Nike創辦人談最親密夥伴：這裡，充滿正向氛圍 我們拜訪、參觀了二十多間工廠。大都不好。 幽暗、髒亂，員工重複同樣的動作、眼神空洞。 但在台中以南的斗六小鎮裡，我們找到一間看來頗有希望的工廠。 它叫豐泰，是由一個叫王秋雄的年輕人管理。 工廠小但乾淨，充滿正向的氛圍，王秋雄也一樣，是個為他的工作場所而活的「鞋痴」。也住在那裡。 當我們注意到工廠旁有個小房間寫著禁止進入，我問裡面是什麼。 家，他說。「我和內人和我們三個孩子住的地方。」 我決定讓豐泰成為我們台灣事業的基石。∼ 菲爾 奈特《跑出全世界的人》 台灣最會賺的製鞋股王，就出自這間老辦公室！ 做好與做大，哪一個比較難？ 有一家藏身在雲林斗六鄉間的企業，他們選擇做好：它的員工平均年薪一百一十萬元，而且全公司員工都五點下班，如果要加班，得事先跟公司總裁申請。 這家公司全球十一萬名員工，工廠都設有幼稚園，員工都有免費午餐。今年開始，老闆再加碼把午餐食材有機化，希望每位員工吃得健康。他更把公司每股盈餘（EPS）與年終獎金天數，公告出一個公式，讓所有員工知道。 做了四十五年，它的營收是製鞋業第二名，龍頭的五分之一。可是，它的股東權益報酬率（ROE）卻是龍頭的三倍。 這家公司，是豐泰企業。當營收規模二千四百億元的製鞋龍頭寶成工業，近四年來陷入廣東、越南的工廠人員薪資糾紛與暴動問題時，豐泰內部一片祥和，現在營收、獲利扶搖直上，股價更是寶成的三倍以上。 這個種子，早在三十七年前就種下。當時，這家公司只有一千名員工時，它就花費公司獲利的一〇％，幫員工小孩打造兩千坪幼稚園，讓員工可以安心上班。 如今，它是掌握Nike球鞋的最大代工霸主，當今NBA戰場上，百億球鞋商業競爭的背後推手，籃球之神喬丹、小飛俠柯比、小皇帝詹姆斯的球鞋，都來自這裡。 隨著Nike股價過去四年成長一.五倍，豐泰的股價在近四年也成長三.六倍，ROE與EPS稱霸台灣上市製鞋產業，它更是台灣製鞋股王。 「做好，比做大更重要。」這是豐泰董事長王秋雄，經營豐泰四十五年，最大的啟示；也是他打動Nike創辦人菲爾.奈特(Phil Knight)，成為奈特自傳《跑出全世界的人》一書裡，唯一提及的台灣製鞋業合作夥伴。 為何，奈特在四十年前，第一次見到他，就決定將豐泰當成在台灣事業的基石？ 當我們走進王秋雄的辦公室，答案，就完全揭曉。 身價240億老闆，意外簡樸專訪一開始，他介紹45年辦公桌 暌違二十年，王秋雄首次接受媒體獨家專訪，走進位於雲林科學工業園區的總部，股王辦公室意外的簡樸。隔間是三合板，王秋雄介紹給我們的第一個東西，是跟了他四十五年的辦公桌，抽屜因為長年開關鎖，表面已被鑰匙串刮出半圓形的痕跡，桌上的文件鐵盒鏽跡斑斑。 為了精準回答我們準備的題綱，他會翻開陳年的檔案與照片，或者打開電腦找檔案，甚至當年奈特手寫的第一張訂單都找出來，有憑有據的告訴我們故事的來龍去脈。 王秋雄身價二百四十億元，但他用的東西卻很懷舊:更懷舊的，是他的家。當年奈特到豐泰廠房參觀，還特別問到了他在工廠門口警衛室後方的住家，神奇的是，現在他還住在那裡。 「這個辦公桌，是我設計的」「工廠的鐵門，是我設計的」 「員工餐廳吃飯的桌椅，也是我設計的。」當我們跟長相和藹可親、笑容滿面的王秋雄聊起豐泰，你絕不會想到，他年輕時的外號，叫作「閻羅王」，台灣製鞋同業對他的印象是「鐵血」。 王秋雄的姪子、豐泰監察人陳仕榮印象最深刻的是，他學生時期暑假在豐泰打工，當時工廠加班到晚上八點多，作業員的閒聊聲音與生產線機械聲，整個工廠鬧轟轟的，卻突然咻一下，所有講話的聲音都不見了，只剩下機械運轉聲，「我問其他人說，怎麼突然這麼安靜啊？