網易「創業幫」口述：丁磊為什麼留不住高管？
http://www.iceo.com.cn/com2013/2013/0529/267405.shtml從2010年開始，網易高管的離職率高得
讓人意外。每年至少有3位高管離開網易，而且以門戶事業部的總編、副總編為主。前副總編方三文於2010年離開創辦雪球財經;跟他有過相同Title的張銳離職後的項目是春雨掌上醫生;陌陌的創始人是網易前總編唐岩;最晚離開網易的丁秀洪創業做大可樂手機，他走前的職位是網易副總編。
高管離職創業不算稀奇，《創業邦》雜誌此前就曾梳理過從各個互聯網巨頭公司出來的創業幫，騰訊系、新浪系、阿里系等。但網易近兩三年如此頻繁的高管離職，且主要集中在門戶事業部這邊，多少讓人有些匪夷所思。不少媒體也試圖探究：這背後的原因到底是什麼?
張銳走前曾在微博宣稱，他的離開「無關丁磊，只關理想」。這些高管都選擇了創業這種實踐理想的方式。一方面，近幾年移動互聯網高速發展，創業的 機會不斷湧現，資本環境也好，加上這些人在網易的經歷無疑是創業的有利條件。另一方面，他們之所以選擇了創業，而沒有跳到其他公司繼續做高管，說明他們確 實有創業的理想，希望自主掌握自己的命運。當然，具體到每個人會有不同的離職原因和創業意圖。
除去個人因素和創業理想的追求，丁磊和他的網易在頻繁的高管離職現象中，到底扮演了什麼樣的角色?這個問題幾乎遭到了大部分離職高管的迴避，他們大多語焉不詳，「不適合談這個話題」，「你要去問丁磊本人」幾乎是他們統一的官方回應。即使勉強答應接受採訪，他們也常常欲言又止。很簡單，這對他們沒 有任何好處。就算他們離開了網易，在這個行業大家抬頭不見低頭見，很容易得罪丁磊，或惹他不高興。
有人曾向媒體分析，網易公司收入的90%都來自遊戲，所以丁磊將業務重心持續傾向遊戲，冷落了門戶，因此門戶事業部高管的激勵機制不盡人意。這導致了高管群體性出逃，謀求更好的發展。
在《創業邦》對網易幾位前高管的採訪中，基本證實了有這部分原因。丁磊本人對門戶的創新「既不支持，也不反對」。此前也有消息稱，門戶事業部總經理李甬離開前，丁磊曾向他無條件贈送價值100萬元的網易股票，酬謝他對網易做出的貢獻，甚至曾開出准許網易門戶事業部提前分拆、管理層獲15%股份等 條件。丁秀洪也向我們證實了確有此事。不過據說背後還有不為人知的故事。
但激勵機制不是這些高管離開的最主要原因。據丁秀洪說，這些高管的收入都還不錯。去年離職的前網易副總裁楊斌也說，一定程度上，網易甚至幫助這 些人實現了創業原始資金的積累。一位投資人向《創業邦》透露，陌陌和雪球財經背後隱藏著同樣一個天使投資人，外界基本不知。此人正是網易前高管，目前也正 在創業。
從外界觀察來看，網易這幾年確實抱著現金貢獻最大的遊戲業務死死不放，而在其他領域突破不大。有道和網易新聞客戶端，算是僅有的幾個讓人眼前一 亮的產品。問題是，互聯網行業早已不是先前的樣子，發展演變速度太快，機會和誘惑相對也多，媒體出身的這些人不可能沒有想法。但是如果網易只固守原有的陣 地，高管尋求創新的熱情就沒有出口。
接近丁磊和網易的人表示，在網易基本是一言堂。早期網易的很多想法就來自丁磊本人，而他是「謀定而後動」的人，用丁秀洪的話說，一般不亂動。這 種性格導致網易錯過了很多趨勢，比如微博。這樣一來，底下的人難免覺得束手束腳，放不開。雖然很多人強調網易的放權文化和授權機製做得很好，但那隻限於現 有的成熟業務。
在這方面，搜狐已經經歷了刮骨療傷。在李善友、古永鏗、龔宇等人離開搜狐後，張朝陽對於內部的創新鼓勵和放權文化做得比較好。雖然搜狐在幾大門戶裡的優勢已不明顯，內部相對獨立運作的搜狗和暢遊卻風生水起。
