📖 ZKIZ Archives

一家糕餅店可以只靠一款商品，創造一年七億元營收。

這則台灣糕餅業的新傳奇，要從一位十三歲少年離家百里吃苦學藝說起……。

撰文‧梁任瑋 攝影‧林育緯寒冬清晨六點，戶外天光依舊幽暗，六十二歲、個頭不高的陳堂彭已經起了個大早，來到店面二樓的廚房，逐一預熱十幾台大烤箱，為一天要出爐的第一輪鳳梨酥做準備。這位穿著燙得平整的淡藍色襯衫、動作一絲不苟的阿伯，不只是店裡資深的老師傅，也是這家年營收七億元糕餅的大老闆。「要領導師傅，我不比他們更投入怎麼行？」陳堂彭笑說。

儘管已經是數十億元身家的富豪，佳德糕餅老闆陳堂彭依然十年如一日，每天早上六點起床，並親自站在第一線。和他同輩「出師」的師傅多半已經退休了，但陳堂彭依然謹記五十年前隻身離家百里學藝的誓言，這條路要堅毅、沉穩地走下去。

七點半，位於台北市南京東路五段上的佳德糕餅，準時開門營業，鄰近許多店面依然鐵門深鎖，但排隊搶購鳳梨酥的顧客已魚貫上門。

一年三百六十五天，幾乎天天佔滿整個騎樓的長長排隊人龍，更成為當地的一大奇觀。

雖然是一家傳統老店，依舊有穿著窄管褲、造形新潮的年輕國外觀光客駐足，全都是為了買鳳梨酥。「他們的鳳梨酥都是當日現做現賣，熱騰騰的拿來送禮最有面子。」一早來買六盒鳳梨酥，準備送給長輩的廖小姐說。

不可思議的是，這家沒有其他分店，也不追求時尚包裝行銷的老派糕餅店，近八年稱霸台灣鳳梨酥產業，一家店就創造一年賣出二千五百萬個、營收七億元的奇蹟。

走進店裡，寬敞的麵包架上只賣鳳梨酥一種商品，儘管工作人員已用最熟練的動作迅速結帳，但室內近百坪的空間還是擠滿人潮。陳堂彭說，「進入年節旺季，十幾台烤箱全部拿來烤鳳梨酥都不夠用，原本口碑也不錯的吐司麵包，只好先暫停銷售。」也許，佳德糕餅的銷售奇蹟，並沒有什麼大學問，依靠的只是陳堂彭那種紮紮實實工作的老台灣人精神；認分與惜緣。只要看到任何一點微小的機會，都會使盡全力，做到最好。

為扛家計 南下當學徒

在被燙傷無數次之後??終於出師在苗栗縣苑裡鎮出生長大的陳堂彭，靠父親出海捕魚養活一家，但討海的日子畢竟是看天吃飯，漁獲量不穩定時，一家五個小孩都靠母親辛苦編草蓆賺錢度日，但看著鄰居哥哥們出外工作，帶回很多麵包、糕餅，於是對這種沒見過的商品，產生了興趣；因此，身為長子的陳堂彭，小學畢業後就主動要求當學徒，以減輕家裡負擔，並期盼能早日習得一技之長，養活自己和改善家境。

「雖然捨不得離開媽媽身邊，還是含淚告別故鄉。」六○年代，陳堂彭隻身來到彰化縣二水的「合興珍餅行」當麵包學徒，月薪台幣一百元。五十年前，台灣烘焙業的烤爐還是靠木柴當柴火，師傅要判斷餅烤到什麼程度，都是直接伸手進入爐內感受溫度，工作環境既悶熱又危險。「麵包師傅在廚房都只穿一條短褲，肚皮、手臂常常被烤爐的支架燙傷。」陳堂彭捲起襯衫，指著手臂上褪色的疤痕回憶說。

烘焙業是生產期高度集中的行業，好日子都擠在那幾天，每到節日，糕餅店一次要製作近千個中式漢餅，對當時還是孩子的陳堂彭來說，壓力之大，讓他一想到訂單就害怕。「早年根本沒有攪拌機器，我們都是用手去攪拌麵粉、餡料，幾天做下來，手磨破皮是常有的事。」學徒生涯雖然辛苦，但也練就陳堂彭一身好技藝，製作麵包、蛋糕、漢餅、糖果的每項技術，都打得非常紮實，也讓他興起上台北打拚的念頭。

