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應付複雜性需要一點「失焦」

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-zhanlve/227226.html

如果你能做準備的話，它就不算是黑天鵝而只是白天鵝了。所以不要去準備，我們能做的只是保持頭腦的開放，迎接所有難料之事。

《中歐商業評論》(以下簡稱CBR)：面對很多突變，或者說「黑天鵝事件」，我們的知識和經驗對此並無充分準備，隨著這類事件發生的頻率越來越高，我們怎樣更好地應對?

尤爾亨·阿佩羅 (以下簡稱尤爾亨)：正確心態或思路很重要。比如我旅行前很少操心籌劃怎麼打包行李，只有三樣東西是我到哪兒都最重要的：護照和兩張不同的信用卡，這樣我 什麼都能買。事前花費大量時間精力籌劃打包，把行李箱塞得鼓鼓囊囊，託運時還要花錢費力，而我往往是需要什麼就在當地買，雖然可能這樣會貴一點，但從長計 議可能更便宜，因為我避免了在箱子裡塞滿自己不用的東西而引起更多麻煩。這就是不同的思路。再比如我旅行時，總有人約我用餐或開會，會接到郵件提前三四周 就預約某一天能否共進午餐或晚餐，我一般都會回答「也許吧，我們再看看」。我不願那麼早就給自己安排下來，因為並不清楚那時會不會有其他事情發生。我想讓 頭腦對所有可能發生的機會和風險保持開放狀態，直到需要做出決策的最後一刻。不到最後關頭，別去做。

CBR：這倒是令人印象深刻，因為對傳統的管理者來說，計劃很重要，拖到最後才做決策似乎不是個好習慣?

尤爾亨：我並不是否認做準備的重要性，這不會錯，也有用;不過可能在當時還沒產生最好的方案，或許到後來臨時有了更好的辦法，要在正確的時候做正確 的決定。早做決定未必不好，但你要考慮到可能需要事後再修改，我在許多事情上都採用這個做法，包括管理以及日常生活。這也是為了更好地應對充滿不可預知事 件的環境，而我想感覺自己已經準備好去應對了。

CBR：面對很多類似「黑天鵝」的突變事件，保持靈活性是唯一的答案嗎?

尤爾亨：我想是的，如果你能做準備的話，它就不算是黑天鵝而只是白天鵝了。能做的只是保持頭腦的開放，迎接所有難料之事，無論是從正面角度還是負面 角度。很多人只把風險看成負面的，往往忘了其中可能還有沒被發現的機會。比方我因為經常旅行，在荷蘭的房子不常住，就短期出租。起初有朋友表示憂慮，問租 客偷東西怎麼辦?要是複製了鑰匙，以後悄悄來住不付錢怎麼辦?我就說：對的，是有這些風險，但同時也有機會啊，我們可能成為好朋友，他們可能給我帶來新客 戶，可能幫我打掃衛生的女工能得到新工作。沒人問我有關機會的問題，人人都在關注風險，這其實也是一種很典型的情況。

除了聚焦，還應適當學習失焦

對很多管理者來說，有必要刻意去訓練如何「失焦」，提醒自己不時地環顧四周，可能解決方案就蘊含在某個不起眼的地方。

CBR：你強調，我們所看到的世界是充滿複雜性和非線性的，因果關係的慣性思維往往導致失敗。有什麼令你印象深刻的例子和我們分享嗎?

尤爾亨：我想說一個自己的故事，就是如何意外地獲得了時間來寫書。當時我在一家大約200人的公司擔任CIO，大約2008年，信用危機來襲，到了 2009年，這場危機真正損害到了我們公司，幾乎沒活可干了。當時我們考慮辭掉一些人，因為算下來一年之內情況再不改善的話，公司就要破產。接著荷蘭政府 出了一個解決方案，兼職僱傭(part-time employment)，你可以申請50%的時間失業，另一半的時間為公司工作。我們也和員工商量，最後大家同意這麼做，這樣就可以保全所有員工。這樣一 來，作為公司領導層，我也要以身作則，有一半的時間呆在家裡，而這對我來說簡直就是來自天堂的禮物—這給了我足夠的時間去做研究、去更好地寫書，此前我從 未期望過這會發生。這正表明，當環境中出現了意料之外的事件，你並不知道帶來機會還是風險。

CBR：有關於失敗的例子嗎?