過去的一個多月，《創業邦》採訪了網易的幾位前高管，他們每個人不同的經歷描述，一定程度上可能有助於我們解析網易高管大量流失的原因。
周娟：後來在網易已經沒什麼挑戰性了
口述 | 人人公司副總裁、56網創始人 周娟
我當時創業其實也沒有想太多，只想做點事情。坦白講，我在網易最後半年，很多事情對我來說很輕鬆，就是我把方法和經驗交給下面的人，他們就執行 得很好了。而且基本上當時互聯網能做的產品，我在網易都做了個遍，很多東西都是我從零開始做起的，再給我一個新產品除非是我特別感興趣的，否則對我吸引力 不夠大。遊戲除外，因為我不愛玩遊戲，就沒有去接觸這個領域。所以，當時我在網易感覺沒有什麼挑戰性了，覺得不能再這樣待下去了。
網易比較有衝勁，我覺得高管出來創業也很正常，說白了就是現在資本環境好，機會也多，比我們創業那會兒肯定是好多了。而且老人走了，新人就會上 來，這是一個很正常的事情。但是從另一方面說，流失這麼多高管，確實會有一些可惜。在很多相對比較成功的互聯網公司裡，網易體系的高管流失度算是比較高 的。
我覺得這可能跟丁磊個人和企業文化有一點關係。一個公司的發展一定是跟這個公司的老闆相關的，這是毋庸置疑的。老闆絕對能決定這個公司最後的發 展和特質。現在丁磊可能會有一些改變，但在網易基本就是一言堂。丁磊還是做事的一個人，看事情更重，可能有些人比較難以接受這種溝通方式。
不過說實在的，我其實還是蠻喜歡丁磊的，雖然他有時候說話會很直接或者很強勢。我覺得和老闆的這種溝通方式會很好，他很直接，而且如果他希望做 這個事情，會把權限無限地下放給你。當時我跟丁磊的配合還是很舒服的，他給我很多信任。網易各方面管理比較輕鬆，沒有很多派系，還是比較簡單的，基本上就 是對用戶做好產品。他能夠在郵箱堅持這麼多年，我也是很佩服的。
我當時在的時候，丁磊的很多想法確實是非常好的，對行業的分析有前瞻性。但是對於高管來說，他可能更希望自己有很多創新的餘地或空間。網易這幾 年在新的互聯網產品上，大家沒有看到新的創新和突破，基本是以遊戲為重心，一定程度上高管的發展也會受到限制和影響。這種情況下，對有些高管來說，他獲得 自己所需要的東西，創造了相應的價值後，可能就會想自己嘗試做一些新的東西了，比如嘗試自己創業。
網易早期的時候，互聯網行業比較單純，整個大環境也沒有那麼多誘惑。但現在產生了很大的變化，誘惑很大，如果老闆沒有改變，有可能讓下面的人覺得幹得沒意思。我有時候也覺得挺可惜的，網易在很多大的趨勢方面沒有把握住，可能移動新聞客戶端還是做得蠻好的。
現在56網比較重視內部創新，尊重內部創新的熱情，不能完全打壓。另外我們希望在一定範圍內創新，就是鼓勵視頻相關的所有創新。如果是跟56網 現有的業務或長遠的業務發展不搭的，我們就會很好地平衡。假如你要做一個圖片的創新，我就會站在投資人的角度問很多問題，怎麼跟美圖秀秀PK?創新的東西 一定是你能夠超越別人才可以。
● 網易有衝勁，高管需要創新，出來創業很正常。
● 丁磊是一個做事的人，很直接，很強勢，可能令一些人難以接受。
● 網易在一些大的趨勢上沒有把握住，重心一直放在遊戲，高管的發展在一定程度上受到影響。
丁秀洪：丁磊對門戶創新既不支持，也不反對
口述 | 云辰科技CEO丁秀洪 曾任網易華南銷售中心總經理、網站副總編輯等職務
我在網易待了4年多，去年4月我考慮從網易離職，6月開始創業。我之前在網易分管視頻業務，2011年下半年，丁磊決定要大力投入視頻，我就接 管了網易的視頻和娛樂業務。當時我們在調研，網易視頻到底該走一個什麼樣的方向，發現在PC端的機會已經很少了。優酷、土豆、搜狐、奇藝都做得非常好，對 手太強大。網易視頻做影視劇業務是一個後來者，怎麼去跟別人競爭?