當時台北的電子工廠多，輪班工人加班都要吃麵包，每家麵包店的生意都非常好，因此十八歲出師的陳堂彭隻身北上找機會；原本以為自己在合興珍能夠熬過來，在台北的麵包店也一定沒問題，「沒想到工作環境比二水還辛苦，一天要出三次麵包，凌晨就要起床上工，一天工作十二個小時才能休息。」剛北上謀職的陳堂彭，先待在台北景美一家小麵包店，後來有機會進入萬華的「麗華餅店」，這段日子是他認為人生最幸福的歲月之一，「可以早上七點起床，偶爾還有機會跟著同事一起去圓環逛街，很滿足。」當時陳堂彭和幾位同事在心中發誓，以後有能力，一定要開一家像亞都飯店一樣有冷氣的麵包店，「在這種店做到死也甘願。」陳堂彭後來到新北市永和冠生園麵包店當師傅，當時永和路上就有三十多家麵包店，冠生園因為有陳堂彭加持，生意最好；後來他當兵退伍，又轉至台北市行天宮附近的蓮花麵包店當師傅，陳堂彭走到哪兒，總會帶動那家麵包店的生意，這讓他對烘焙業充滿自信。

充滿自信 創業當老闆

屢次淹水、又遇疫情 營收直落二十六歲那年，陳堂彭靠著母親省吃儉用存下的五十萬元，以及自己工作多年的積蓄，在台北市南京東路五段底、麥帥橋下開設了自己的麵包店：佳德麵包店。

當時，陳堂彭看好地段熱鬧，附近電子公司下班的人潮多，開店生意一定不用擔心。不過，擁有一身好手藝的陳堂彭，卻並未受老天爺眷顧，「店面才裝潢好，就遇到颱風淹水，心血都付諸流水。」他回想起創業的艱辛，口氣裡難掩無奈。

因為請不起店員和師傅，陳堂彭只好請媽媽幫忙站前台，兩位弟弟就跟著他一起負責後場；但當時鳳梨酥並非佳德的人氣商品，賣最多的是生日蛋糕。為了增加營收，還兼賣香菸、奶粉，並替華國飯店代工蛋糕，「我什麼都做，但沒有一項突出。」陳堂彭坦言，早年佳德產品線太多，又找不到明星商品，經營得很沒有效率，又很耗體力，利潤也無法拉高。

開店前期的二十七年，佳德麵包店因地勢低窪，遭遇大大小小颱風，共淹水十三次，損失最嚴重的一次是二○○一年九月的納莉颱風，「我的店面淹水一七○公分高，積水兩、三天退不掉，所有機器設備都遭殃。」風災過後，陳堂彭與太太林月英含淚把泡過水的機器清理乾淨，沒想到清完後還是無法使用，這次打擊更讓陳堂彭一度心生放棄的念頭，很想把店收掉。

○二年，陳堂彭將佳德搬遷到現在的門市，但新店開幕沒多久，又遇上SARS（嚴重急性呼吸道症候群）爆發，糕餅禮盒生意一落千丈，只剩社區型的麵包生意可做。「雖然只是五十、一百元的生意，但一定要撐過這段日子。」陳堂彭不斷鼓勵自己，等待翻身的機會，「只要挺得下去，危機就會變轉機」。

○六年，台北市糕餅公會舉辦第一屆台北鳳梨酥文化節，陳堂彭抱著背水一戰的心情參賽。他累積三十多年的功力，在那次比賽終於找到了機會展現，也讓他勇奪原味鳳梨酥金賞獎第一名，那年他已經五十四歲了。

得獎的殊榮，讓佳德的鳳梨酥名氣一夕打開，生意門庭若市，也將陳堂彭的人生推向創業以來的巔峰；但○九年農曆春節前夕，佳德突然拉下鐵門關店三天，一度嚇壞了客戶。

「當時訂單超接，小姐根本不知道工廠已經生產不出來，為了如期交貨，我只好先忍痛暫停門市生意，加緊趕工。」陳堂彭苦笑，這是過去他從未經歷過的狀況。

訂單超接 關門三天趕工客人上門卻買不到 他決定把流程電腦化「砰砰砰、砰砰砰……。」他印象很深，當時不少觀光客專程到店裡買鳳梨酥，卻發現店面緊閉，客人頻敲鐵門的聲音，就像一把重槌敲打他的內心，讓陳堂彭決定要將所有作業流程融入電腦系統中；如此一來，每天新增的訂單、收帳清清楚楚，連帶使師傅每天要生產多少數量的糕餅，也有遵循的依據。

