經濟觀察報 記者 許偉明 吳娓婷 譚蕊 春節前兩天，楊凱（化名）接到工行的電話稱其借的1000萬元提前一年半到期，原因是擔保公司出了問題。
楊凱是廣東省一家水處理技術公司的老總，去年，他通過廣東華鼎融資擔保公司（下稱「華鼎」）、廣東創富融資擔保公司（下稱「創富」）從銀行借了這筆錢。但他稱，這筆錢他分文未得，而是被華鼎、創富截留挪用。
3月13日，公安經偵部門相繼以涉嫌貸款詐騙罪帶走華鼎7名高管並進行刑事拘留，不過蹊蹺的是，當天身為華鼎和創富實際控制人的陳奕標獨自從廣州前往澳門，次日凌晨出現在香港，隨即飛往美國。
他的「跑路」不僅讓數百中小企業主陷入被銀行追債的困地，而且還引發了廣東擔保業前所未有的大地震。
官方統計顯示，涉及華鼎、創富貸款擔保的中小企業有446家。據悉，被陳奕標截留挪用的資金約19億元。在此之前，陳奕標在北京的中擔融資擔保公司（下稱中擔），也被傳出截留挪用銀行貸款13億元。
標哥「跑路」
作為風暴眼的中心，位於廣州珠江新城盈隆廣場42層的華鼎總部，卻一派清淨。
華鼎的大會議室的顯眼處擺放著陳亦標與政府官員握手合影的照片。照片裡的他形象單一：深色西裝、淺襯衫、紅領帶，總戴眼鏡，總在笑，總和人握手。
陳奕標自己身兼廣州市青年企業家協會會長、中小企業融資促進會會長、廣州工商聯副主席，並曾是廣東省人大代表。另一處牆壁的匾額顯示，華鼎是廣東中小企業促進會和廣東信用擔保協會的「副會長單位」、工行鑽石3A級優質客戶，以及廣東首批中小企業信用擔保機構示範單位。
華鼎官網自稱「擁有廣泛深厚的政、經、銀、商協會資源」。楊凱相信這種說法，「我們當然覺得陳奕標的背景人脈很廣，尤其是他有政府的支持，應該是可 靠的。」過去幾年華鼎、創富的業務推廣中，政府支持力度不小。楊凱就是在一次工業園區組織的推介會上和華鼎、創富搭上線的。在一些城市，華鼎的推介是直接 由當地中小企業局幫忙。有些地方政府還承諾，若企業和華鼎合作，政府幫墊付其中7％的保證金。在陳奕標所控制公司的董事名單裡，記者發現了多名政界人士的 名字。
楊凱說，2009年他開始和華鼎、創富的人員接觸。起初，通過二者借來的銀行貸款都能到自己手裡。後來合作深入，擔保公司開始截留挪用他的貸款，比例按雙方私下協議商定，挪用後逐步歸還。去年5-6月，他借的1000萬元全被挪用。不過這回，陳奕標「跑路」了。
跑路消息在2月初傳出。但當月12日，華鼎官網稱，陳奕標是去香港治病。一天後，陳奕標向媒體承認了公司資金鏈緊張一事。當時，中擔已停業，房租、物管費都沒交。
3月，華鼎危機發酵。9日上午，與華鼎合作借款的中小企業主向公安、銀監、金融辦等部門報案，上訪多日後，公安經偵部門立案調查。當天，陳奕標率公司高管向廣東省金融辦匯報，承認共挪用19億元資金。
楊凱等中小企業主組成「自救會」。在陳奕標跑路前幾天，楊和陳見面商談過一次。
3月12日，華鼎對外稱陳奕標心臟病復發，需療養，並稱正全力追回在外的約11億元應收賬款，包括投資典當貸款約6億元和代償資金約5億元，以緩資 金壓力。第二天，公安經偵部門相繼以涉嫌貸款詐騙帶走華鼎7名高管，並行刑事拘留。同一天，陳奕標獨自從廣州前往澳門。次日凌晨出現在香港，隨即飛往美 國。3月21日，創富的4名高管也被拘留。
資金鏈條
一名廣東農行的信貸人士稱，因為相比抵押擔保，保證擔保的風險大，銀行對放貸的額度、程序非常嚴格。
不過，華鼎、創富的客戶們的說法與上述銀行人士所說完全相反。「銀行和擔保公司鼓勵我們多貸，你只要100萬，他們鼓勵你貸300萬。」一位曾姓企業主的這一說法得到了其他多名企業主的證實。
按照程序，企業只有提供了購銷合同，銀行才會放款。據本報調查，通過華鼎、創富的貸款所涉及的購銷合同有很多蹊蹺之處。多名企業主的信息顯示，廣州 卓彬貿易有限公司（下稱卓彬），廣州杉富諧貿易有限公司（下稱杉富諧），「大旺建材」等公司，經常作為採購對象出現在企業購銷合同中。
工商資料顯示，卓彬和杉富諧註冊日期只相差一天，註冊資本、實收資本、登記機關、經營範圍都一樣，地址都在廣州天河某個樓房裡。杉富諧的法人代表是陳琰。巧合的是，華鼎公司也有人與之同名。
多名企業主稱，上述企業都是華鼎人開的，是陳奕標的親戚、員工，甚至保安，大部分在今年1月註銷了。幾百家生產企業，來回只和10-20家公司簽合同。有些合同很離譜，一家農資公司，採購對象竟是五金公司。
在開立貸款賬戶時，華鼎或創富與企業同時加蓋自己的印鑑，以使資金在支配必須經由華鼎、創富的同意。
據瞭解，每個企業都會和華鼎、創富簽訂「理財協議」，約定銀行貸款被華鼎、創富截留的比例以及收益率。有的貸款被截留50%、70%，有的則全部截留，年收益率則一般是12%-15%。
楊凱稱，中小企業成了擔保公司的棋子，由於資金之渴難解，所以不得不飲鴆止渴。事實上，企業通過擔保公司貸款的成本不低。楊凱說，加上擔保公司抽取的4%－5％的擔保費和貸款額20％的保證金等，融資成本超過15％。但若選擇通過擔保公司「理財」，就可以省下很多成本。
理財週報報導，截至去年底，華鼎和創富在各銀行的在保餘額是51億元。其中在工行最多，為19億元。農行和中行次之，在保餘額分別為7.8億、 7.4億。國開行、交行、廣發、民生等亦牽涉其中。記者另悉，陳還捲走了數億元私人借款。「從化有個台商借給他1.1億，順德的一些老闆借了2億以上。」
折戟投資
據悉，陳奕標將截流的部分貸款用來擴大擔保公司的股本，很多貸款企業「被股東」——不拿擔保公司股利，而是拿固定的年回報率。資料顯示，華鼎 2003年成立後的6年內增資12次，註冊資本從1000萬元激增至7.6億元。創富在2007年成立後的4年內增資6次，註冊資本由4000萬元激增至 5.7億元，增幅13.25倍。
據廣東某銀行一名信貸人士介紹，以前工行等大行對擔保公司的業務管理粗放，授信額度一般是擔保公司註冊資金的10倍。而這正是陳奕標熱衷於給旗下擔保公司不停增資的原因。
知情人士稱，華鼎等玩的是滾雪球辦法：挪用貸款擴充資本——銀行授信額度增加——再挪用擴充。由於資金主要來自「被股東」的企業手裡，陳奕標自己只 需支付不超過20％的擔保費和給企業的固定回報。該人士稱，擔保公司是陳奕標金融帝國的基石，陳以擔保業所獲資金去海內外資，奈何海內外投資效益亦不佳。
3月9日，陳奕標向廣東省金融辦匯報時亦稱，共有19億元資金被挪用，主要流海外投資。本報調查獲悉，陳通過在開曼群島註冊的公司收購了香港上市的 嘉禹國際（01226.HK，後改名中國投融資集團）、泰潤國際（00204.HK，後改名中國投資開發），不過，這兩家企業經營狀況不佳。
港交所公佈的信息可窺見陳奕標對嘉禹國際和泰潤國際的投資路徑。嘉禹國際在2010年10月26日的公告稱，Sky Year Limited公司 以6100萬港元購入嘉禹國際21.67%股份成為大股東。陳奕標胞弟陳奕權擁有Sky Year55％股份，同時為嘉禹國際執行董事。次年5月，Sky Year 出資約1.3億港元認購嘉禹國際1.13億股。而嘉禹國際的盈利狀況不佳。2010/2011財年錄得虧損831.9萬港元，同比增長 73.4%。2011年中報顯示，純利367.8萬港元，但利潤的增長卻是來自Sky Year豁免的一筆1600萬港元的股東貸款。陳奕權與嘉禹國際董 事會主席謝樂山均為華鼎高層，現已失蹤。3月29日，中投融發佈公告，董事會嘗試與陳亦權、謝樂山聯繫，但未果。