所以，我們就把方向轉移到移動端。當時移動端80%的流量是來自於iPad，手機端的流量貢獻比較小。但是我們判斷其實真正的產品就是手 機，Pad只是一個家庭移動終端，不太適合隨時帶在身邊。之前三星Galaxy note已經出來了，我認為手機大屏幕會有很大的市場機會，可以玩遊戲、看電子書、刷微博、看視頻等等，互聯網的體驗很好。所以我就出來做了大可樂手機。
這幾年網易出來創業的人是不少，從2010年開始，大家都感覺到了移動互聯網這塊的機會，就像當年李善友、古永鏘還有龔宇從搜狐出來做視頻，他們趕上了那撥浪潮。但到現在為止，大家都還處於摸索的過程中。
至於為什麼網易出來這麼多人創業，我看網上也有一些分析，說是因為高管激勵機制的問題。我覺得收入肯定不是最重要的原因，比如像這些總編、副總 編，收入都是可以的。更重要的，大家確實是都感覺移動互聯網有很多的商機，再加上網易之前的管理團隊特別穩定，大家也幹了很多年，是該讓年輕人來試一試 了。
這跟網易的文化可能有關係。丁磊比較授權，這些人各自的想法比較多。在網易這個體系裡，每個部門的負責人就相當於是個CEO，自己想辦法去弄各種資源，這其實對個人的鍛鍊是挺大的。
網易的上下層級非常簡單，沒有公司政治，內部的文化相對比較自由。從來不打卡，沒有很多的管理，每個業務板塊就相當於一個獨立公司一樣的運作。每年做完你的計劃、預算，然後按照你的軌道走就行了，沒有太多人來干涉，業務政策都是自己來定。
比如，以前我在網易的領導就是李甬(現粉筆網創始人)，他是門戶事業部的總裁。我只需要告訴他，我今年要做什麼事情，他這裡通過就行了。然後我 繼續怎麼做，不需要再向他做任何匯報。而我下面的娛樂版塊或視頻版塊的總監，他們具體怎麼做我也很少去參與。除非是遇到大的原則問題，或今年要做哪幾件大 事，我要盯一下。也就是說，保證了每個層級都有非常大的主動權，每個中心的總監如果要獲取內部資源，也是自己想辦法跟兄弟部門去爭。
對於要上馬的新項目，則要看是在預算內還是預算外。如果是在正常業務範圍內，做任何東西都沒有問題。但是如果做新的業務板塊，就需要提交計劃，跟相應的領導去溝通。如果他覺得都拍不了板，就向上反映。
網易新聞客戶端是李甬推動起來的。當時我們在想移動端能做什麼，什麼也搞不了。但是網易最強的是做新聞，那不如就把新聞做好。所以當時專門成立了部門來做移動端新聞。
當然，這些具體的細節丁磊不會管，但總體來講，他對門戶的創新不是那麼積極。他一般就是既不支持也不反對，你們就做吧，客觀上也給了大家一些嘗 試的機會。因為老丁是要看清楚方向後才做。比如視頻，2011年他之所以決定加大投入就是看到優酷的廣告收入在增長，覺得視頻的機會已經快成熟了，有變現 的可能了，才會大力推動。
老丁確實重視遊戲，這個沒辦法，人家掙錢，網易整體收入的90%都在遊戲。如果你是老闆，投到門戶1個億一年可能掙1000萬，投到遊戲他就可以掙兩個億，你說往哪裡投?其實產品形態就決定了會有這樣的差異。
老丁做事情一般就是謀定而後動，一般不亂動，只要一動，他就跟你耗，就看誰能耗得起，他是最能堅持的那種人。他不是最早做遊戲的，但是堅持了這麼久。做郵箱他扛了16年，中途很多人都已經放棄了。
但是他這種性格也必然導致會失去一些機會。比如微博。從互聯網來講，微博其實是一個非常戰略性的產品，從傳統的1.0形式做新聞，到網易跟帖的 1.5，微博時代就是真正的2.0，這徹底改變了整個新聞內容產生的模式。尤其是對於我們做媒體的來說，肯定會很在乎這個東西。