在佳德的工廠裡，有一張泛黃的照片貼在員工進出最醒目的位置，那是多年前一位客戶訂了幾百盒鳳梨酥宅配，最後卻不認帳退回來的畫面。林月英把堆得像一座小山丘的鳳梨酥拍下來，不僅提醒員工，也警惕自己要控管好生產流程，避免再發生嚴重的損失。

不過，要讓一家過去家庭式經營的麵包店轉型為完全e化的烘焙食品業者，陳堂彭不諱言，過程中失敗很多次，也繳了非常多學費，現在還在測試中；但為了讓好不容易建立起來的伴手禮品牌維繫下去，他必須想辦法給客人更方便的服務。

問陳堂彭為何不開連鎖店與中央工廠，把市場擴大？但開業近四十年的經驗告訴他，「永遠要在最壞的打算下，做最好的準備。」因為看了不少知名烘焙業者因為盲目擴張據點，最終慘遭滑鐵盧、被市場淘汰，讓陳堂彭很堅持採單一店面經營；儘管這幾年有很多家百貨公司捧著合約書，邀請佳德設櫃展店，但都被他回絕了。

目前想買佳德的產品，除了現場購買，國內市場只有在重大節日與便利商店、百貨公司配合預購，陳堂彭為的就是將佳德經營風險降到最低；海外市場已開放電子商務訂單，但只限中國與香港。林月英不好意思地說，「國外觀光客親自到店裡來買，就是我們最好的送貨員，光是這樣，我們生意就已經做不完了。」事實上，「關店事件」讓陳堂彭體會到，「當生意很好的時候，會讓你陷入盲目的陷阱，這個時候反而要懂得停止。」他說，佳德鳳梨酥剛開始暴紅的時候，也曾沒日沒夜地加班生產；但為了業績拚命工作，卻導致產品品質下降，所以他開始推掉訂單，要求員工下午六點半一定要下班。「明天還有明天的工作要做，做麵包這行一定要很專注，不維持正常作息、好的體力不會走得久。」在採訪中，他不斷強調專注這件事的重要性。

陳堂彭這輩子都將心力投入烘焙，顧守著他用心血打造出來的王國。他略帶靦腆地說，「我一生沒出過幾次國，這幾年才懂得帶老婆出國走走，現在也慢慢交棒給兒子、女兒，一個管內場，一個負責業務。」不過，即使出門旅行，陳堂彭的心思還是專注美食，隨時隨地在想有什麼特別好的食材，可以回去融入鳳梨酥內，開發出新的口味。「競爭者前仆後繼進入市場，佳德能在台灣鳳梨酥業獨佔鼇頭，陳老闆專注在研發口味絕對是關鍵。」○六年負責主辦第一屆台北鳳梨酥文化節比賽的台北市糕餅公會名譽理事長張國榮說。

十年來消費者的口味已經大幅改變。「然而，佳德研發出的九種鳳梨酥口味，品質都維持得很好。」張國榮指出，佳德的鳳梨酥不論口感、材料都跟上潮流，蔓越莓鳳梨酥，更在○七年創意鳳梨酥賽榮獲金選獎第一名。

造成風潮 同業跟進模仿使用相同餡料 卻做不出相同口感與味道隨著佳德的口碑愈做愈大，不少烘焙業者也不斷探聽佳德鳳梨酥好吃的祕訣與食材來源。陳堂彭打趣地說，佳德的烤箱都是向中部電機公司購買，雖然價格比較高，但故障率很低又耐操；有一陣子，吸引不少烘焙業者跟進購買，一度造成市場上大缺貨。

據瞭解，佳德鳳梨酥的餡料，是採用北台灣最大果醬供應商「盛記食品」拌炒的訂製品。這家在台北市辛亥路上的老店，早年即以冬瓜、鳳梨餡料聞名，一桶二十公斤約一千八百元；不少業者甚至向盛記指名，要買和佳德一樣的配方，但回去加工都無法做出相同的口感與味道。