港交所信息還顯示，陳奕標以6000萬港元收購泰潤國際。該公司2009年-2011年除稅前虧損分別為509萬港元、2580萬港元和1328萬港元。目前，泰潤國際正忙著出售一些子公司，回報僅以百萬港元計。
在大陸，陳奕標的投資也不見回報。知情人士稱，華御典當行是目前「華鼎系」最值錢的資產，陳奕標及其關聯公司擁有華御35％的股份。有媒體報導，截至去年底，華御資本總資產1.7億元，負債5700萬元，收入5000萬元，還有應付款5000多萬元，基本不賺錢。
而導致陳奕標資金斷流的致命一擊是銀行信貸緊縮。廣東一名銀行信貸人士稱，以前，工行等對擔保公司的授信額度一般是註冊資本的10倍。由於去年溫州 發生信貸危機，工行總行要求各行把對擔保公司的業務納入統一授信管理，授信的額度大為削減，該項業務還得從原來的上報分行改為報總行審批。而工行是華鼎、 創富的最大合作方。
上述人士介紹，銀行的信貸緊縮開始於去年11月左右。陳奕標只支撐了兩個月資金鏈就斷了。接著，楊凱就接到了工行的催款電話。
5月10日，告別晚宴上，王亞偉又再度被華夏員工圍繞在身邊，他們一次又一次的走到了王亞偉身前，與他碰杯話別，許多人在晚宴結束後都仍然久久不能平靜。
就在不久前，類似的一幕剛剛在華夏基金位於北京金融街通泰大廈12層的會議室中上演，用兩個半小時與在場40多家媒體告別的王亞偉，在發佈會結束後，也被記者們圍在了人群中索要簽名合照。
有一個細節耐人尋味，在當時的現場，有一個華夏基金研究部的員工，也擠入了人群，走到了王亞偉面前，介紹自己的身份，同時表達自己對於他的敬佩。
同一天晚上，經王亞偉自己認真修改直到晚間10點鐘才完成的發布會實錄，由華夏基金官方微博在網上公開，當晚的輿論幾乎被他的離別淹沒。
從華夏人，到媒體輿論，再到整個市場的參與者，多年來，王亞偉總是被圍繞在人群的中心，猶如一個山峰上的神話，孤獨地被大多數人仰望，讚美的同時卻又被不斷地質疑。
質疑：重組股與小基金
經得起多大的讚美，就要承受得了多大的質疑，這點在王亞偉身上體現無遺。
毋庸置疑，王亞偉的投資業績得到了絕大多數人的肯定，在中國A股裡有公開記錄的產品裡，傳奇基金華夏大盤的業績迄今仍傲視群雄。
然而，市場對他的質疑良多，首先是重組股和封閉式基金的投資操作模式。在前者上的多次押寶成功，使得市場質疑他涉嫌內幕交易、引導了重組股投機的市場氛圍；後者封閉式的小規模基金操作，成為同行質疑王亞偉「神話」的主要論據。
對於前者，王亞偉在5月7日面對記者時指出，「從14年的時間來看，投重組股是我投資生涯中一個很短的階段，而且我投重組股，無論是從數量上，還是說從我投資的比例上，都只佔很小的一部分。重組股對於我基金的整體業績影響不大。」
他一再強調自己的組合投資，實際上，這在業內人士中也得到了同感。一位公募投研人士就對記者指出，實際上觀察王亞偉的組合，他的業績是通過分散持股而實現的，很多個股的持倉量都不超過總資產比例的3%。
數據也印證了這點，以2010年王亞偉與他當年最主要的對手孫建波做對比。
2010 年年報中，華夏大盤共持有103只股票。其中，ST類股票4只，佔資產淨值的比例最高僅為1.66%，最低的只有0.23%，四者加起來也不夠資產淨值的 4%。而當年王亞偉在基金年報和上市公司年報中呈現出來的持股是103只，而孫建波的持股是85只。但是前者規模為77億，後者為126億，也就意味著以 公開數據計算，王亞偉每隻股票上建倉僅為0.75億，後者則為1.48億。
如果把時間線拉得更長一點，從2007年到2011年每年公開 數據呈現出的王亞偉在華夏大盤精選基金的持股數量來看，依次是115家、60家、82家、103家和95家，平均數為91家。而這些年，華夏大盤的年底規 模依次為56億元、30億元、63億元、77億元和63億元。
這意味著，從2007年到2011年，以華夏大盤為例，王亞偉在每隻股票上的平均持股市值為0.49億元、0.5億元、0.77億元、0.75億元和0.66億元。而這僅僅是基於其在公開資料中所能查找到的數據而得出的結論，「非常了不起」前述人士指出。
而對於小基金的質疑，前述投研人士就認為，王亞偉是個交易感覺很好的基金經理，實際上小規模、封閉式的基金更適合他。他指出，王亞偉其實是業內很早就開始採用批量組合下單方式交易的基金經理，而且這方面的能力突出。
孤獨：王亞偉的「擠出效應」？
王亞偉投資的秘密，也許只有他自己深得奧妙，但是市場對於他的質疑，還緣於他巨大的明星光環下的「擠出效應」。
一是對於公募基金乃至整個市場，除了重組股之外的投資模式的擠出。對此，王亞偉則直言，他的風格是「尊重市場、挖掘市場中被低估的投資機會。」過去的重組股投資僅僅是他發掘了當時市場未被發掘的機會。
更為重要的是，「一哥」在他離開的封筆之作中，已經詮釋了他對於「投資強調與時俱進」的說法，華夏大盤一季度的重組投資特色已經大幅度減弱。
王亞偉說，這是因為「重組股現在整體來看沒有超額收益」，「調整背後是我對市場投資機會發生變化的判斷。」
另一方面，他對於華夏團隊其他明星投研人士的「擠出效應」也多年來一直存在爭議。有人質疑公司市場宣傳中對他的傾斜，是導致日後多個華夏出色投研團隊的離開主因。有人指出王亞偉擁有從券商到內部投研的單獨小組支持，別人無法比肩。
「除了業績出色，王亞偉在公司中表現出來其實就是一個普通的基金經理。」有華夏基金人士對記者指出。而他更是辭去投委會主席，徹底離開投研團隊人士管理工作，實際上只管自己的兩隻基金，具體投研部門的行政事務，由投資總監劉文動主管。
而或許更為重要的是，華夏本身投研體制決定了王亞偉實際上在資源上能否得到超公平待遇的傾斜。
和部分投資總監擁有絕對權威的基金公司不同，華夏基金的基金經理在自己管理的基金上擁有較大話語權，華夏基金的投資決策委員會負責判斷一段時間內證券市場的基本走勢，決定基金資產在資產類別間的分配比例範圍，基金經理只有少數重大單項投資決定需經投委會審批。」
而投委會對於基金經理個人的影響只有為數不多的幾次。
其中讓人印象深刻的是在2007年11月，大盤已經呈現瘋狂的時候，華夏基金投委會做出了歷史上第一次「強制性集體減倉」的決定，要求公司所有基金將股票倉位降低，積極抵禦市場系統性下跌的風險。同時，投委會對旗下各只基金不再考核在此期間的業績排名。
而事實上，這或是王亞偉在2007年成為「最賺錢基金經理」後，在2008年成為「最抗跌基金經理」背後的華夏團隊決策給予的支持。
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僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。
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周鴻禕和他的奇虎360幾乎所向披靡，誰能成為他的真正對手?
