交流，有什麼新的發現可以分享的嗎？
@林園:美國的基金都很關注中國的公司。

@唐納德:對@林園 說：請教一下，國外的酒類產品稅都很重，我擔心中國也會朝這個方向發展，這樣會影響茅台和五糧液的投資價值，大俠如何看？
@林園:我只知道酒鬼們都會喝酒。

@雨落芭蕉:對@林園 說：五糧液、茅台是你的厚愛，現在的三線白酒也很熱，報表業績非常靚麗，請問，你怎麼看呢？
@林園:只投資龍頭。

@山路行者:對@林園 說：林總，馬應龍經營前景您怎麼看？目前消費股增長乏力，是否應轉向週期股？
@林園:在牛市裡面投資週期股。

@潘暉:對@林園 說：林總 對黃酒有關注嗎。如何看待黃酒行業趨勢。
@林園:沒有關注。我們只關注白酒。

@朱奇才:對@林園 說：最雙匯發展怎麼看，
@林園:看好。

@投資長跑者:對@林園 說：林總好，投資的目的就是賺錢。由此我們不應該僅僅追求標的的安全邊際，而更要考慮她的成長帶來的收益，不知對否？請指教，謝謝！
@林園:首先考慮安全邊際最重要。好的結果是不用想的，該來的時候它就來了。

@吳留歡:對@林園 說：請問您預計現在買貴州茅台三年後能有多少收益~謝謝
@林園:我考慮是三年持有的風險，那就是三年不賠錢。

@孟德:對@林園 說：請問您對於正在高速成長的企業（股價已經有一定的表現了，將來三到五年保持增速沒有問題），應該如何操作？這個時候買入該企業的股份可行嗎？賣出一個公司股份的條件是什麼？謝謝
@林園:針對現在來說，您老是想著賣的話，就不要買這家公司。

@小蛋:對@林園 說：您認為茅台比招行的市值高出20%合理嗎，它們兩者間的市值有可比性嗎，我最近一直糾結於此以至於不知應當如何分配倉位。
@林園:存在就是合理的。現在沒有高估的股票，茅台也沒有高估。

@股海小兵-:對@林園 說：請教林總，如何對待持有的品種出現階段性高估的問題？
@林園:只要好，公司基本面沒問題，繼續持有。

@城市邊緣:對@林園 說：怎麼學習一套選股的理論。
@林園:從6歲開始積累你的人生閱歷。

@sylvieluk:對@林園 說：請問您用多長時間來規劃自己的投資？半年、1年、5年？
@林園:現在是五年以上。如果是牛市的話，那就有可能是半年或者更短時間，它是根據市場來做規劃的，不能教條。

@新老宋:對@林園 說：林總，你在當年深套時為啥對這些股票那麼有信心？後來贏利了幾倍也沒兌現？沒有想過這些企業存在的各種風險嗎？你怎樣看待國企內部的管理問題和行業的良好前景之間的背離？
@林園:深套的時候還有超過28倍的盈利，我急啥。沒有背離，國企的管理最嚴謹，有婆婆幫你看著，不會出大問題。

@舒顏:對@林園 說：林總，我是你的粉絲，在07年你很高調的那陣子，我剛好也著迷於價值投資。在你、李馳和朱平中，我至今還是最喜歡你哈。李馳似乎有些迂了，近幾年博客 就嘮叨月有陰晴圓缺，大海潮起潮落了；朱平則明顯是滑頭，博客看上去輕鬆睿智，但仔細看，其實，除了總結最近發生的，和預測極遙遠的，並沒有說啥，也不知 道他在做什麼，電視訪談裡預測的又都是錯的。你則直率而又有勇氣，真實又有擔當。從你這二年業績和今天訪談的題目看，你今年又高調了，我想問的是：你覺得 你的投資下一個劫可能是怎麼樣的？經過08年後的浮沉，有過這方面的憂慮麼？
@林園:我一直沒有憂慮。樂觀，向前看。

@老苗:對@林園 說：老大，我也在學投資，您有什麼投資方面書籍推薦麼？ 謝謝；
@林園:大學本科的會計學。

@浪漫盧梭:對@林園 說：林總， 以五年到十年的時間往後看，其實可以看得很清楚；但是，從現在來做起點，以五到十年的時間往錢看，事情還是那麼清楚嗎？是哪些已經牛，正在牛的股票繼續牛下去，還是可以發現新的大牛股呢？您是怎麼發現他們的？這是需要運氣呢？還是100%確定的？
@林園:對我來說是100%，我們只需要判斷中國人的收入在增長，今後五到十年，相對於目前，不會減少。