陳堂彭說，「別小看佳德的鳳梨酥，外觀與一般鳳梨酥無異，我們是用成本較高的紐西蘭進口奶油與奶粉，並調整餡料與餅皮比例，口感自然比較酥脆香甜。」「人生是一個排隊的過程，成功沒有捷徑。」二十六歲開店的陳堂彭說，這個隊伍他已經排了近四十年，很幸運地，終於被他等到成功了。五十年前隻身離家百里吃苦學藝的那個十三歲少年，應該萬萬沒有想到，憑著當年的誓言，他終於靠著一股堅忍卓絕的毅力，絕處逢生，並寫下一頁台灣糕餅業的新傳奇。

佳德糕餅

成立：1975年

資本額：200萬元

負責人：林月英

主要業務：烘焙業

據點：1家

陳堂彭

出生：1952年

現職：佳德糕餅創辦人

經歷：合興珍餅行、麗華餅店師傅

學歷：小學

家庭：已婚，育有二子一女一年一棟標的物累積逾25億房地產鳳梨酥天王的台北市獵地術搭上鳳梨酥產業大爆發商機，佳德糕餅老闆陳堂彭，這幾年不僅創造一年7億元的驚人營業額，其實，他也是台北市房地產投資大戶。

「賣鳳梨酥、買大樓」，陳堂彭將賺來的大筆現金，全部轉而購買精華地段店面收租。根據《今週刊》調查，自2009年開始，陳堂彭夫婦先鎖定自己熟悉的區域，買下佳德糕餅店附近、南京東路五段的三角窗店面。

隨著佳德營業額愈來愈高，老闆娘林月英開始進軍忠孝東路四段東區店面一級戰區，以三億多元買下如今租給知名芒果冰ICE MONSTER的店面（圖）。2011年，她更買下台北車站旁漢口街一段整棟商務旅館「名邑旅店」，實力絲毫不輸台北市知名投資客劉媽媽。

幾乎「一年買一棟標的物」的林月英，去年又以總價逾兩億元，買下南京東路二段、近建國北路口的「東南旅行社」店面。陳堂彭說，他喜歡買大馬路邊、捷運站旁的店面，因為人潮較多，不怕租不出去；未來也可以作為佳德開分店的據點，因此他特別在乎地段的優劣。

此外，佳德因為鳳梨酥訂單逐年快速成長，原本一樓作店面、二至四樓當工廠的室內空間，早已不敷使用；這幾年林月英也陸續再買下佳德本店後面巷子相連的五間店面，作為物流包裝工廠。初估，隨著這幾年台灣房地產景氣大好，這幾筆房地產市值逾25億元，稱陳家為台北市房產大戶，一點也不為過。

取得

時間 地址 市價

(億元) 承租房客

2004年 松山區南京東路五段兩戶各１至４樓 ４ 佳德糕餅門市2009年 松山區南京東路五段１、２樓 ５ 屈臣氏藥妝店2010年大安區忠孝東路四段１、２樓 ６ ICE MONSTER 2011年 中正區漢口街一段整棟 ７ 名邑旅店2013年 中山區南京東路二段１樓 ３東南旅行社2013年 南京東路66巷５樓 1 佳德糕餅倉庫

美國新創公司Uber，靠一款叫車服務App，震撼了全球計程車業；不僅在全球逾七十個城市開展業務，就連在小黃滿街跑的台灣也無往不利，去年全球營收衝破十億美元。

撰文‧顏雅娟

一家來自矽谷的新創公司，靠著一款App改變了全美出租車產業，這家公司讓Google、亞馬遜掏錢投資，更讓最新一期的《彭博商業週刊》以封面故事撰文介紹。它是讓不少政商名流大為讚賞、卻也讓為數眾多計程車業者懼怕的──Uber。

成立不到四年的Uber，創辦人兼執行長卡拉尼克（Travis Kalanick）只有三十七歲；但《彭博商業週刊》形容它是「智慧型手機時代最令人愛恨交織的新創公司」，用戶喜愛它的可靠和迅速，卻也激怒傳統計程車司機。

去年八月，Uber完成最新一輪三．○七億美元的融資，讓這家公司的目前估值已接近三十五億美元；過去三年多來，Uber的「黑頭車」開進全球逾七十個城市，外界估計光是去年一整年，全球營收便衝破十億美元。