其實當時內部對微博很積極，想再去追回來。唐岩(陌陌創始人)離職的時候不是說了嗎，在微博很重要的這一戰，網易基本已經確定被新浪打敗了。他覺得未來通過傳統1.0的方式來做新聞，越來越難了。
但我們認為是失去了機會，對丁磊來講，可能覺得是少賠了錢。他可能會想：「你看我這個風險很可控，養了幾十個人，網易微博也照樣做。我可能沒有你那麼大，但是我產品也不比你少，至少我沒風險。」
其實這些高管走後，對網易未嘗不是件好事，人才可以不斷地推陳出新，給更多年輕人機會。比如像我們做媒體做了十多年，會有一些這種慣性思維，就會影響一個組織上升。做手機行業我們就是愣頭青，按照我們的想法搞就行了，也不管什麼傳統規則。
這些從網易出來的人都還是非常有夢想的，就是我說得有點二，有點理想主義色彩。就算當時老丁說劃出一塊項目讓這些人單獨去做，還是不會留下。只 要他們找到機會，都會去二一把，哪怕頭破血流，人生總得有這樣的精力。以前我們老跟老丁開玩笑，說他當年怎麼怎麼樣，我們也不能留遺憾，到40歲之後我們 也可以跟別人吹牛我當年怎麼怎麼樣，哪怕是一個失敗的故事都無所謂。其實在互聯網行業裡做事，很多人都會被激發出一種創業的夢想，這就是為什麼很多互聯網 公司都會有人出來創業。
對於丁磊來說，都有個過程。像古永鏘他們離開的時候，你想想張朝陽被搞得像什麼樣子。老闆也要成長。現在網易也在做這樣一些嘗試，就是為了鼓勵內部創業、創新。
● 網易上下層級簡單，沒有公司政治政治，內部文化相對自由。
● 丁磊比較授權，每個部門負責人就相當於CEO，對個人的鍛鍊很大。
● 但丁磊是謀定而後動的性格，可能會失去一些機會。
● 網易出來的人都帶點理想色彩，就算老丁劃出一塊項目單獨讓這些人去做，可能也不會留下。
胡琛：網易像一個圖書館
口述 | 團800聯合創始人 胡琛 曾任網易有道市場總監
2006年我去網易有道，2010年出來的。我和有道CEO周楓是大學同學，都是清華計算機系的，還有啪啪的許朝軍。丁磊找到周楓做搜索引擎， 周楓就把我推薦過去，我負責品牌和定位，所以我們幾個算是有道的創始人，有道這個名字是我想的。一開始先做搜索，到2007年秋天的時候，開始做一些客戶 端，像有道詞典。雖然有道現在廣為人知，但其實也很尷尬。真正為人所知的不是搜索，反而是詞典，還有現在的云筆記。
當時搜索的機會還是挺大的，即使到今天，也能掙不少錢。360搜索一瞬間就把15%的市場份額拿走了，這個市場太大。所以當時有道是很有機會 的。但是搜索需要入口，百度把所有網吧的搜索框基本都搞定了。王小川是我們隔壁班的同學，他的打法是接輸入法，後來又做了瀏覽器。但是網易缺這麼一個入 口。
網易是門戶網站，大家就想做完搜索框放首頁不就行了嗎?現在網易的首頁還有搜索框。但是用戶行為習慣不是這樣，門戶首頁不具備無限的衍生量，說 白了流量是有限的。比如訪問幾大門戶的用戶每天有幾百萬UV，但是真正使用搜索框的人，可能只有百分之幾甚至千分之幾，所以你的上限是能算出來的。而且理 論上搜索這件事是人們口口相傳的，需要很好的體驗，在用戶之間傳播。你的技術和產品實力確實差人家一個台階呢，沒辦法。
那段時間網易對搜索的投入特別大，保守估計一年可能有上億元。一個工程師的月薪是兩萬元，加上福利可能就兩萬五，這都是成本，很高的成本。後來，網易對這個事情就不很重視了，因為賭注太大。最後變成，如果繼續做搜索，要不要繼續花那麼多錢?