@漢尼拔:對@林園 說：有點不明白,為何你當時比較認同五糧液的多元化?
@林園:因為我們到目前沒有看到五糧液有失敗的記錄。

@城南李二:對@林園 說：現在能當金項鏈的有哪些？
@林園:挺多的。重點圍繞著與嘴有關係的產品。都可能成為長期的大牛股。去看看麥當勞，可口可樂，一切都明白了

@xianhuawei:對@林園 說：林老師好，為啥套住您的都是大牛股，而套住別人的大部分是垃圾股呢，怎麼判斷套住的是大牛股還是垃圾股？
@林園:套住的時候說不清楚它是不是大牛股，過後才知道，重要的一點是，我能夠提前三五年判斷人們消費的熱點。提前買入了這些股份。但買入時又不是熱點，所以多被深套，這個沒辦法判斷的，和每個人的生活經歷有關係，收入到什麼水平，人們才會消費什麼東西。

@閱思2012:對@林園 說：現在該買房還是買股？
@林園:除了買股以外都不好。

@草根_追求複合增長:對@林園 說：林總，您 好！如何看待管理層的素質？如果出現像茅台做啤酒這種事情該怎麼辦？您認為 那些和嘴和關的公司最重要的幾個指標有哪些，平時裡調研的時候我們應該重點關注哪些地方，跟蹤時需要注意哪些變化？哪方面的風險是我們重點防範的，謝謝！
@林園: 管理層，他有自己的想法，作為一個相對的外行，我們只能走一步看一步，你很難判斷結果是對錯。企業做大了，總要培養新的利潤增長點，茅台啤酒不是上市公司 做的，是集團的產品。和嘴關係嘴重要的指標就是產品有足夠大的消費群體，平時調研不是很重要，如果要那麼小心的話就不要買了。