乘客評分 淘汰最差的五％司機只要在智慧型手機下載Uber，連結信用卡資料後，使用者只要在想叫車時，點一下圖示，一輛黑色賓士車就會在五分鐘之內開到使用者面前。特別的是，Uber司機會在乘客上下車時幫忙開門，車上備有瓶裝水；在抵達目的地的那一瞬間，Uber會自動從信用卡扣款，乘客完全不必掏錢包。就像Uber台灣區總經理顧立楷所說：「Uber提供一個美好的搭車經驗，是一種更好的生活方式。」說起Uber能在全球不同城市引領風騷，顧立楷點出：「交通不便，是每一個大城市都會遇到的痛點。」在台北市，每天大約有一百萬輛次的計程車，「市場一定在，只要抓住這塊餅很小的一部分，我們就能獲利。」顧立楷自信地說，根據Uber過去幾年在全球各城市推廣的經驗，在任何城市營運超過一年，就能達到穩定獲利。

然而，叫車App在台灣不是什麼新鮮事，大家也都非常習慣在街上攔「小黃」；這樣特殊的市場生態，讓Uber在一三年八月進入台灣時，踢到一塊大鐵板，「費用過高，幾乎是每個使用者共同的抱怨。」顧立楷不諱言。

很快的，Uber在八月底做出調降費用的決策，把與計程車價差從原本的二．二倍縮小至一．五倍，「調降後，每日使用人數成長了兩到三倍。」顧立楷說。

有了使用者口碑與人流，更重要的是要掌握更多的優質司機與「黑頭車」。在台灣，Uber的作法是與當地車行合作，拆帳比例約二比八。「我們提供的就是一個服務平台，車和司機都還是由車行負責，但我們會事先面試、篩選。」在卡拉尼克眼中，Uber與一般的計程車行不一樣，「多數的計程車行不重視客戶服務，因為他們主要的收入來源，是把車借給司機。」但Uber更重視的是使用者體驗。Uber設有評分機制，乘客可以幫司機評分（一到五顆星）。「以美國為例，只要是星等落在最後三％到五％的司機，就會被淘汰。」靠著每一位乘客的嚴格把關，確保Uber司機的服務品質。

發車快速 未來可配送包裹與外賣此外，在Uber龐大的組織裡，每週各個城市的總經理都會一起舉行視訊會議，看在過去曾自行創業的顧立楷眼裡：「當你有全球幾十個城市的成功或失敗案例參考，對現下業務推廣是有很大幫助的。」這讓Uber在台灣推出不到一年，使用人數每個月都有三○％的成長，光是去年西洋情人節一天，就吸引了上千人預約叫車。

不僅Uber大撈交通商機，把鏡頭拉到對岸的中國，今年春節，中國兩大叫車App「嘀嘀打車」和「快的打車」，正如火如荼地展開補貼活動。

這場叫車補貼戰，讓背後金主騰訊與阿里巴巴共計燒掉了人民幣七億元，表面看，似乎是兩大巨頭失去理智的意氣之爭；但看在行家眼裡，這正是兩大網路巨頭想率先奪得網路線下，這塊無比肥美商機的指標性戰役。

一夕之間，全球的計程車大戰就此開打。究竟叫車服務大餅能有多大？就像卡拉尼克時常對外說：「一旦能在五分鐘內派來一輛汽車，便可在五分鐘內送來更多其他東西。」在去年情人節當天，Uber就在美國實驗配送鮮花的服務；未來，卡拉尼克誓言要在全球城市建立密集的Uber汽車網路，並利用這個網路配送包裹和外賣。

曾在早期投資Uber的風險投資家皮思瓦（Shervin Pishevar）這麼說：「他（卡拉尼克）是一名帝國創造者，他一心想改變世界。」不過卡拉尼克的想法很簡單：「就是給客戶方便，然後潮！」看來，全球的傳統計程車業可得繃緊神經，不然一不小心，就會被行動網路的浪潮淘汰。

智慧型手機發展越來越成熟，創新突破也變得越來越困難，但索尼（SONY）相信，差異化就在細節裡。如何創造更好的使用者體驗，抓住消費者的心，靠的就是對細節的堅持，即使要付出百倍努力才能換來一個成功設計，也絕不妥協。

撰文‧何佩珊

最新款的蘋果iPhone有指紋辨識，三星則有更快的數據傳輸速度當賣點，那麼索尼手機呢？多數人可能在看過索尼的撈金魚廣告後，對其防水功能印象深刻，而這樣的創意就來自索尼的兩百人產品企畫團隊。

當一個產業逐漸進入成熟期，創新突破只會越來越困難，智慧型手機也不例外。從第一代蘋果iPhone揭開智慧型手機世代，如今消費者已經不為三．五吋的智慧型手機而滿足，想要更大的螢幕、更快的處理速度、照相功能要更好……，要帶給消費者驚喜似乎更具挑戰。