尤爾亨：幾年前發生了一起飛機事故，傷亡慘重。人們看到這條新聞時第一反應往往會問：誰的責任?誰出的錯?因為一個基本假設是：要是沒人犯錯，就不 該出這樣的事。我想這也很典型，人們會依據簡單的因果關係思考而得出結論。而實際上，調查報告顯示，事故的起因如同一張複雜的網，往往可能因為一個人偶爾 忘了件什麼小事，這在平時根本算不得錯誤;與此同時另一個人把一件什麼東西放錯了地方，諸如此類的幾件小事同時發生，結果就釀成大禍。人們之間的相互作用 造成了事故，你卻很難準確指出具體是哪個人犯了重大錯誤，所以也沒有誰可以真正為此負責。這只是一系列作為和不作為的交織(combination of actions and non-actions)。這是一個有關複雜性和人們思維方式的例子，因為多數人會習慣性地採用線性思維方式，總想找到「誰幹的」，這可能太簡單化了。

CBR：在常規的、確定性的決策中，決策者的目標是可以量化的。在複雜情境下，決策者的目標會失去焦點。凱文·凱利(Kevin Kelly)的著作《失控》(Out of Control)中也提到，對於很多複雜系統，傳統的分析方法失靈了。你的建議是什麼?

尤爾亨：這問題有點難，其實我朋友說我可以很好地聚焦於工作和項目中，投入工作時就算周圍失了火也渾然不覺，但應該適當學習「失焦」 (unfocus)。有些時候可能移開焦點，反倒能注意到平時難以發覺的東西。你的問題是說決策者可能在複雜情境下失去焦點，我倒覺得兩方面都需要，既要 聚焦也要失焦。聚焦是為了把事情做成，失焦則是為了注意到被忽略的機會和風險。有人建議，你過段時間就專門去讀一本平時根本不會翻看的書，比如一位外國哲 學家的著作、介紹園藝或核電站的書等等，會帶來全然不同的視角，看到一個完全不同的世界，也往往產生嶄新的思路，因為你被帶遠了。我個人因為要有意訓練如 何「失焦」，就在每天走路的時候強迫自己拍很多照片，東張西望地尋找有趣的東西。我想對很多管理者來說，有必要提醒自己不時地環顧四周，可能解決方案就蘊 含在某個不起眼的地方。

未來組織的網狀形態

我覺得不太適合通過眾包方式來開發產品，因為人們缺少共同的身份和價值認同，無法形成團隊。

CBR：凱文·凱利有一個概念是分佈式管理(distributed management),猶如蜂群的狀況;你也提到「所有的組織都是網狀系統」，感覺其中有什麼異同嗎?

尤爾亨：我們表達的意思是同樣的，我在書中多處引用了凱文的觀點，他的《失控》我讀過，很有啟發，其中提到的「九律」(Nine Laws of God)之一就是分佈式，正如蜂群，真正的工作是在網絡中而並不是在中心組織完成，因此應該儘可能地把工作授權給網絡成員，他們也能自己管理。

CBR：控制權分配給有能力的人越多，這種控制權就越有效。那麼對一個有效的組織而言，結構是否應該更加向底層傾斜?

尤爾亨：我想是這樣的，中心組織只能做幾件事情，其他的都會被分配到組織網絡中去，因為一個自組織的系統往往比中心組織的部門更能創新，更有效。其 實我們從全球經濟中也能看到同樣的情形，這裡面總會有掙扎，哪些功能應該給中心組織，哪些應該給自組織。這和組織裡的情況一樣，傳統上很多企業都是採用由 中心官僚機構來領導的方式，現在逐漸覺得應該放手，可以變得更強大。海爾也是這麼做的，公司有8萬人，2000個組織單位，張瑞敏強調每個人應該成為自己 的CEO，當然領導們也有要做的事，所以他也在這個組織內尋求平衡。

CBR：「眾包」(crowdsource)的概念逐漸盛行，即將任務分發給網絡中不確定的個體或節點來執行。這會成為一個現實中主流的趨勢嗎?如果是，會有哪些特別需要注意的挑戰?

尤爾亨：我做過眾包的實驗，為自己負責的業務部門徵求一個Logo，後來從世界各地發來了一兩百個作品，我和團隊成員一起集中開展討論，最後選了一 個大家最喜歡的。不過這次經歷也讓我體驗到，有很多匿名的人在提交自己的方案，他們都和我們公司沒有聯繫，所以最初要有密集的溝通，讓他們瞭解我們想要什 麼樣的，以及想要通過Logo來表達什麼樣的企業身份，等等。眾包是個有趣的想法，但只有一部分工作適合採用這種方式，就是一些比較容易授權給匿名人士來 做、而他們並不需要非常瞭解公司情況、彼此也不需要團隊合作的工作。因為人們差異很大，很離散，彼此也不認識。例如翻譯就是適合通過眾包來完成的。不過我 覺得不太適合通過眾包方式來開發產品，因為人們缺少共同的身份和價值認同，無法形成團隊。

CBR：你也和一些中國的企業接觸嗎?通過觀察，感覺形成網絡組織的狀況如何?