@蝴蝶結:對@林園 說：都在學習巴菲特，巴菲特買的唯一一隻比亞迪卻沒人買，你怎麼看？
@林園:他的佔比很小。

@潘暉:對@林園 說：林總  對醫藥行業裡看好哪些細分行業
@林園:我只看中藥。

大眾集團董事長 從豪門女婿回歸農運之子 簡明仁：做自己喜歡的事比較重要

2012-11-19  TWM

曾經，簡明仁是眾人歆羨、經營之神王永慶的女婿，一手創辦大眾集團，股價逾百元；又曾經，他被王永慶抨擊、被小股東咒罵，因為大眾電信聲請重整，大眾集團連年虧損。如今，他選擇藏起光環，以父之名，投身精緻農業。 撰文‧翁書婷 一個人能有幾種身分？大眾集團董事長、台塑創辦人王永慶的女婿、農民革命運動家簡吉的兒子，這些都是簡明仁；最近，他又多了一個新的身分：巴西蘑菇的菇農。 台南烏山頭水庫附近，不過百戶人家的小農村，冒出了一個個的冷凍貨櫃，不時噴出攝氏二十三度的水氣，簡明仁穿著淡藍色防塵衣與鞋套，像父親呵護新生兒般小心翻動覆滿巴西蘑菇菌絲的泥炭土，這裡是簡明仁的新天堂——樂活生技植物工廠。 「我現在大多數的時間，都花在巴西蘑菇上。」這一刻的簡明仁侃侃而談的，不再是大眾集團如何從谷底奮起，也不是大眾電信要如何在夾縫中求生存，更不是他的老丈人給他多少啟發。這三年來，簡明仁逢人就談巴西蘑菇，他的朋友都收過他送的巴西蘑菇禮盒，目前，他的大半心力，也都放在巴西蘑菇上。 終於，不用再證明給誰看在此之前，簡明仁幾乎與農業是平行線。為什麼年屆六十有五的他，選在這時解甲歸田？一切要從三年前說起。 二○○八年九月五日，一份來自大眾電信聲請重整與緊急處分的申請文件，送到了台北地方法院，因為五天前，大眾電信跳票八六○○萬元，震撼市場。 那一天是周五，時任大眾電信董事長的吳清源已經被逼到絕境，而身為大眾電信前董座的簡明仁也兩手一攤，「對當時的簡董來說，大眾電信的重整，就像壓倒駱駝的最後一根稻草，他沒辦法再背了。」熟悉簡明仁和吳清源的友人說。 二十年前，大眾電腦股價一度超過百元，然而，○四年至今，大眾電腦已連虧八年，即使其間曾經減資三六．五％，轉型控股公司，仍止不住衰敗之勢。 這樣的成績，讓王永慶相當不滿，不只一次開炮抨擊。據聞，在某次的家族聚會裡，他直指簡明仁與同樣連年虧損的威盛董事長王雪紅，「不發現金股利，辜負小股東。」此外，早在○四年《今周刊》專訪王永慶時，他也直率地說出：「若他們（指簡明仁夫婦）來看我，要修理他們。」王永慶對於大眾集團經營疲弱不甚諒解處處可見，王永慶與簡明仁在公開場合的合影，更是少之又少，面對媒體問到王永慶對他經營管理的啟發，他也是簡單回答，「影響當然有，但都是潛移默化。」雖然娶了王永慶的女兒王雪齡為妻，簡明仁與台塑家族的關係並不如外界想像中深，簡明仁的二兒子簡民智曾私下透露，平日與王家其他成員互動並不多。 因此，當○八年大眾電信跳票時，外界指責簡明仁「寧可坐視股東受傷，不願低頭向岳父求援」之際，吳清源就曾替他緩頰，「關於募資、籌錢，他其實已經做了很多。」只是，要簡明仁向王家開口要錢，他寧願接受失敗的事實，再力圖救回事業。 「他很想做給王永慶看，只是，他在經營管理上，還是缺那麼一味，他比較像學者。」熟識簡明仁的友人說，一切的束縛就在王永慶辭世的那刻開始，起了質變，簡明仁苦撐大眾集團、力圖中興的理由，似乎已經不存在，「以前，可能還想爭衣口氣，在大眾虧損了那麼多年後，隨著王永慶的辭世，（大眾集團）做不做得起來，好像也就不那麼重要了。」「現在大眾成績如何，簡明仁都放手讓簡民智去做。」簡明仁心態的轉變，從他的談話中也能略見端倪，他的友人便這麼形容，「以前他開口閉口都在談大眾集團的事，現在啊，他談巴西蘑菇比較多。」將心比心，也因此談起三個兒子來，簡明仁笑了笑說，「讓他們做自己喜歡的事比較重要。」掛在嘴邊的話題，從大眾變成巴西蘑菇，「主要還是受到父親的影響。」簡明仁說。 歸田，繼承革命家父親之志簡明仁四歲時，父親簡吉因農民革命運動、加入中國共產黨，被貼上政治犯標籤而遭到槍決，在他人生大多數的時間裡，並沒有「父親」這項元素，「我母親也不讓人提嘛。」簡明仁的無奈，是來自於他母親擔心全家受父親拖累，「父親」一直是他們家不能說的禁忌。 「他對農民，有一份期待與缺憾。」跟在簡明仁身邊的主管透露，不像王永慶之於他，是一種敬畏的情感；簡吉之於簡明仁，則有更多「英雄」的想像在裡頭。