儘管如此，索尼行動通訊總裁鈴木國正堅信，「差異化就出在細節裡（Details make the difference）！這是索尼的DNA，我們從不妥協。」外接鏡頭 硬是強過他廠就拿索尼剛在西班牙全球通訊大會（MWC）發表的上半年度旗艦智慧型手機Xperia Z2來說，乍看之下，和前一代產品似乎沒有差異，但防水的機構件精細度、顏色，都是經過一場場設計會議累積下來的成果。

像是機身結構的改變，「以前用一個鋁合金加兩個塑膠框的機身拼裝而成，可是新一代手機，我們把三個零組件減少到只剩一個，防水效果更好。」索尼行動通訊機構件開發團隊成員說，同時螢幕變大，機身卻更輕薄，這些都是抓住消費者的關鍵細節。

又或是對於顏色，索尼也一樣講究。即使索尼去年推出紫色手機獲得不錯的市場反應，他們不因此輕易地繼續沿用，而是重新走繁雜流程。

索尼行動通訊全球創意產品設計主管Jeanna Kimbre就說，設計團隊首先要聽取簡報，確認目標客群，接著展開研究，以Z2來說，即使是決定保留紫色，還要進一步思考應該是什麼樣的紫色？要和什麼顏色搭配？應該採用亮面還是霧面材質？每個問題都馬虎不得。

「過程中，隨時可能推翻重來。」索尼行動通訊資深設計師Linda Lissola說，但身為設計師，就算要付出高成本，也要找出最大的可能性。

創意墓園 堆滿夭折的點子索尼行動通訊產品企畫部最高主管黑住吉郎分享了一個小故事，在團隊辦公室裡，有一個「墓園」，裡面堆滿了被丟棄的「屍體」。聽來有些驚悚，但這些「屍體」，其實是設計過程中，沒能夠實現成商業化產品，就在中途夭折的各種點子。

「如果你看到一百個獨特的應用、使用者經驗，背後研發的數量可能是你看到的十倍以上，甚至是百倍以上。」黑住吉郎說，事實上，在他們的設計團隊中，就有一個成員加入團隊已有五年之久，前兩年從他手上做出的點子就有一百多種，卻沒有任何一個被實現為真正的產品。

「要做出一款成功產品，就必須要有很多被丟棄的東西。」黑住吉郎很清楚，沒有任何一條路是可以直達成功的。

因此，各家廠商都強打手機拍照功能，但索尼手機用超高畫素和外接鏡頭，還是做出了差異化。

黑住吉郎認為，智慧型手機功能性比過去更豐富多元，而索尼有很好的資產，不只有硬體技術，他提醒，索尼同時也是一家娛樂公司，這讓他們有更好的機會可以發揮。

「我們的面板顯示技術來自Bravia團隊、數位降噪功能來自Walkman團隊，照相功能則結合Cyber-shot，如果沒有他們，我不認為我們可以做出這樣的產品（指Z2）。」黑住吉郎說的，正是這兩年索尼社長平井一夫一再對外強調的概念──「大索尼（One SONY）」、「最好的索尼（Best of SONY）」。

其實不只有產品，索尼對細節的重視也展現在行銷手法上。黑住吉郎說，「數位降噪以中文來說很容易理解，但當我們說『Digital Noise Cancelling'時，消費者可能會帶著疑惑的表情，不知道那是什麼。」所以在產品展示時，他們會準備現場噪音，讓使用者實際體驗。他直言，科技發展雖讓很多想像化為可能，但先進技術與想法卻未必能立刻被消費者所認識和接受，如何與消費者溝通成了一大挑戰，體驗也變得越來越重要。

Gartner首席分析師呂俊寬認為，在One SONY的政策下確實看到索尼整合集團資源創造出的產品差異性，不論是防水、相機，還是螢幕技術，都可以看到差異化和進步。

在台開賣 掀起排隊風潮索尼的改變，身為電信商的台灣大也有感。去年台灣大賣出兩百萬支智慧型手機，除了三星、宏達電、蘋果iPhone為大宗，索尼手機在台灣開賣也掀起排隊風潮，就能看出消費者重拾對索尼手機的喜愛。