9月10日，百度宣佈發起成立國內首個互聯網「安全聯盟」，騰訊、金山、瑞星、小紅傘、知道創宇等5家安全廠商成為首批百度安全聯盟成員。其中百度、騰訊、金山、瑞星四家都曾被360挑戰過。搜索圈人士戲稱此舉有點像六大門派圍剿光明頂。
周被想像成「江湖邪派」並非沒有道理。8月16日他突襲搜索行業，作為內測版本的綜合搜索上線。就在產品上線幾天前，他面對媒體時，還含糊其詞地表示自己尚未想好如何做搜索。
據第三方機構Hitwise數據顯示，截至8月31日，百度的訪問量市場份額是55.81%;360搜索排名第二，份額是10.41%;搜狗排名第三，市場份額為7.68%;谷歌香港位居第四位，份額為5.86%。
上線兩週，360一躍超過搜狗、搜搜等經營搜索多年的公司，成為行業第二。
原搜狗網頁搜索效果負責人郭昂對此感到驚訝：「我們都知道他會推，但沒有想到會是現在，以為會在今年年底或者更晚。」
這次，360已經擺出了一副百度「撼動者」的姿態。綜合搜索的搜索請求絕大部分來自網址導航頁和瀏覽器產品的捆綁，換言之，它可以從上游對訪問百度的用戶進行截流。而且，360還沒有發揮全部能量，若再與安全衛士、殺毒和360桌面等產品捆綁，綜合搜索的增長將更加明顯。
8月28日，百度開始反擊。當用戶通過360搜索進入百度知道、百度經驗、百度百科等產品，網頁會自動跳到百度首頁，並提醒用戶設置百度成首頁或放 到桌面。但這些措施並沒有限制住360，它立即對搜索結果進行調整，所有的關於百度的鏈接變成百度快照，用戶依舊可以看到內容。
同時，周鴻禕炮轟百度壟斷。他發微博稱，中國有壟斷八成的搜索巨頭，讓用戶沒有選擇，這才是對用戶和行業的最大傷害。
外界立刻嗅到了戰爭的味道。
兩年前360大戰騰訊，繼而成功向資本市場推銷了「像QQ那樣的客戶端」的商業故事，這一次它又將如何大戰百度?周鴻禕，這個中國互聯網當仁不讓的 「戰爭狂人」過去從無敗績，曾逼迫中國安全行業進入免費時代，曾讓馬化騰做了個「艱難的決定」，剛和小米創始人雷軍打過終端之戰，誰能成為他的真正對手?
李彥宏是唯一曾經擊敗周鴻禕的人。
當時3721與百度搜霸正面碰撞，雙方先從技術上互刪對方的工具條，又從技術之爭上升到訴訟之戰。2002年百度狀告3721惡意競爭。
那場爭鬥以周鴻禕戰敗而告終，周鴻禕不僅僅輸了官司，在2003年還無奈將3721以1.2億美元的價格賣給了雅虎。在張見悅主編的《富豪春秋》中 至今存留一份周鴻禕的「普魯斯特問卷」，在這份問卷中有個問題是「還在世的人中你最鄙視的是誰」，周的答案中其中一個名字就是：李彥宏。
這是周鴻禕的重要轉折點。時至此次搜索大戰，他與人交戰就再無敗績。金山網絡CEO傅盛認為，周鴻禕屢屢採取競爭導向的「戰鬥模式」，是源於周本人 內心的強烈的不安全感，有些戰役他發起的時候，是覺得人家會這麼幹所以奇虎才幹。「他當時做殺毒的時候我還在，他跟我商量殺毒，也沒想清楚商業模式，那些 商業模式都是後來包裝上去的。為什麼要做殺毒?是他擔心做殺毒軟件的人做個衛士把我們滅了怎麼辦?所以先做個殺毒把他們滅了。」傅盛回憶說。
傅盛將周鴻禕的攻擊方式總結為「三板斧」：「首先攻擊領導人人品，比如對馬化騰、雷軍和我，他都是先說你人品;其次是攻擊產品的安全性，或者品質，說你這個產品安全有問題;第三步是你的商業是暴利的，你掙了太多錢，你簡直就是個血汗工廠。」
「如果沒有這幾板斧的話，只是在產品層面競爭的話，我覺得他的威力會大大減弱。」傅盛說。
周鴻禕以戰鬥方式進入新領域屢試不爽的原因在於這種方式可以快速獲益。網易有道運營副總裁金磊認為，由於360搜索並沒有技術上的革新，所以沒有增量市場產生，只不過在存量的市場，主要是谷歌手裡「搶奪」了一部分市場份額。
有人質疑周鴻禕眼中沒有什麼「規則」。百度方面批評360違反了搜索行業默認的「Robots協議」，並舉例證明，一個剛建好用於內測的頁面被 360搜索引擎抓取。此外還有一些來自用戶PC客戶端上的數據被上傳，這可能會侵犯到用戶隱私。違規抓取內容的後果很嚴重，在一次由百度召開的會議上，技 術人員展示，很多涉及到銀行賬號、手機號碼的信息被360搜索引擎抓了出來。
與周鴻禕有宿怨的傅盛說：「商業競爭不是以消滅對手為目的，而是要找到發展道路。360怎麼發展是他(周鴻禕)的事兒，但他不要觸及那些競爭的底 線。」陳沛對這些說法不以為然，「如果都遵守Robots協議，現在搜索引擎裡可能什麼信息都看不到，那些大公司同樣有違反協議的行為，尤其在發展早 期。」在他看來，一些頁面本就不是用戶需要的搜索結果。360把它們抓取出來不是刻意侵犯用戶隱私，只是搜索產品做的還不夠好，有待優化。
現在周鴻禕面臨的首要事務就是為360搜索商業化。當他批評百度的競價排名體制時，他面對的是如何建立一個比百度更加公平但是又能夠讓自己獲益的廣告系統。
奇虎360總裁齊向東曾對《中國企業家》回憶，因為美國投資者懂蘋果，所以他們知道360是一家創新的公司。
反對者認為，奇虎逐漸喪失了創新精神。傅盛說：「做安全跟金山打，做手機跟小米打、做搜索跟百度打。一個公司總有他擅長的地方，也總有精力顧不上的地方，戰線拉得太長，就一定會在其它方面削弱。」
搜索是周鴻禕的重要戰場。也只有做搜索，360才能擺脫「怪胎」身份。
這是一家擁有接近4億用戶的互聯網安全公司，360安全衛士是中國第二大客戶端，它超過50%的收入依然來自瀏覽器的網址導航的流量販賣。請注意，海量用戶使用的安全產品和導航頁上的廣告至少在邏輯上並無直接關係。
周鴻禕不喜歡這種說法。早前，《中國企業家》就此詢問他，他反問道：「這有什麼問題?」