尤爾亨：我唯一接觸的中國公司是海爾，而它的管理模式似乎在中國也並不算典型。舉個例子，很長時間以來我一直建議，生產和業務部門應該能夠自由選擇 行政人事等服務部門，因為一般情況下，一家公司只有一個行政、財務或HR部門，你無從選擇，這就存在壟斷。然而從長遠來看，支持性部門也應該把業務部門看 成它們的客戶，如果提供的服務不夠好，業務部門也能從別處獲得服務，至少有這個選擇權。海爾已經採取了這樣的做法，我認為非常健康，也讓支持部門意識到自 己應該怎樣做得更好。這一點我很喜歡。

告別「組織筒倉」

你要選擇多元化的成員一起工作，但他們彼此不要因為太過不同而難以共事。

CBR：你提到「組織筒倉」(organization silo)，就是將做不同種類工作的人分開，不利於組織的績效。事實上也有研究者發現組織多元化的團隊，更有利於創新。但這裡也要有很多技巧，否則可能因為成員間存在的差異而比較低效。你有什麼建議嗎?

尤爾亨：我從複雜性科學裡面選擇一個說法叫「可兼多樣化」(inclusive diversity)，就是你要選擇多元化的成員一起工作，但他們彼此不要因為太過不同而難以共事。美國最著名的設計公司IDEO的團隊非常多樣化，比如 有生物學家、心理學家、建築師，彼此的背景和方法都很不同，但大家願意合作，珍視其他人的意見，這類團隊可以給一些原本枯燥的產品帶來革命性的突破設計。

CBR：或許這樣的團隊裡也需要找到有效的協調者或推動者?

尤爾亨：是的，我聽過一個說法：在一支足球隊裡，有的人並沒什麼作為，但他能讓別的球員踢得更好。所以也有些諮詢意見認為，不要輕易開掉個人工作表現不算好的人，因為他可能是大夥兒都喜歡、能讓別人得到激勵而且效率更高的人。這其實也是一個表明複雜性的好例子。

CBR：你認為管理3.0和前兩個階段有本質的不同在於，前兩個階段企業的所有創新都是在圍牆內進行的，而在互聯網時代，博客、微博和維基等使得大眾智慧更加突起。對多數管理者而言，在思維和行為上應該如何去調整、適應和轉變?

尤爾亨：我覺得很重要的一點是，管理者們應該更頻繁地調整，讓自己的思維和組織保持一致，當下這做得並不夠。我介紹複雜性思考的時候往往會使用一個 例子，就是讓大家模擬設計一個獎金系統。情境是CEO許諾每人都會有年終獎金，根據業績和其他影響因素來發放，而把設計獎金系統的任務交給更低層級的經理 人員，這也是為了激發大眾智慧，因為只有團隊成員才真正知道一個人的表現怎樣，不應只由經理人員來評判。這時也需要運用360度評價之類的工具，能儘可能 獲取群眾意見並給予一定權重，最後計算產生獎金數額。我跟學員說，或許每年都應該這樣算幾次，並不一定產生實際獎金發放，只讓人知道，如果我們此刻就計算 獎金，這就是依據同事意見你所應當得到的數額，起到評估的作用。這是一個運用大眾力量的練習，按照複雜性科學的理論，如果碰到複雜問題，也往往要用複雜的 方法去解決，簡單的方法往往不夠。

CBR：你提到管理3.0的六個視角(激勵員工、賦能團隊、調和約束、培養能力、結構成長、全面改進)，形成相互咬合的整體，核心是「人」。管理者 必須想方設法保持員工的活力、創造力和積極性，但創造力如果不加以適當管理的話，也容易轉變為破壞力，對此如何更好地加以控制和調整?

尤爾亨：在科學和管理中都用到的術語「自組織」，其實並不能說它本身是好是壞，和創造力一樣，只是一種中性的存在，取決於用來做什麼。自然界中會有 些很糟糕的情況發生，在商業中也是如此。管理者需要負責的是把自組織和創造力引領到好的方向上去，也正因此我們有目標確立(goal-setting)， 可以採取一些手法如組織身份(identity of the organization)和組織價值等，這些很重要，會引導人們的良好行為。如果每個人都只想最大化自己的利益，這就不是個團隊，充其量只是一群人而 已。團隊成員應該互助共進，大家共享一個目標，也有自己的身份，比方有一個團隊名稱、標誌、印有名稱的T恤，等等，如果人們感覺像一個團隊，就會做出相應 的表現。所以我認為目標設定和身份確立是很關鍵的，可以把創造力引導到正確的方向上去。