一開始有道有幾十人，後來幾百人，但真正分到搜索上的就很少了，百度網頁一個部門就一兩千人，我們幾十人怎麼跟上千人比呢?一個產品要想真正勝 出，需要具備品牌力、產品力、渠道力這三個因素，但當時網易的搜索確實是不太具備這幾個條件。有道詞典的產品力就很厲害，當時是唯一有中英文怪詞、新詞的 詞庫。
後來我覺得搜索這件事，沒有瀏覽器這樣的入口，已經很難有翻身的機會了。做搜索是我一個未盡的夢想，這件事情很偉大。但是聰明的人會找到調整的 時間點，不會在一個錯誤的方向繼續下去。當時就在想，能不能嘗試一些創新，做一個更酷的項目出來。當時正好趕上團購興起，就出來跟合夥人一起做了團 800。
如果從人頭數上來說，網易出來的確實比較多。網易有點像一所學校或一個圖書館，你想學什麼東西都可以有所參考。在網易相對自由，本身它在文化上 就比較溫和，不是很狼性的一個公司，不是在急行軍。很多事情部門就可以自己做決定，所以在網易本身就有積累，已經有了獨立決策的習慣。從另一個角度講，大 公司有它的限制，當裡面的人有自己的想法時，會覺得在這個體制和框架下不能自由飛翔，可是他已經學會了飛行的本事，就想出去自己試著飛。
有道是一個獨立的公司，網易投資的，幾個創始人都有佔股。你可以理解為是期權或股份，總之是跟有道捆綁在一起的。網易或丁磊本人以某種方式控股，畢竟他花了那麼多錢。
我跟丁磊一直都有聯繫，有時候會通電話。他最近問我，為什麼你們團800的電影票可以賣到18塊?你是怎麼搞定的?網易後來做了一個網易電影 票，但他搞不定價格。其實價格不是我們談的，是團購網站談的，他不明白，以為是團800談的。他還經常問我，要不你回來吧，別在外面折騰了。他讓我回去管 魔獸，我說我沒打過遊戲，真不愛玩遊戲。
他把精力主要放在遊戲這塊，後來遊戲都不看了，養豬去了。所以網易遊戲產品的生命力和下一步發展可能也是需要思考的。他並沒有抓住手游和頁游的 趨勢，還在做端游，像《大話西遊》、《夢幻西遊》都快10年了，這仍然是網易非常高的現金流貢獻。一方面可以說是很了不起的事情，但另外一方面也可能是一 件危險的事情。現在大家開始使用碎片化的時間玩手游了。
● 網易相對自由，文化比較溫和，不是在急行軍。
● 很多事部門可以自己決定，已經有獨立決策的習慣。
● 大公司的體制框架決定了無法自由飛翔，但他們已經有了飛行的本事，就想自己去飛。
楊斌：網易人自主命運的意識很強烈
口述 | 紛享科技總裁 楊斌 曾任網易副總裁
我是紛享科技早期的股東之一，創始人羅旭是我之前在網易的同事。這個項目在微博和微信基礎上做改造，適用於企業團隊內部的溝通協作管理，把所有 工作信息做沉澱、歸檔和檢索。當他決定做這個項目的時候，就過來跟我聊，我覺得這個項目挺好，就入了點股表示支持。當時不存在有天會過來參與運營的這種心 思，不然我可能投的股份更多。
後來他一直希望我過去，我就從網易出來了。一方面這個項目確實也值得去做，另一方面我在網易做職業經理人，年齡也超過40了，創業對我是遲早的 事。互聯網是個高度競爭的行業，是一個年輕人的行業，如果年齡大了還在做職業經理人，可能會遇到瓶頸。到了一定時間，可能需要改變，創業是大家需要改變時 都會考慮的一種方式。既然有這麼個機會，我就決定過來試一試。