360的商業邏輯是「三段論」：第一，通過免費安全產品，在中國市場吸引了將近4億用戶;第二，通過360安全瀏覽器、360個人起始頁、360軟 件管家等一系列互聯網入口產品，將安全產品用戶成功激活;第三，基於這些入口產品構建開放平台，就像蘋果AppStore一樣，既有用戶又有流量，吸引合 作夥伴，合作夥伴賺到錢之後，再和360分成。
「奇虎360的開放平台可以實現有效的盈利模式。」上市時，360曾在招股說明書中這樣說。
對於一家有野心的公司來說，開放平台必須要做。上市之後，360接連推出應用、遊戲等開放平台。這可以在一段時期內支撐股價，但在短期內卻無法帶來大量收入。何況360要具備足夠且持續的創新能力和技巧，將用戶在其產品體系導入導出。
宜搜CEO汪溪說，「導航廣告帶來的收入是有天花板的。」一方面，導航頁只有幾百個位置，不可能無限增加;另一方面，廣告價格上漲幅度有限，不可能出現和360目前股價相匹配的爆發增長。
相比辛苦的販賣流量，搜索的競價排名是中國互聯網最好的商業模式。百度CFO李昕晢曾對《中國企業家》比喻，「就像一座挖不完的金礦。」
資本市場對於360進入搜索市場早有期待。早在今年6月28日花旗銀行發佈研究報告，就認為奇虎進入搜索領域是「自然而然、幾乎必然的一個步驟」。
當360發佈2012年二季度財報時，人們恍然大悟。奇虎360二季度財報顯示，公司淨利潤為700萬美元，比去年同期的1110萬美元下滑36.9%。周鴻禕趕在第二季度財報發佈之前，推出新的搜索引擎業務的舉措，或是源於奇虎360在資本市場上的壓力。
據說，為了消除投資人對於利潤下滑的疑慮，在當天電話會議中，周鴻禕特意強調了幾天前綜合搜索功能上線的事實。他還表達了對年初新業務在接下來的幾個季度中持續增強盈利能力的信心。
360進入搜索市場的舉措，給予了資本市場足夠的想像力，在其二季報發佈當日股價收盤上漲4%，次日再漲16%。
奇虎上市時的承銷商花旗銀行甚至給出了一個大膽的預測：如果奇虎在2014年佔據中國搜索市場10%的份額，屆時奇虎的營收和利潤增長將達到700%。360用5天時間就實現了花旗所預測的1至2年的成長目標。
周刻意淡化品牌概念，將搜索鑲嵌於360瀏覽器內，取名「綜合搜索」。「綜合」意味著「集眾家之所長」。對於搜索來說，除非結果質量有很大差別，否則用戶習慣很難改變。由於搜索結果背後有著極為複雜的技術，大幅度提升效果很難，所以各類搜索引擎都著力強化自己的品牌。
瀏覽器是重要「武器」。360推出搜索之後，將瀏覽器和導航裡面默認的搜索引擎修改為360綜合搜索，自此原先流向百度與Google的流量轉向 360自己的搜索引擎。金磊對本刊說，「奇虎從安全、桌面入手，用客戶端推瀏覽器，再用瀏覽器推搜索，用了一個百度沒搞定的辦法把搜索搞定了。」
上線之初，360綜合搜索中，新聞、MP3、地圖三項垂直搜索都默認為百度的搜索結果頁，用戶搜索之後直接跳轉至百度搜索頁面。8月28日晚，百度首次反擊，用技術手段將此前的跳轉變為直接跳轉至百度首頁。
就目前來看，百度的反擊沒有限制住360。汪溪說：「百度似乎也沒有什麼更好的反擊辦法。」
周的「搜索情結」眾人皆知。據一位知情人士介紹：「2005年周鴻禕創建奇虎的商業計劃書裡全部是關於搜索的，根本沒安全什麼事。他在前兩輪融資裡也從來沒有提安全的概念，全是搜索。」
但奇虎當時做搜索並不成功，反而在殺毒領域辟出一番天地。金山網絡CEO傅盛認為，與幾年前不可同日而語的是，這一次周鴻禕通過瀏覽器和客戶端手中掌握的大量用戶資源，具有了強大的動能，也因此擁有強勢地位。傅盛曾是360技術高管，後來離職創業成立可牛公司，後可牛被金山收購，與金山安全合併組建金山網絡，傅盛自此擔任金山網絡CEO。他所說的強大渠道就是360瀏覽器。
但因此獲得的市場份額是否穩定還是未知數。綜合搜索目前獲得的大部分都是「小白」用戶，他們的搜索請求比較簡單，也不在乎品牌。如果360推綜合搜索的力度過大，容易遭致用戶反感。
360流量數值最高點是在它全切換成360綜合搜索之後的第二天(8月21日)，此後開始下降，郭昂推測這是因為「一切換後所有網址導航頁面裡面的綜合搜索都是360搜索，但是之後可能會有人切換成百度，就導致它的流量反而會有下降」。
對於周鴻禕來說，現狀並不樂觀。搜索引擎市場組成非常穩定，郭昂按照目前的狀況推測：「當360搜索市場份額超過10%到15%之後就會遇到瓶頸，之後再提升比較困難。」
中國搜索引擎流量來自三個部分：一是用戶主動搜索網址、網站名或者進入收藏夾點擊;二是Hao123等網址導航站，隨著使用搜狗、360瀏覽器的用戶增加，這部分已經在減少;第三就是網吧首頁的流量，可以通過流量購買聯盟等方式獲得。
目前360還無法與百度比拚用戶主動訪問，通過網址導航站擴大市場份額的空間也並不大，因為這部分資源大部分掌握在百度手中，百度通過股權控股了很多網址導航站，非百度可購買流量影響整個市場份額可能不到5%。
從流量聯盟購買的路徑也很難，由於流量聯盟價格較高，每千次點擊量價格大約在10到20之間，如果360大量購買流量，會造成成本驟增。在360搜索商業廣告系統正式運行且變現能力沒有達到一定程度前，它不太會貿然去購買。
郭昂說，未來360搜索流量增長主要得依靠360瀏覽器本身的增長。
金磊說，「因為現在完全是憑360的渠道力量做到的，但渠道的流量其實就到這兒了，你再往下的話就拼一些其它的東西了。」
而且百度「內功」不容小視。這家霸主公司的使命是，「幫助人們便捷地獲取信息，找到所求。」就「信息」二字，百度已經修煉十餘年，貼吧、知道等產品研發初衷，都是為了豐富搜索結果，換言之，它用十幾年的時間「生產」了大量優質信息。