留下一點歷史 左丁山

http://hk.apple.nextmedia.com/supplement/columnist/%E5%B7%A6%E4%B8%81%E5%B1%B1/art/20120529/16376644

我對雨潤食品現金流的一點看法 hotashang

http://xueqiu.com/7062290132/21992369#
下表是雨潤貨幣資金餘額明細

單位：千港元                                           2011         2010


從表中來看，以2011年為例，雨潤食品定期存款9000萬港元，而現金與現金等價物達到50.6億港元。而由於定期存款並不多，活期存款則達到了50億港元。

那麼這樣的資金組合會產生多少的利息收入？

按活期利率0.5%來看，定期存款利率3%來算，2011年定期存款約為3000-4000萬港元。



從雨潤現金流量表中體現的利息收入來看：

單位：千港元                                           2011         2010


因此從利息收入角度來看，個人認為由於雨潤活期存款較多，故報表體現的利息收入應為合理。



那麼為啥雨潤要保留如此多的活期存款呢？

從報表上看，雨潤的短期貸款較多，

單位：千港元                                           2011         2010


以2011年為例，雨潤短期借款達51億港元，而貨幣資金為50億。而短期借款一般一年內到期，因此雨潤需準備足夠的資金以備還款。



從雨潤現金流量表我們看到這樣一組數字。


以 2010年為例，截止2010年12月31日，雨潤短期借款餘額為31億港元，從雨潤財務報表附註來看，雨潤短期借款餘額即為一年內到期的貸款，也就是說 雨潤需在2011年償還貸款31億港元。然而在2011現金流量表中，我們看到雨潤償還銀行代款45億港元。意思是雨潤多還了45億港元。同樣的情況出現 在2009年，2009年銀行貸款餘額即一年內到期的貸款為31億，而2010年現金流量表顯示償還銀行貸款50億港元。差異為17億港元。為什麼會產生 這樣的差異呢？一種可能就是雨潤有期限小於一年的短期借款，這樣在當年借當年還，這樣有可能會使當期銀行借款增加。但似乎這樣的解釋並不能令人信服，因為 財務附註中並未針對此類現象進行過批露。那麼另外一種情況，則很有可能雨潤有未批露的貸款或擔保事項。



從上面現金流量表的數據，我們還發現，雨潤自2009年開始，一邊在拚命的借款，一邊又在拚命的還款。每年償還金額在加大，而借款的金額也在加大。那麼這些借款的金額主要用於什麼用途了呢？從財務報表上分析，我們可以看出，這些借款主要用於固定資產的採購。



單位：千港元                                                              2011         2010





這樣我們就看到一類奇怪的現象，雨潤使用期限低於一年以內的借款卻購買長期固定資產。而雨潤的流動比率也因此從2010年的1.78下降為2011年的1也說明了雨潤的流動性在減弱。



而雨潤的借款亦面臨某種風險，據2011年報表批露：



就是說，雨潤的這種借新債還舊債的方式並不是萬全之策，是存在某種風險的。一旦公司違反債務人的某個條件，該借款極有可能變為要求立刻歸還。雨潤這種以短期借款來購建資本性支出的行為是一種冒險式的行為。



為什麼雨潤不使用長期借款而使用短期借款來維持期資本性支出呢？

一種可能是短期借貸的利息會較低；其二，債務人對公司風險的一種考量。

雨 潤當年償還的短期借款異常超過其上一年年末的短期借款的賬面餘額，同時雨潤使用條件苛刻的短期借款用於資本性支出。這樣的情況至少可以說明雨潤的資金進出 比較頻繁，而雨潤的資金流動性也變得越來越弱。個人認為，從相關的財務數字並不能直接理解雨潤私自挪用了50億港元資金，但是雨潤的流動性減弱，短期借款 頻繁變動，銀行存款種類結構失衡也在說明雨潤公司的業務經營風險在逐步擴大。

關於FCFF估值的一點看法 淡泊明志 岩棲谷隱

http://hi.baidu.com/yeboyan/blog/item/fe11cff2180f7015b07ec51c.html

這期有那麼一點憂傷 伊險峰

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2062
一個做體重秤的公司，它發現顧客買它的產品更多的是關注健康，繼而做了一套菜譜，在 日本賣了480萬冊，接下來，他們又為自己所倡導的這種低卡路里低鹽分的食譜建了一個每天只在中午營業的餐廳—它現在成了東京最火的小餐廳，雖然一天只提 供兩種食物。這是這一期營銷欄目的一篇稿子，我相信它一定會對很多人有啟發。去想想看我們公司人每天中午吃的東西和為此的糾結，我們早就過了吃飯果腹的階 段了，但其實我們的午餐大部分還只是滿足一個吃飽肚子的欲求—如果你是一個有創業打算的人，是不是會有一種躍躍欲試的想法？