從網易出來創業的這批人，身上的自立意識都很強，想做事的慾望很強，想控制自己命運的意識也很強烈。之前我在網易主要負責市場這塊，包括門戶、郵箱等整個公司的市場，在網易的幾年，我還是得到了很多，學到不少東西。
在我看來，網易高管離職是非常正常的現象，並不存在特別反常。任何一個公司處於行業的領先位置，一定會有人才的溢出。另外，一個大公司裡會有比較成熟的職業經理人文化，這樣一個角色在大公司再怎麼去做一個新項目，跟自己創業還是不一樣的。
創業不僅僅是把一件事情從無到有地做出來。我所理解的創業有兩個前提。從產權上來講，有自己的股份或者公司主要就是你的，這是非常重要的一點。其次，這個項目的創意、產品和商業前景有非常高的不確定性。要想符合這兩個條件，在網易內部是比較難的。
出來創業有好多種用意，不一定是在一個公司待得不愉快，所以出來創業。可能他創業的想法早就有了，只不過各種條件不成熟。恰巧在網易待了若干年 之後，有了不錯的收入，創業有了最原始的資金。再者，創業是需要經驗的。在來網易之前，很多人是沒有互聯網經驗的，但是在網易這麼多年，有了行業經驗的積 累。第三，各種契機的推動，比如人脈和機緣等。從某種程度上講，是網易給了這些人一定的條件去創業，而不是不給他們條件，他們才去創業。
在這些基礎之上，可能會有一些個性問題。比如，為什麼網易門戶出來的人相對比較多?這跟兩個原因相關，第一，相對而言，網易的門戶業務在整個公 司裡的權重會更高;第二，門戶的這幫人都是媒體出身，他們的自主性和獨立性更強一點。當然，外界認為網易出來這麼多高管是有問題的，肯定有問題，但我認為 這都是正常的。
有人分析，因為之前從網易出來的李學凌、周娟等人創業都比較成功，所以激發了後面這撥人的創業熱情。我覺得這兩者關聯不大。因為他們出去好久了，而且這兩撥人之間連共事的交集可能都沒有。所以沒有必然的關聯。
大家之所以想要創業，也不僅僅是因為原來的收入少，或是股權不夠。對於一些人來說，很大一個原因而且是決定性的原因在於，希望有做事的自主權。 如果僅僅是業務層面的問題，操作起來是沒有問題的。而假如現在有什麼趨勢，我們是不是也可以做一做，這個是可以探討的，但最後做決定還是在老闆。尤其是比 較重要的產品，一旦涉及到投資額度比較大的，你報預算的時候他可能就會關注。
有些公司實行內部創業，但這是不能自己控股的，自主權就沒了。公司的內部創業機制可能解決了激勵問題，但是並沒有完全解決這些人想掌握自己命運和獨立自主操盤一家公司的願望。換句話說，老闆不滿意，還是隨時可以換掉這些人。
作為一個大公司，它不一定非得依靠通過獨立運作的公司才能做成事。比如網易有些小產品做得很好，印象派、網易公開課等等，這些都沒有特別的機制，只不過是公司的一部分而已。同時，肯定也有一些不太成功的嘗試，這是任何一個公司都有的。
● 創業有很多種動機，可能想法早就有了，在網易待了若干年後，有了不錯的收入，累積了最原始的資金和行業經驗。
● 各種契機的推動，比如人脈和機緣等，從某種程度上講是網易給了這些人一定條件去創業，而不是不給條件他們才去創業。
● 內部創業雖然解決了激勵問題，但沒有完全解決想獨立操盤一家公司的慾望和自主命運的慾望。