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海安路重生，六十年老字號花生湯回來了，中藥房老厝也變身成咖啡廳，從流離失所到注入新生命，這條街的恩怨已盡付風中。 接下來的故事，要以新世紀的曲式，繼續傳唱。 撰文‧賴筱凡 「老闆，一碗花生湯加湯圓。」只見老闆熟練地將花生湯舀進碗裡，快速又準確。這個動作，他已經做了超過二十年，守著這家從祖父母流傳下來的六十年老店，他是莊世滄。 小小一塊不到四坪大的店面，周六下午人潮洶湧，讓店員舀湯的手沒停過。一杯四十元的花生湯，裝載著一甲子的老味道，背後卻有個顛沛流離的故事。「我媽媽一講到海安路，到現在還是怨嘆啦！」在揉麵團的空檔，莊世滄坐了下來，雙手還沾滿白白的麵粉。 這裡，曾是莊世滄一家三代的居所，他們的花生湯店從這裡興起，也在這沒落。莊世滄十一歲那一年，怪手拆了他的家，媽媽忙著找店面、打包，「我們那時都小，哪裡懂那麼多（指海安路地下街興建案），只知道有新家了。」童稚無知的莊世滄，直到連續搬了五次家，才懂得為什麼每次媽媽講到海安路，就是一陣咒罵。 他們，顛沛流離借了四十萬，才重新回到這裡時而望向遠方，時而緊盯眼前，「我媽媽哦，講到海安路地下街，她一定會用台語罵施治明（台南市前市長），『施治明、施治明，你要死為何要拖著我們台南人一起死？』……海安路拆遷，最累的是我媽媽，要找店面、要做生意。」儘管事過境遷，莊世滄的話裡依然充斥著怨懟。 在祖父母那一代，莊世滄一家落腳在海安路上，雖然已經不明白當初為何會選上海安路，海安路上的生活回憶，卻深刻地烙在莊世滄腦海裡，「我們家的店面沒有很大，可是生意很好，大家都知道海安路上有一攤花生湯很好喝。」繁華似錦，彷彿昨日，猛然回首，卻驚覺已經二十年。 「我們搬過康樂街、國華街…」莊世滄用手比畫著，「搬了五次，生意都不好，因為老客人都不知道我們到哪去了。」莊世滄一家怎麼也沒想到，祖父母家傳的生意，卻敗在一樁荒謬的開發案，「我們每搬一次，就是一筆錢，租金、裝潢、設備，這些都要錢。」台南市政府把他們的店面收走了，剩下的是一塊不過兩坪的斷垣殘壁，他們只能四處找店面，以求家傳生意能延續。在海安路，店面是自己的，在外頭卻得付租金，生意不好，收支難打平，只能一直搬。 直到二○○二年，海安路傳出了可能開通的消息，莊世滄一家向阿嬤的友人借了四十萬元，決定重回海安路上開店。「那時，聽說海安路快開通了，反正生意也不好，想說乾脆搬回去，還能省一筆租金。」莊世滄說，儘管原本的店面已被徵地拆除，只剩下兩坪畸零地的產權，但前方兩坪公有地，他們擁有優先承租權，租金也相對便宜，才讓老店重生。 說也奇怪，再度來到海安路後，莊世滄兩兄弟接手經營，花生湯的生意就此起飛，加上藝術造街帶來大批遊客，許多人走累了，都會在這個街角歇息，喝上一杯古早味的花生湯。 他們，延續家的記憶年輕人創業，老中藥房的新生命花生湯店面的隔壁，綠意爬滿整個小花園，仔細定睛一看才發現，原來是一家咖啡廳，還取了個很有意境的名字，叫作「隨光呼吸」。 多數人不曉得，這個用老屋改建而成的咖啡廳，前身其實是家中藥房，「這是我家中藥房的店面，這是診療室、調劑房、廚房。」二十年了，老家的結構在陳鋕銘腦海裡，清晰如昨。 不僅是陳鋕銘在海安路長大、娶妻、生子，他父親也在這寫下了自己的人生故事，「我爸爸年輕時是中藥房的學徒，娶了我媽媽後，才在海安路開這家中藥房。」後來陳爸爸又順利考到了中醫師執照。「這裡，算是我們家的福地吧。」陳鋕銘對這個家的情感之濃烈，溢於言表。 老家被拆，陳鋕銘縱使心中有些難過，但為了地方繁榮，他們家沒有抗爭、沒有不理性的激情，而是靜默地遷離了這塊承載他們一家回憶的地方。 ○二年海安路鐵皮拆卸後，陳鋕銘是最早動手整頓這片廢墟的人，他親手種下那一株株綠意，「還拿到市政府補助的兩萬元。」他不好意思地搔了搔頭，對他來說，家的記憶一直都在，那應該是美好的，不該是殘破的。 因此，當杜昭賢開始推動藝術造街運動時，陳鋕銘二話不說，力挺到底。五年前，海安路藝術造街已經進行到第二期，也算小有名氣，陳鋕銘卻不輕易將房子租給他人。直到他因友人介紹，認識了一群想創業的年輕人。 「他(指陳鋕銘)很有想法，不希望這塊地方太商業化，希望多點藝術氛圍。」隨光呼吸創辦人之一的陳昭彣說，他們想創業，找了很多地方，感覺都沒有海安路上好，最後打動陳鋕銘將老屋出租的關鍵，還是在於經營理念，「我們也不想做商業氣息太重的店，要有藝術氛圍，又能保留老屋風味。」從中藥房到了咖啡廳，陳鋕銘的老家有了新生命，每逢周末，隨光呼吸裡幾近客滿，不論是想坐在沙發上享受片刻清閒，抑或是坐在窗邊，感受從窗外灑落的陽光，在在都讓隨光呼吸成了海安路上熱門店家。這是陳鋕銘替老家寫下的一頁新故事。 從拆除到重返繁榮，走了二十年，在這裡生活的人，已世代交替了。年輕人的心中沒有仇恨，他們有些人選擇重新回到這裡，再次扎根；有些人則將故事掀開新頁後，讓其他人去寫故事。 或許，再過二十年，已經沒有人記得清楚海安路原來的樣貌，只會想起藍曬圖、藝術造街的美麗，但在老居民心中，那條只有十米寬的海安路，一直都在。 | ||||||
1928年11月，吳仁寶出生在江蘇省江陰縣華墅鄉吳家基。33歲開始擔任江蘇省江陰市華西村黨支部書記，直到2003年卸任。他的兒子吳協恩經過選舉，成為他的繼任者。
年入524億元的江南小村
在吳仁寶治下，華西村走上「集體經濟，共同富裕」道路。1999年，華西村股份公司在深交所上市;2004年，華西村將周圍的華明、涇濱、前進等十多個村合併進華西村，組建大華西村，面積達30平方公里，人口3萬多人。
到2006年，華西村已由原來的0.96平方公里、1600多人口，擴展到35平方公里、下轄13個村、3.5萬人口。2012年，這個江南小村現銷售收入524.5億元、上繳國家稅收8.59億元、村民人均收入8.8萬元。村民家家有別墅，戶戶有轎車。