　　何飛鵬在這一期的專欄裡講了一個小故事，他總結說，不論多古老多不起眼的行業，都可以建立起創新的壁壘。東京寫字樓間的一個公司人的便當，也可以製造 一些不一樣的東西出來。如果每個人都知道要吃得健康，這是一個趨勢的話，但不知道到哪裡去吃健康—這就是機會，也是何飛鵬說的創新的可能。

　　發現商業趨勢，這是我們的一個工作。看到一種可能會給我們帶來啟發的商業事件的時候，會讓我們有更多的存在感。當然，在這個世界裡，有好的趨勢，也有 不好的趨勢，不好的趨勢同樣可以帶給我們啟發。其實看這期的稿子的時候，還是會感覺有那麼一點感傷，比如《Hotmail的告別式》，你會看到這個曾經被 最偉大公司Microsoft所收購的業務是如何被寄予厚望，而又如何在郵箱系統不斷變化和創新的環境裡失去它的價值，並最終被新產品所替代的。

　　更讓人感傷的則是《小報，正在消失》，如同記者徐濤帶領我們在紐約皇后區所看到的，你會看到那一群孜孜不倦給社區居民提供有價值消息的從業者，我們的 這群同行熱情、有活力，雖然全世界都在唱衰這個行業—確實如此，儘管有這樣一群人在，但他們還是難以改變頹勢，難以對抗歷史。看到那條美國報紙的收入曲線 —如果對傳媒歷史、報業歷史稍有研究，那麼一定會對它的衰落而痛心，它伴隨著現代民主制度而誕生，它發揮的不止是啟迪民智的功效，它是商業帶來的民主化的 一部分—它讓信息的傳遞更有效率更平民化，甚至可以說它就是現代社會體系中最重要的一個組成部分。而現在這個最有力的推動者面臨著行業的消失。

　　確實有熱情、相信自己的價值會讓這個行業再存在下去，有大投資家沃倫·巴菲特的背書也會帶來一時的信心，但商業趨勢—受眾的變化、信息傳遞方式的變化 等等決定了這樣的悲劇總是要發生。曾經與一位在路透工作的分析員聊天，他說「搶消息」即使在通訊社裡也不能當成核心優勢了。當通訊社都開始質疑時效性的價 值的時候，你就知道互聯網完勝了傳統媒體的信息服務功能。這就是商業趨勢的殘酷。

　　Hotmail創始人Sabber Bhatia會說，儘管微軟甚至都沒有通知他Hotmail的終結，但他一點也不討厭這個改變，事實上他很歡迎。因為這是一個符合商業趨勢的判斷，微軟做 出了正確的事。我覺得這是積極的態度，也是一種自由的態度。我相信對於傳統媒體的報紙來說，也一定會在新環境中找到自己的方向，未來它可能不是報紙，也不 是簡單的信息傳遞，但我們會找到它的價值。因為社會終究是要向前發展的。

Facebook二號人物給你一點管理公司的忠告

http://www.yicai.com/news/2012/10/2188698.html

先傳媒的一點疑問 502的牛

http://xueqiu.com/2751308955/22567714
$先傳媒(00550)$先傳媒是家市值很小的公司，只有港幣7億左右，主要業務是航班雜誌的廣告代理、才庫雜誌和印刷業務。2011年營業收入14.3億港幣，其中廣告收入7.85億，印刷收入6.4億，廣告業務貢獻了1.57億的經營利潤，印刷業務貢獻了0.75億的經營利潤。先傳媒去年派息很大方，派息率為84%，而此前年份派息率約為25%~30%。不過我有一個疑問。

     公司今年11月19日公告未來將不再獲得中國國航旗下的《中國之翼》的獨家廣告代理。《中國之翼》2011年及今年上半年為公司貢獻了2.65億港幣和1.41億港幣的廣告收入。
    偶然間，我發現了公司代理的航班雜誌的2012年廣告的報價。http://blog.sina.com.cn/s/blog_67e80209010119y9.html

http://blog.sina.com.cn/s/blog_67e80209010119yo.html

http://blog.sina.com.cn/s/blog_67e80209010119yl.html

     雜誌廣告各個頁面的報價打了折扣，根據刊例價打折後的價格，我把各個報價頁面的廣告價格彙總。南方航空旗下的《南方航空》29個報價版面每月廣告收入總和為1137萬，平均每個版面廣告收入39萬。中國國航旗下的《中國之翼》19個報價版面每個月廣告收入總和559萬，平均每個版面廣告收入31萬。東方航空旗下的《東方航空》18個報價版面每月廣告收入總和586萬，平均每個版面廣告收入32萬。