重振品牌小有成績的索尼手機，改革才剛起步，去年賣出四千萬支的佳績後，今年據傳還要挑戰六千萬支的目標。黑住吉郎笑說，「消費者的微笑，以及那一聲『哇』的驚嘆，始終是我們最期待的畫面。」

三年多前，這還是一家營收暴跌，面臨淘汰危機的公司，但三年多後，獵豹移動已成為全球行動App市場的一方之霸，不僅在紐約交易所上市，成為市值近逾七百億元的企業，更得到小米、騰訊和百度的鼎力支持，它是怎麼辦到的？

撰文‧何佩珊

當手機速度變慢時，你是否也有這麼一隻小掃把幫你清理手機垃圾？獵豹移動靠著清理大師（Clean Master）這個小掃把帶頭闖蕩全球，累計App總下載量已突破六億次，並成為Google Play上面僅次於臉書的App開發商。而今年五月在紐約交易所掛牌上市的獵豹移動只花三年多時間，就為自己創造出逾七百億元的身價。

更特別的是，他還是少數不依附中國本土市場養分快速崛起的公司，如今有高達六七％的活躍用戶來自海外。

其實這一切，都是被逼出來的。獵豹移動執行長傅盛形容，二○一○年中國資安大廠奇虎360（簡稱360）採取「所到之處寸草無生」的商業模式。因為360當時在中國的市占率超過五成，在此優勢下，一再傳出360對其他競爭軟體的「誤殺」和惡意攔截，換言之，只要有360，其他軟體連接觸消費者的機會都沒有。而在資安領域才剛起步的「可牛」(獵豹的前身)，就像隻隨時可被捏碎的小螞蟻。

當時受害的不只是可牛，也包括百度、騰訊以及小米董事長雷軍旗下的金山安全。雷軍與傅盛原就認識，傅盛對網路產業的了解及敢以二十萬人民幣創業的膽識，讓他印象深刻，因此主動在一○年提議雙方合併。

但危機沒有解除， 360力推免費防毒軟體，已經徹底顛覆傳統資安市場。「原本的商業模式，一夕間沒有了。」傅盛說，「可以想像，如果微軟的Windows免費開放會是什麼景象？」他知道，這時候只能革自己命，徹底改變。

學亞馬遜拆解組織

用戶從七百萬飆到五千萬人合併後，他做的第一件事就是將組織扁平化，並效法亞馬遜執行長貝佐斯的「兩個披薩」作法（編按：會議人數必須控制在兩份披薩夠吃的地步，意味小團隊通常會比大團隊還有效率），將四大部門拆成二十個小組，打破傳統企業層級和流程，讓小組直接面向用戶，加快對市場的反應。

這番改造讓活躍用戶數從合併前的七百萬人，一舉拉升到五千萬人，並同時反映在營收上。合併前，金山安全的營收已經跌到一．四億元人民幣(約合七億元新台幣)，但合併隔年便成長到三．五億元人民幣（約合十七億元新台幣）。

只是好不容易才站穩的PC市場，一二年卻因為行動裝置崛起而走下坡。迫使獵豹展開另一波追逐，傅盛很清楚，「移動（行動市場）這一仗，我們一定要先在一個領域拿到第一！」傅盛相信，要拿第一，專注做好一件事就夠了。而在這個攸關生死的決定上，他大膽將資源重押在手機清理App「清理大師」，並決定要從鮮少有中國公司突破的國際市場切入。

傅盛解釋，當時獵豹在行動安全已經慢人一步，況且中國資安市場已是一片紅海，這時再去打這場仗的勝算不大，他必須走一條還沒人走過的路；但為什麼不是當時用戶數較多、被稱為省電神器的「電池醫生」，而是相對冷門的「清理大師」？