光環背後
看起來華西村是一個典型的集體企業，然而有傳言稱華西村已成為吳仁寶家族控制的企業。據《北京青年報》報導，有研究者統計後指出，吳仁寶4個兒子可支配的可用資金(可用資金被定義為扣除所得稅後的淨利潤)佔華西村資金總量的90.7%。
而《21世紀經濟報導》2003年7月16日曾報導，從黨內職務來看，華西村黨委的五十多人中，「以吳家為核心的圈子達到36人，佔黨委總人數的72%」。有學者整理了42年來華西曆任村幹部的名單，一個不變的事實是，華西村最高掌權者始終是吳仁寶。
華西的集體經濟還能走多久？黑馬哥摘選《中國經營報》 2011年12月精彩報導如下：
轉型困難
目前，華西村面臨的困難是鋼鐵、紡織等傳統產業日趨衰落，而新產業裡，也無IT、新能源等高科技型企業，發展也屢陷困境，一時間進退兩難。
此前，在華西的產業結構中，鋼鐵產業始終佔據龍頭地位，其收入一度佔華西總收入的60%~70%。但在2008年之後，鋼鐵行業利潤已越來越小，也因高能耗、高污染而成為國家淘汰落後產能的調控對象，吳協恩曾表示，自2008年起，已經先後關閉了八家相關的企業。
不過據記者瞭解，剩下的鋼鐵企業也日子難熬，已處於存亡之邊緣。
「原先的四大產業，鋼鐵、紡織、物流、旅遊均效益不好，其中最為核心的鋼鐵工廠多數處於虧損狀態。」一位鋼鐵廠內部人士透露。他表示，目前華西最為賺錢的就是房地產公司，該公司以並村過程中的徵地起家，目前，在華西村和江陰市均有地產項目，但這也彌補不了鋼鐵等企業虧損帶來的財務虧損。
一位安徽籍的華西不鏽鋼廠員工向記者表示，該工廠自今年10月份起已放假整整一個月，11月份工人來幹了六七天後又接著放假，到現在一直沒開工。停工期間，一個月工資750元。「效益不好，廠裡也不說辭退你，就每月給你750元，讓你熬不住了自己走。」
鋼鐵等傳統產業的衰敗也讓華西村高層有所察覺，這兩年，華西村開始在金融、投資、航運等諸多領域投入重兵，吳協恩曾稱：「陸上有倉儲，江邊有碼頭，海上有巨輪，這就是華西村目前轉型的成績之一。」
吳仁寶也曾提出「西南建工貿錢莊，東北建六畜糧倉，中間建人間天堂」，欲將旅遊、金融、海洋運輸等服務業提到華西村半壁江山的位置。
不過這些新產業多數並未給華西村帶來多少收益。2009年，華西村投入巨資在香港註冊成立了「寶力海運有限公司」，目前已擁有5艘遠洋運輸散貨船，2010年又新購了8艘貨輪，「十二五」期間新船交付使用後，年運輸能力將超過400萬噸，將成為江蘇省最大的遠洋船舶運輸企業。
但此時航運危機卻已經來臨。僅今年上半年，中國遠洋就虧損約27億元，而據長航集團總經理朱寧稱，航運企業形勢很嚴峻，未來一段時間將有倒閉潮。知情人透露，華西遠洋的日子也並不好過。
旅遊業是華西村的另一重要產業。2010年夏天，華西村花費9000萬元，購買了兩架直升機，又花1000萬元修建了停機坪。據村民說，由於機票昂貴，平日裡鮮有飛機升起，「沒有生意，有時就會讓工廠的幹部去坐，費用就從獎金裡面扣。」
儘管新舊產業從經營上看都不盡如人意，但華西村的產值卻一年比一年龐大。2010年華西村對外宣稱，其產值已達500億元，個中虛實，只有吳仁寶等少數幾個高層才知曉，一位鋼鐵廠內部人士說，這個數字有注水嫌疑。
管理混亂
華西鋼鐵廠內部人士說，華西鋼鐵廠設備落後，產品性價比不高，又被附近的上海寶鋼、張家港沙鋼雙重夾擊，生存困難，「不過，更多的原因是來自管理上的混亂，裙帶關係掏空了工廠。」
人們質疑的是，華西村並沒有將由此帶來的財富大量反哺給村民，卻留在集體而被內部人控制。
據上述人士透露，鋼鐵廠每年要購進一定數量的廢鋼作為冶煉原料，而當採購的廢鋼原料進張家港河碼頭後，就會有人在廢鋼原料中摻入一定比例的石頭、垃圾等物，大約在10%左右，「比如說，他們在外面買了100噸廢鋼，在村口的碼頭加了石頭後，重量就是110噸，多出來的10噸石頭就能以3500元/噸的廢鋼價格進了採購者的腰包。」
而這些買回來的廢鋼，由於摻雜了垃圾、石塊，都要清撿出來，費時費力，往往會延誤了生產週期，而即便驗貨員發現貓膩，但也沒有人敢攔截、揭發，因為採辦廢鋼的負責人就是華西村某位領導之親屬。
財富集中化
據記者瞭解，從上世紀90年代末，吳仁寶家族幾十人陸續進入了村領導的核心崗位。
從華西村的村黨委成員可以看出，41名黨委副書記中，吳仁寶家族成員佔據了二十多人。而華西集團八大公司負責人中，除了楊永昌是外來人員，其餘都是吳仁寶的嫡系近親。
而根據復旦大學社會學系教授周怡的研究數據，吳仁寶四個兒子可以支配的可用資金佔華西村總量的90.7%。在近期的一份「華西特刊」上，華西村88位先進人物頭像排成「金字塔」狀，吳仁寶一家22人處在「金字塔」的頂端。
據記者瞭解，吳的大兒子吳協東執掌著目前華西村盈利最好的房地產公司，其去年僅獎金就達1.1億元;老二吳協德主管鋼鐵廠等重工業，還負責設於香港的遠洋運輸公司;老三吳協平負責華西的旅遊產業，老四吳協恩擔任村書記，除負責村裡業務之外，也負責部分金融投資;其女兒吳鳳英則負責華西的物流和碼頭。
依賴土地財政
2001年以來，吳仁寶開始組建大華西。從這年開始，華西村陸續兼併了周邊的華明村、前進村、涇濱村、三余巷等20個村莊，之後這些村被劃分為13塊區域，依次命名為華西一村、華西二村，一直到華西十三村。
這讓華西村從原來的0.92平方公里，擴張到35平方公里，人口也從近2000人增加到了3.5萬人。不過這並非真正意義上的合併，土地的所有權仍歸屬原來的集體組織，原先的13個村委會仍獨立處理村務。吳仁寶將此稱之為「一分五統」：村企分開;經濟統一管理，幹部統一使用，勞動力在同等條件下統一安排，福利統一發放，村建統一規劃。