所以，簡明仁不斷蒐集與簡吉相關的史料，還陸續出版《簡吉獄中日記》、《簡吉傳》等書，就是基於他對父親的崇拜。 與簡明仁一同蒐集史料並出書的歷史學家蔡石山就說，簡明仁會投身農業，他一點也不意外，「對他（指簡明仁）來說，那就是一種使命，就像是完成他父親的理想一樣。」蔡石山觀察。 儘管簡明仁從未下過田，也沒務農經驗，但他對農民的關懷，沒有間斷過，「台灣的農民處境和百年前差不多，穀賤傷農的問題還是沒有解決。」簡明仁感嘆，講起了三年前的小故事。 那是他與屏東縣長曹啟鴻義賣有機菜的故事，他手裡握著的那把有機白菜，是大眾基金會贊助偏鄉學校，希望帶動當地原住民一同種植，也讓原住民子弟學會一技之長的機會。 簡明仁苦笑回憶，「即使是屏東縣長站上去賣，那把白菜，一樣最多只有五十元。沒有高技術、高經濟價值的農作物，農民就不可能富足。」簡明仁不諱言，台灣人對高價農產品的接受度很低，「如果要改變穀賤傷農，精緻農業才有辦法。」築夢，給農民一個機會就在同一天，簡明仁遇見了屏東科技大學植物醫學系教授梁文進，聽他分享在實驗室裡培育新品種巴西蘑菇的經驗，激起了簡明仁的興趣；自此之後，為了搞懂巴西蘑菇，他開始密集南下拜訪梁文進。 巴西蘑菇多半掌握在大陸人手裡，他們大量生產後，將巴西蘑菇烘乾，有的賣到食材市場，有的轉交給生技公司提煉萃取液。而屏科大栽種的巴西蘑菇有如巴掌大，是一般品種的四至五倍，裡頭多醣體的含量也更多。「在國內一年就有五億元市場，在中國則有五十億元以上。」樂活生技董事總經理葉顯光說。 當時大眾集團事業已交棒，因此簡明仁沒有考慮太久，投資八千多萬元成立「樂活生技」，新公司的經營模式也立即成形：「做乾貨，我們比不過大陸，所以我們只生產新鮮的巴西蘑菇，而且，我們要找農民來一起種。」說這話時的簡明仁，精神奕奕，像在談論他的夢想般。 簡明仁說，他要把設備租給農民，傳授他們栽種知識，讓農民自己來種，再向農民全面收購，直接銷往通路，一改農民在銷貨過程被盤商剝削的命運。 簡明仁好幾次親自跑到台南市官田區大崎里，直接與農民面對面說明自己的計畫，就算來聽說明會的人，只有少少的七個人，他也不在乎。 然而，巴西蘑菇的生意豈是易事，「我們的巴西蘑菇，叫作香檳茸，採收後七天內，就得食用完畢，不然就會像這樣……散開了。」簡明仁手上的香檳茸，沒有外力影響，直接分離。 「所以，我們的巴西蘑菇，只賣給飯店。」跟著簡明仁從電子業跨進農業的葉顯光說，雖然簡明仁對農民有理想，但不賺錢的企業絕對做不長久，因此，樂活生技是以每公斤五百元的價格向農民收購「香檳茸」，再以每公斤兩千元的價格，銷往各家五星級飯店，「扣掉成本，毛利超過五成。」他說。 香檳茸目前在五星級飯店反應極佳，供不應求。君悅飯店主廚就說，想採購必須一個月前預訂，不然沒貨。就連微風廣場執行常務董事廖鎮漢也曾探詢，希望能在微風廣場的超市鋪貨，而鼎泰豐也想要讓香檳茸入菜。 從ＩＴ產業到投身農業，對六十五歲的簡明仁來說，看似人生轉了一八○度的大彎，他不願提起的，是過去十年大眾集團營運不振，對所有投資人的虧欠與交代；如今，他轉戰精緻農業，張著農民理想的旗幟勝於做出成績，他終歸還是那句老話：「做自己喜歡的事，最重要。」只是投資人怎麼看待，那又是另外一回事了。 簡明仁 出生：1947年 現職：大眾集團董事長、樂活生技董事經歷：交大電子所教授、大眾電信董事長學歷：柏克萊大學電機及計算機博士家庭：已婚，育有三子一女八年虧損107億元，簡明仁欠大眾股東一個交代自從大眾電腦轉型大眾投資控股後，並未成功扭轉大眾集團的命運，連年交出虧損成績，光是過去八年來累計虧損高達107億元，今年前三季也已累虧1.5億元。 不過，大眾控股仍在失敗中試圖找出路，如工業電腦和工業用平板等，「工業用平板還不普及，大眾在這一塊發展還有機會。」羅安棣說，為此，大眾控股三年前特別成立悠泰科技，從工業電腦大廠研華挖角不少高層主管，希望在獲利較穩定的工業電腦領域分一杯羹，而代工製造就交由三希科技。 至於大眾電信，今年甫減資六成，經營團隊等著買主上門，但因大眾電信將ＰＨＳ與ＷiＭＡＸ執照與用戶綁著一起賣，至今未有合適買家出現。如今，簡明仁又將觸角轉往農業生技領域，在大眾還沒轉虧為盈前，真的欠所有股東一個交代。 （翁書婷）