專走沒人走的路

發揮空間大，打進清理市場傅盛認為，「互聯網時代把訊息傳播變得極簡，而且極有穿透力，可能一句話就可以透過微博在一天之內紅遍全球。」所以他不能只當「風口上的豬」，更要當「風口上的紫牛」，也就是不僅要找對風口，更要在風吹來時顯得與眾不同。「你可以想像，互聯網是極其平坦的世界，我這個點一旦突起來，就能讓所有人一眼見到。」傅盛早已深入研究過Google Play的排行榜和用戶評價，清楚市場版圖與需求；他知道省電能做到的差異化程度有限，但清理卻有很大發揮空間，不只清垃圾，還可以清病毒、隱私數據等。再加上這塊市場幾乎沒有競爭對手，所以他堅信「失敗的可能幾乎為零。」「輸的唯一可能來自做得慢，被對手迅速跟進。」傅盛說，「所以我們那時候所有事情都是更快！更快！更快！把所有精力投進去。」他曾對投資人這麼說：「你放眼這個星球，在工具這一個類別花幾百個工程師去做的，找不到另一家了。」而獵豹的執行速度之快，從CM Security這個只用二十天開發，並在兩個月內突破千萬次下載的行動安全App可以得到最好證明。傅盛說，「當時，我們拉著幾個設計產品的人在微信群組討論，第二天拿出設計稿，這個不好、那個改一下，第三天就開始開發。」獵豹移動行動開發團隊資深總監吳俊達，曾在台灣資安大廠工作過十多年，他的感受特別深刻。「過去為了在產品增加一個新語言，我們要討論三個月。但在獵豹，一天就可以做出十八種語言的版本。」但做得快，並不代表對品質不要求。獵豹市場部總監金磊強調，傅盛從不要求下載量，以清理大師為例，他更看重能否將檢測手機垃圾量的時間，從十秒縮短到六秒，完全以使用者體驗為出發點。

快速上架試反應

傳統對手跟不上產品精緻度傅盛也不否認，花二十天做出來的第一個版本可能只有六十分，但更重要是後面快速改善的過程。在獵豹內部有這麼一個團隊，每天緊盯用戶回饋，只要在Google Play上出現低於三顆星的評價，就會立刻與用戶聯繫，了解問題和需求，並著手改善，也得以將評分長期維持在四．七顆星的高滿意度。

獵豹的作法是，只要產品基本可用就放上網路，讓用戶進行測試、回饋、修改，經過這樣快速循環，一周就可以推出一個新版本，一個多月後，產品已經進步到九十分，同時累積數百萬用戶。一般企業走傳統流程，恐怕要花三、四個月時間才能做到九十分，用戶數還得從零開始，早已錯失市場先機。

火車頭帶動營收

上半年累計三十四億元

長期關注兩岸新創團隊的中華開發金控投資部協理郭大經認為，就是這種快速試錯的作法，讓獵豹的產品簡單又不失精緻，也具有國際化水準的使用者介面與使用者體驗，很自然地將下載量和影響力在全球快速放大。

如今，在清理大師這個火車頭帶動下，獵豹每月行動活躍用戶數已經從一年多前不到五千萬人，快速成長到近三億人。而其今年上半年累計營收一．一二億美元（約合三十四億元新台幣），幾乎已經追上去年全年營收規模。

即使在獵豹開拓出清理市場後，不乏有競爭對手跟進、模仿。但傅盛認為：「時間點與認知上的領先，使得你很難被超越。」他看好國際化的成功，已經為獵豹帶來巨大的起點，順著這個點，獵豹將繼續成長，並在未來成為中國網路公司走向海外的重要橋樑。

獵豹移動

成立：2010年

董事長：雷軍

執行長：傅盛（圖）

員工數：逾1700人

主要股東：騰訊、小米、

百度、金山軟件

主要業務：工具類行動App 行動App總下載量：超過6億次成績：全球第二大Google Play開發商；獵豹清理大師長期居Google Play工具類排行榜第一名

一個月貫徹小米粉絲文化

傅盛：能最快具體行動的 只有我今年36歲的傅盛其實不是愛看書的人，但特別的是，他經常會回頭反覆咀嚼學習過的東西，並從中悟出新的道理。

兩年前，雷軍曾在「金山網路」演講小米的粉絲文化。傅盛說：「我聽他講完後，回來就把粉絲文化做了PPT簡報，把它拆解成理念、執行、考核三大類，去研究為什麼要有粉絲文化？應該怎麼做？立刻在公司進行宣講、執行。」以考核為例，他要求各部門每周都要圍繞粉絲文化，在周報中詳載微博粉絲數量、訪談用戶數等。

獵豹資深總監施子薇記得很清楚：「有一天在周例會上，他（指傅盛）突然說不想再聽營運數據報告。他覺得做產品不該只看數據，而是要回到用戶，在他要求之下，往後例會都必須報告用戶訪談狀況。」不到一個月，粉絲文化就推展到全公司，也將獵豹與用戶之間的距離更拉近一步。傅盛說：「聽雷軍演講的，不只我一個，但能這麼快變成具體公司行動，只有我。」