「並村後，華西村獲得了大量的土地經營和規劃權，這為華西新增了一條財路。」當地一位商界人士說。在並村之前，華西僅剩下800畝耕地，而並村之後，增加到了28000多畝，如今地價高漲，在蘇南地區，每畝地的價格在35萬元以上，這為華西增加了巨大的財富。
而並村之後的土地問題也成為了如今華西最為尖銳的矛盾，外村村民曾為此與華西村領導爆發過多次衝突。人們質疑的是，華西村並沒有將由此帶來的財富大量反哺給村民，卻留在集體而被內部人控制。
誰之華西
吳仁寶主政華西50年，由他一手主導的財富分配製度，集中小錢辦大事，曾給華西帶來輝煌的過去。
不過如今這種由集體經濟所帶來的分配製度正遭受空前爭議，面對財務不公開、分配不合理、財富向吳家集中等種種指責，光環之下的華西村究竟該何去何從？
華西村簡史
1957年，江陰縣撤區並鄉後，現華西村地域由原屬瓠岱鄉改屬華墅鄉，取名華墅鄉第23高級社，吳仁寶任華士鄉第23高級社黨支部書記。
1961年10月15日，華墅人民公社17大隊，分為華西(因在華墅人民公社最西邊，故名)、前進、向陽、立新4個大隊。吳仁寶任華西大隊黨支部書記。
1983年華西大隊恢復為華西村，吳仁寶繼續擔任村黨支部書記。
1999年8月10日華西村股分公司發行的3500萬A股在深圳證券交易所掛牌上市，開盤價為每股21.6元，比發行價增160.48%。華西的資本經營進入新階段，成為全國第一家農村經濟綜合開發的上市公司。
2001年6月，華西村通過「一分五統」方式，將華明、涇濱、三余巷、前進4個周邊村納入華西，面積由原來的0.96平方公里增加到6.53平方公里，人口由原來的兩千多人增加到7400多人。
2002年2月12日，華西村開始實行村外人士投資10萬元(此時，華西村人均固定資產127萬元)「買」一個華西村戶口活動。
2002年11月，吳仁寶兒子吳協恩任華西集團公司總經理。
2003年7月，吳協恩當選為黨委書記。
2005年1月8日，華西村召開新聞發佈會，宣佈到2004年底，全村銷售收入達到260.3億元。
「任總再偉大，也逃脫不了中國傳統的「父業子承」的觀念。在他的心中，他一手創建的華為帝國的最理想的繼承人就是他的兒子任平。」這是也前華為副總裁劉平在《華為往事》中所談到的，此外書中還說：「極其崇尚IBM管理理念的任正非,之前所做的一切,都不過是在等待「小沃爾森」的成長。」
但從今天開始，恐怕這句話很難再出現媒體的紙端，因為，雖然華為真正的接班人並未出現，但可以肯定的是任平和孟晚舟在未來，均不會把「華為總裁」的名號印在名片上了。
曾經的「流言」
早在2010年11月，在北京國際展覽中心舉行的中國國際通信展上。一張年輕的面孔，走向了前台，雖然不為外界所知，在內部人眼中卻是一個微妙的信號，只因此人正是任正非獨子，任平。
彼時，任正非更有意將33歲的任平引入華為核心管理層——經營管理團隊，並讓女兒孟晚舟接任公司CFO，而這遭到了公司多位高管反對。其中反對派高管中的代表則是董事長孫亞芳、分管產品與解決方案體系的徐直軍等。
而後續的連鎖反應則被認為是高層「大清洗」的前兆。在當年的9月底，華為管理層正式公示，由丁耘接任徐直軍分管產品與解決方案體系總裁;余承東接任胡厚昆，擔任戰略與市場體系總裁。有媒體揣測這意味著徐直軍、胡厚昆「正式出局」，而此時孫亞芳的地位也似乎岌岌可危。
但謠言在次年的4月不公而破，在華為2010年財報中公佈，之前傳聞將進入華為EMT(經營管理團隊)、有望接班的任正非兒子任平，沒有出現在華為管理層名單上。而四位副董事長中徐直軍、胡厚昆卻依然依然在列。
不過任正非的女兒孟晚舟還是進入新一屆董事會，並出任華為CFO一職，成為核心管理人員。在當時來看，也許這只是一次妥協。與之相對的則是，至今任平一直低調的在華為旗下一家提供酒店和票務預訂服務的子公司工作。
二號首長歸來，是勸太子歸隱?
而為此鋪墊的是，此前不久，華為歷史上的傳奇人物鄭寶用悄然回歸。
早在華為建立之初，公司很缺研發骨幹，任正非也不懂技術，因此如獲至寶，當即任命鄭寶用為總工程師。鄭寶用帶著幾個人苦幹一場，開發出了華為第一款自主研發的產品——HJD48小型模擬空分式用戶交換機。與之對應的是，華為實行工號制度之後，任正非的工號是1號，鄭寶用是2號;此時的他統管研發，確實也是名副其實的「二號首長」。
他沒有任何架子，與下屬打成一片，任何人都可以隨便開他的玩笑，他也經常邀請下屬到他家裡去吃飯下棋。由於江湖豪氣，鄭寶用在華為內部的綽號是「阿寶」，他在老華為人中擁有超高的人氣和威信。更有意思的是，鄭寶用還是任平的老師。任平很調皮，經常闖禍。每當勸說無效的時候，脾氣火爆的鄭寶用絲毫不拿自己當外人，會對任平皮帶「伺候」。
在2013這個華為接班的關鍵節點上，讓老首長回歸，無疑是在為接班人的事情做鋪墊。因為在接班人這個節骨眼上，不僅是任正非對於「父業子承」這一光榮傳統思想上的顛覆，同樣需要邁過的，還是從小就聽爸爸講未來「接班」故事的任平，心裡的那道檻。
如今看來，鄭寶用的回歸，也似乎起到了定海神針的作用。
最終的接班人還要有很久
「任正非是一個不願表達自己想法的人。」一位在國際上都富有盛名的投資人談到過。而華為也正如他的創始人一般不願透露想法。
「四年前的華為甚至比現在更神秘。在這家快速增長的全球性企業中，既便是中層管理人員，都不知道最高層高管的姓名。」一位華為前歐洲籍高管表示：「我們甚至不知道究竟是哪位公司高層做出最後的決策。我們只知道一些名字，但我們始終不知道誰是負責人。」這種不確定性，也許帶來的則是管理者的恐懼，而這位歐洲籍高管後來也跳槽至華為的競爭對手。
他在隱藏什麼?