     問題就是《中國之翼》每個月廣告收入如果只賣559萬的話，一年12個月，一共也才能夠有6708萬的收入，換算成港幣也才8300萬左右，與公佈出來的2.65億相差甚遠。當然可能是我對刊例的理解是錯誤的，整個雜誌可賣的比刊例多，普通內頁可以賣很多，但只標了一個價格。如果倒退回來一共版面廣告收入31萬的話，要賣到2.1465億人民幣的收入的話，每個月每本雜誌要賣57頁廣告。《中國之翼》頁數250頁左右吧，有沒有這麼高比例的廣告頁數呢，可惜我手頭沒有一本航空雜誌，下次坐飛機時仔細數數。

     根據我手頭先傳媒推廣的PPT資料介紹，先傳媒獨家代理國內排名前三位的航空集團機上雜誌廣告，包括東方航空集團《東方航空》、南方航空集團《南方航空》和《Nihao 空中之家》、中國國際航空《中國之翼》，並且是《東方航空》和《南方航空》的刊物製作公司；同時是台灣中華航空《DYNASTY》、澳門航空《澳門之翼》的廣告總代理。

     《東方航空》每月平均5,760,000人次閱讀，《南方航空》每月平均6,800,000人次閱讀，《Nihao 空中之家》每月平均6,800,000人次閱讀，《中國之翼》每月平均4,100,000人次，《DYNASTY》每月平均1,100,000人次閱讀。

      從結構上，《中國之翼》閱讀人次數佔全部閱讀人次數的16.7%。由於南方航空出版2種雜誌，就是只把南方航空的一種雜誌列入計算，《中國之翼》也只佔到全部閱讀人次數的23%。但是公告顯示《中國之翼》2.65億的收入佔廣告收入7.85億收入的33.7%，與上述數據有差異，而且廣告收入應該還是包括了才庫雜誌的收入，剔除才庫雜誌，《中國之翼》佔航班雜誌收入比重就更高了。先傳媒與東方航空和南方航空簽的廣告代理合同都是5年一簽，關係應該比中國國航更鐵，而且不論從賣價上和閱讀人次數上看，東航和南航的雜誌應該是比國航的好，沒有理由中國國航還佔了廣告收入的三分之一。

     我以前不是以最壞惡意來揣度港股的，只是被騙多了，習慣使然，或許就是我疑心了。

對做空的一點膚淺認識 潘潘_堅持價值投資

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6651bc6c0102e20e.html

看穿事物本質，由奢入儉一點都不難

2012-12-31  TCW

「你知道嗎？一樣是牙膏，一條有幾十元的，也有幾百元的，但其實功效並沒有太大差別，重點是在刷牙方法。」說這話的，不是牙醫師或購物專家，而是曾經紅極一時的名作家兼主持人苦苓。 他最紅的時候曾經主持過五個電視、一個廣播節目，一年演講最多兩百場，可以說是台灣九○年代最具代表性的作家之一。消失於螢光幕前以後，現在他最常出現的地方是「大自然」，在沒有擔任解說員的空閒時間，常常帶著一本書、一瓶水和一個飯糰，就可以在山裡悠游一天。 「現在是我一生中物質最貧乏的時候，但卻是精神上最富裕的時候。」苦苓坦承，自己所有的家當就在兩坪多房間內，「身無長物」，所有的衣物加起來，不超過三十件，唯一財產是一台七十幾萬元的休旅車。 為躲人群上山，學會減法生活 曾經住豪宅、開名車、日進斗金的他，卻超級享受現在的生活。 傳統觀念裡，由奢入儉，難！苦苓自己走了一回，才發現要做到極儉其實不難，難的是你的心願不願改變。 二○○一年婚變消息傳出，形象重創，苦苓「半被迫」的辭去所有工作，不演講、不寫書，彷彿人間消失。「我要很感謝我出事，如果沒有出事，我現在還繼續在那個圈子裡面混，或許越來越奢靡……，而且我就沒有機會得到現在這些快樂。」 苦苓坦承，自己當年是因為被社會不歡迎才走掉的，「去自然裡是為了躲人。」考上雪霸國家公園的解說員以後，他在山裡受訓了一個月，「那裡電視沒幾台、網路也很慢，沒有夜市、沒有夜店，只好在自然裡面晃，去認識植物、看鳥、看雲，結果就產生了興趣，無法自拔。」他形容，就好比今天你是隻蟲，被都市趕到野外，原以為野外會很難生活，結果反而活得更好更適合。 想像自己是一隻蟲，需要的東西也急速降低，在山裡過生活，盡量讓自己處於越簡單的狀態越好，所以他慢慢的開始丟東西，「這裡少一點，那裡少一點，發現生活品質也沒比較差。」這番體會，讓他學會了過「減法生活」。回到家，開始檢視自己的生活，「我希望擁有的每一件東西都是必需品。」 他認為，現代人習慣過「加法生活」，要擁有很多東西才安心，但多了一個東西就是多了負擔與煩惱，你要擔心它，怕它壞掉、弄丟，而且多了一個之後就會一直想要多，要更辛苦工作賺更多錢去得到，然後要不到的時候又更煩惱。「其實我們真的沒有必要擁有那麼多。」 而且他發現，物質帶來快樂是短暫的，「人生不就是為了快樂嗎？」他說，現今大家習慣花錢買快樂，買東西、吃東西是最快，也最簡單的方式，但這麼容易得到的快樂，相對也是短暫的。搞清楚人生終極目的是快樂以後，你就會發現到達的方式有很多種。對苦苓來說，接近大自然、或學習一件新事物，雖要花更多工夫，但得到的快樂，卻能更長久。 從一瓶上萬元酒，改喝三百元 奉行減法人生以後，他讓自己的生活更為精簡也精省。例如，過去要喝一瓶十幾萬元紅酒的他，現在最常喝的是一瓶三百元，「我也可以找到六百多塊的威士忌！」他認為，若沒有下工夫了解，就只能人云亦云，而且大多數人其實分不出來那極小的區別，「波爾多五大酒莊當然很貴啊！問題是它真的比較好喝嗎？」「很多東西並沒有那麼貴，那是因為我們不知道才會買得那麼貴。」 當然你可以說有錢人不在乎這些，苦苓說：「東西本來就沒有貴或便宜，對我來說是值不值得的問題。」就像他開車，會為了省二十元的停車費多繞一點路，但坐計程車時，如果只坐了七十元車資的距離，他仍會給對方一百元，這三十元讓司機快樂，也讓自己開心，他覺得這樣這錢就是花得有價值。 所以，看起來錙銖必較的他，並不是真的要去計較那幾塊錢，而是看穿事物本質之後，就會發現，過去我們要得太多，很多東西以為是「必須」的，其實不必然。

我對成長股投資的一點理解－王小剛 梅山戈

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大學裡我學到的最重要的理論是複利，看到的最重要的書是林奇的《戰勝華爾街》。林奇的書讓我對基金經理這個職業充滿了嚮往，決定畢業後做股票；而複利理論則讓我相信：只要每年能夠獲得25.8%的復合收益率，10年10倍，20歲工作，60歲人人都可以成為億萬富翁！

時隔20年的今天，我投入地從事著基金經理這個職業，為年復合25.8%的收益率奮鬥不息，一直以來的信念和策略就是：「高成長」。

一、理念：

一般我們這麼總結：股價＝市盈率（估值）X每股淨利潤。

這三個因素中，最重要的投資根據其中的哪一點，投資分成了所謂的三大派：技術派、價值派和成長派。

技術派主要研究股價，不看估值和利潤，只看形象不看本質，僅僅從股價的趨勢中來尋找規律。大部分初入行的投資者都多多少少看過不少技術分析的理論和書籍，但斌當年就精研過波浪理論，本人剛工作的前幾年，技術分析的書籍也看過數十本。

但技術分析易懂難精，很少有人通過技術分析最終大成功。江湖上雖確有一些天才，從營業部散戶起家，僅靠幾萬幾十萬的資金，目前身家數億甚至數十億（這才是真正的屌絲大逆襲），但我等大部分人必須承認：智商和情商一般的情況下，不要想這等奇蹟落在自己身上。

價值派特別強調安全性（低市盈率、低市淨率、高確定性、堅固的護城河、高安全邊際），投資的核心是便宜，近兩年的銀行、大秦鐵路等都是價值投資者的重點跟蹤標的。投資的邏輯是「價值回歸」、「價值最終會反映到股價上」，對於未來的淨利潤是否高速增長倒不是重點，重點是目前的股價低於公司現在的價值。

估值回歸我個人不太能把握的是：一是覺得估值回歸是個整體的、偏宏觀的事，跟宏觀經濟、流動性都高度相關；二是回歸的時間不好把握，等待回歸的時間可能要以年計。前兩年重倉銀行股的同學，需極強的耐心、信心和心理承受能力，而耐心、心理承受能力都不足的本人，更追求每年都有一定的絕對收益，給客戶以交待，給自己以信心。

把重點放在淨利潤，尤其是未來幾年的淨利潤上，假設目前的估值就是合理的，淨利潤每年增長50%，股價理論上也漲50%；買幾個連續幾年每年淨利潤增長50%的股票，不就每年都能賺50%，不就年50%的複利了麼？不就60歲的時候億萬富翁了麼？