風險。任正非也不喜傳統CEO制，按他說法，那是將公司命運繫於一人，成也蕭何，敗也蕭何。華為由小團隊輪值CEO，和而不同，決策由集體做出，可避免個人偏執帶來的僵化，並規避意外風險。
精神。中國是一個缺乏精神寄託的國度，因此公司創造者身上多少背負了朝聖的屬性。如馬云之於阿里，柳傳志之於聯想，都是永遠的精神領袖。而聯想創始人柳傳志更曾對媒體說：「我的個人色彩對聯想來說過於濃重，我希望大家多關注聯想而少關注我。」這種領袖在精神層面的剝離，是最難的，馬云選擇了「假退真做」，而柳傳志則選擇了「扶上馬，送一程」。相比之下神秘的華為，這個緩衝顯然需要更久一些。
財務。當下可不是好年景，華為經歷了連續兩年低速的發展，甚至此前還爆出過裁員的聲音，此時若交接不慎，任何一塊業務的下滑都有可能帶來整體崩盤的風險。
有人評價這個國際巨頭和他的創始人，這樣說道，「理想主義者的任正非和堂吉訶德式的華為」，理想主義者喜歡用直覺去認識世界，運用情感去對世界作出判斷——也許這邊是為何這則「本應」在16：30出現的的消息，推後了一個半小時才發佈。
而最終的接班人，恐怕要等更久。
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四月十五日，上海，美商中經合創投的年度股東大會，照慣例以介紹未來趨勢的演講開場。 王蔚，Vizio董事長兼執行長，是今年受邀講者之一。Vizio在十年內幹掉日系大廠索尼（Sony）、東芝（Toshiba），如今是一家營收二十四億美元、在美國與三星輪流當王的電視品牌公司。 中經合董事長劉宇環在Vizio草創時投資了三百萬美元，退場時，「至少賺回二十倍」，也就是約六千萬美元，成了中經合創投高獲利的代表。 智慧電視，是中經合為上百名來自全球的投資人挑選的投資標的。王蔚，是北美最當紅的大電視王，正力推智慧電視，鴻海董事長郭台銘當初為投資夏普，還拉攏他投資日本堺工廠，由鴻海為Vizio代工製造，聯手在全球點燃大電視戰火。 根據市調機構DisplaySearch統計，Vizio光是去年在美國黑色星期五假期就賣出十二萬四千台的六十吋電視，市占率六○％，是鴻海去年十一月與十二月在台灣市場一萬台的十一倍。 換句話說，鴻海的大電視，幾乎全由Vizio幫它賣。而郭台銘的電視越做越大，五月將開賣的七十吋，還是要靠王蔚。 一創業就定位「便宜」在三星不做的價格帶長大 現年五十歲的王蔚，是台灣出生的美籍華人，十二歲隨父母移居夏威夷。南加大畢業後進入大同美國分公司，後創立螢幕顯示器公司美格（MAG）。 二○○○年，在美國聯邦通訊委員會（FCC）決策之下，全美家庭進行了一波換機潮，這是一個完美的時機，「可以賣三千塊的東西，為什麼他們（指當時電視業者）要賣一萬塊？」工程師出身的王蔚當年嗅到新商機，也讓Vizio打從一出生就定位在「物美價廉」。 二○○二年，王蔚用六十萬美元在加州橘郡成立Vizio；二○○七年第二季，在北美賣出六十萬台，當年登上北美電視王的寶座。當時搭著政策順風車，Vizio切入低價電視市場，當其他品牌才從八千美元降價到六千美元，它已殺到一千五百美元。去年底推六十吋電視，只賣九百九十九美元，低於市場三成至五成的破壞行情價。 就這樣，日系大廠結束了在美國四十年的風光，市場由後來居上的三星和Vizio盤踞。Vizio的制勝之處在哪裡？「性價比（性能與價格之間的比例關係）！」一位康寧玻璃經營主管指出，Vizio找到一個價格區間，是三星不願做，而低階品牌又沒能力做的，現在看來，它是做對了。 一上市就顛覆行情奢侈品變大賣場平價貨 政治大學科技管理研究所教授溫肇東表示，大賣場賣電視不稀奇，但是把原本是奢侈品的大電視，變成平價品在大賣場販售，價格從原本的七萬到八萬元，變成一萬到三萬元，這是Vizio帶來改變最特殊之處。 當你去大賣場買衛生紙順便帶一台大電視回家，這就是Vizio的威力，它不僅搶人家生意，也破壞市場秩序。 眼前成績斐然，但王蔚二十六歲當老闆，三十歲賺進人生第一個一百萬美元，三十五歲不到卻慘賠四千萬美元，如今再站起來，與他相識超過二十年的瑞軒科技董事長吳春發說，他個性變沉穩了，「以前想得多，腦袋有很多創意，現在做得多，執行力很強。」 一間公司僅四百人用「小」戰術抗衡全球龍頭 王蔚公司只有四百二十五人，要對抗全球擁有二萬五千名員工、規模比他大了近五十八倍的全球電視龍頭三星，他的執行力就表現在通路經營上。 挾著龐大行銷費用的三星，在北美深耕三十年，相比之下，Vizio沒有本錢打大規模戰爭，王蔚的通路戰術不玩大，而是玩得精，把資源放在六大通路上，一年並拿出八千萬美元的資金做行銷。 要玩得精，就得要深知每一個通路的特色。王蔚說，走進好市多（Costco）的消費者是年平均收入在七萬五千美元的高收入族群，這裡的電視可以「貴一點、好一點、大一點，百分之百是智慧型電視」；但三千多家的沃爾瑪（Walmart）只能智慧型電視和一般液晶電視賣各半，因為消費者很在意價格。 全美另一家大型零售商塔吉克（Target）的顧客，「則是太太在做消費決定的，Vizio去年在此的行銷活動色調是紅色和白色。」而你以為亞馬遜（Amazon）什麼都可以賣？「錯，」王蔚說，「因為運費考量，最好賣中小尺寸電視。」 去年底Vizio進駐百思買（Best Buy）這家專賣科技產品的電子通路，是Vizio品牌之路的再提升。其顯示，Vizio可不是一般白牌電視，它打的是一場品牌硬仗。 溫肇東表示，台灣品牌要在全球最富有、有三億人口的美國做出成績，非常困難，一九八○年代在美國喊出「Sorry, Sony」的普騰（Proton）曾在美國曇花一現，之後也少有台灣人主導的品牌在美國市場做起來。 郭台銘投資的堺工廠，生產適用六十吋電視以上的面板，去年虧損新台幣二十二億元，他這筆個人投資能否在今年轉虧為盈，就要看王蔚能否再打出更精彩的大尺寸電視戰了。 【延伸閱讀】 | ||||||