（02年以來的茅台、04－07年的蘇寧；近幾年的10倍股歌爾聲學、金螳螂等，不就利潤不停增長，股價不停上漲麼）

當然這只是理論上，實際上可能未來預期的淨利潤增長沒有了，並且以前的淨利潤都是假的，估值也大幅回落，股價暴跌80%（銀廣夏、東方電子等）甚至摘牌了（環保股份等）。

就我個人而言，做股價趨勢時技術分析看不準、短線波段做不了；做價值投資時估值回升沒耐心，安全邊際算不清；我就踏踏實實研究公司，跟蹤成長，做好成長股投資，不也可以長期平均下來，每年去追求25.8%的收益率麼？

二、策略

高成長投資最重要的，自然是淨利潤的成長速度。前提還是假設估值目前不變（市盈率不變的情況下），成長速度越高，成長時間越長，自然收益率也就越高。

蘇寧電器05－07年三年淨利潤增長率分別是92%、109%、95%。假設04年底1萬，三年下來1萬就變成7.8萬元了。

實際上蘇寧這三年漲了27倍，除了淨利潤增長之外，估值也提升了，從04年的20倍左右，提升到了07年底的50餘倍，因為這三年指數漲了接近5倍。

市盈率提升1倍，淨利潤也提升1倍的情況下，股價＝（1+1）X（1+1）＝4！，股價會漲3倍，市盈率和淨利潤同時提升，股價因此乘數效應上漲，大家可能知道，這就是戴維斯雙擊。

成長的速度除了高之外，必須還得持續。週期股1－2年的淨利潤增長速度往往極高，但無法持續也無法預期，我們說的持續性是指在未來數年可預期繼續保持。

我們前面假設估值不變這種理想情況下，其實成長的速度和持續性都會影響估值。在利潤增長1倍但估值回落50%的情況下，我們仍然無法獲利（我03－04年重點跟蹤的江淮汽車就連續兩年淨利潤增長50%但市盈率從20倍回落到了7倍），而估值不變的前提是：大盤穩定+公司利潤增速維持+未來數年仍可持續。大盤是否穩定我們都知道不容易判斷，但行業和公司的利潤增速能否持續相對來說還比較容易些，近兩年銀行股在利潤增長的情況下估值大幅回落至市盈率5倍左右，就是因為投資者對其未來的持續性產生了嚴重的懷疑。

估值是否穩定更重要的是取決於行業前景和趨勢，若投資者對行業前景看淡，預期成長趨勢無法維持，估值就會混亂。如近兩年的銀行股、近半年的白酒股（尤其是五糧液），估值就一降再降。

所以，成長股的核心就是看未來的成長速度能否持續。

如何選擇成長股：

前面提到了成長速度，提到了持續性，就本人而言，主要從以下四個方面選擇（請參考劉建位的《巴菲特如何選擇超級明星股》）

首先看行業增速，行業是不是持續、相對高速地增長。近幾年醫療健康

第二是看公司競爭力，看公司在行業裡面的綜合實力、江湖地位，是不是能夠代表行業、增速高於行業。

第三是看管理層，看管理層人品是否誠實可信，眼光長遠，執行力強。

第四是看估值，買入時不要貴地離譜，需要長時間的消化估值。成長股投資不像價值派，特別強調安全邊際，大部分情況下只要買得合理，不貴就好（我個人會參考技術分析、大盤綜合情況下選擇買點）。

估值是門藝術，是略高還是略低很難精確判斷，芒格開玩笑說，從來沒見過巴菲特說過怎麼估值，巴菲特則說是胖還是瘦一眼就能看得出來何必用稱重器。

三、風險

成長股投資最大的風險首先是買錯了，其次是買貴了。

買錯了就是說碰到了偽成長。

成長股投資的基礎是對未來成長的良好預期，預期落空自然投資的邏輯就沒有了。

買貴了還好一點，靠時間還可消化估值，買錯了則只能迅速止損出局，否則損失慘重（戴維斯還有雙殺，十年前的東方電子、藍田股份、銀廣夏、環保股份還記得麼？近兩年的重慶啤酒、中恆集團也是教訓）

近兩年在鼎鋒團隊的支持下，我們的選股成功率大幅提高，但估計成功率也就十之六七。2012年雖然本人管理的兩期信託產品取得了28%的淨收益率（包括業績分成和管理費的總收益率大致在32%），但年初依然有幾隻股票選擇錯誤，被迫中間止損出局。

四、書籍推薦：

彼得林奇的成功投資

歐奈爾的《笑傲股市》

林建位的：巴菲特如何選擇超級明星股