他們說：『王先生來了!』」此時的王秋雄，距離工廠還有一百公尺遠。 「董事長為什麼這麼兇？因為他當時賭上身家的一切，不成功，便成仁啊！」陳仕榮說。 王秋雄一九六五年畢業自台大商學系，這是當時台大的第一志願，他在班上還拿過書卷獎，堪稱是當時全台灣前五％的菁英。 出身富二代，卻在田裡創業「這裡人生地不熟，有很多人幫我」 他是富二代，他的父親王文溢在台中創辦豐全橡膠廠，出口自行車輪胎，隨後轉做橡膠鞋。家中排行老四的王秋雄大學畢業後，原本申請到加州大學洛杉磯分校（UCLA），卻因為二哥在美國被列為台獨分子，無法歸國，父親反對他出國，就在家族事業裡工作。但在豐全當三年廠長後，他決定自立門戶。 王秋雄坦言：「因為我大嫂干政的問題……，我跟我哥說要接這訂單，明天我大嫂就說不行。」有志不能伸，一氣之下，他就跑到斗六跟農會總幹事借錢，加上大姊的資金，兩百萬創立豐泰。 當時的製鞋聚落在台中，他到斗六設廠時附近只有甘蔗田跟稻田，一片荒涼。王秋雄想買個辦公桌，找遍全斗六卻只有嫁妝桌，他只好自己設計出現在跟著他四十五年的辦公桌。 孤身一人，遠走他鄉，在製鞋沙漠的斗六創業，「我是當時台灣第一個投入製鞋業的大學(單業）生。」王秋雄回憶說，「來到這裡人生地不熟。 我覺得一定要有很多人幫我才行。」當王秋雄接受我們採訪的三個小時過去後，他的二兒子、豐泰第二事業部總經理王建榮對我們投以羨慕的眼神說:今天你們跟董事長聊天的時間，比我國中、高中六年加起來還長啊!」 公司訓第一條，就是養人才設幼稚園、員工訓練，都為留人 由於當時得經常到台北Nike公司開會，王秋雄一人雲林、台北兩地跑，與家人相處的時間極少。當時體會到「人」的重要，因此他創辦豐泰時，公司訓的第一條就是「人的培養」。 斗六的人才不如台中大都會多，「人才的定義是長期願意跟我做。」王秋雄為了留人，開設幼稚園是第一步;留才的第二步，是員工訓練。 鐵血與員工教育，對台大畢業的王秋雄來說，其實是同一件事，只是在當時不重視學歷的台灣製鞋業中，卻被視為異類。 在政府都沒規定要戴安全帽的年代，王秋雄要求員工騎機車要戴安全帽。當時在雲林，只要看到戴安全帽的就知道是豐泰員工，如果違規被糾舉就得警告一支。有次員工抗議，為何下班時間還要戴安全帽，王秋雄回答：「戴安全帽是為了自己的身體，不是為了上班，本企業不過是雞婆，愛管閒事，這也是我的社會價值觀跟使命感。」 重情的他，視人才為他的資產，因此他連員工下班要戴安全帽都管。他對人才最大的賭注，就是堅持根留台灣，敢在危機時向Nike說不。 這個賭注，不僅確立了豐泰「做好」的路線，也把台灣製鞋供應鏈，帶進了Nike，提升了台灣製鞋產業，更確立豐泰在台灣眾多代工業中，走出一條「level up」 (研發升級》而不是「cost down」(降低成本)的路。 幣值狂升年代，敢拒絕客戶堅持根留台灣，換來喬丹鞋訂單 時間，拉回到一九八七年，新台幣兌一美元從四十元，升值到三十元，突然問變成二十五元。在一九八七到八九年的兩年內，台灣工廠爆發出走潮，兩干多家製鞋工廠全跑了，全部關門，這也包括王秋雄哥哥接手父親留下的家族事業。豐泰的大客戶Nike也要求豐泰出走，但王秋雄卻不願意。 四十五年來，「我椅子換了四、五個了，但是都捨不得換桌子。」王秋雄說，「坐久了，就有感情。」 對員工感情的牽絆，就如同他捨不得換的桌子一樣。拗不過王秋雄的堅持，奈特也決定幫他一把。 奈特馬上派Nike財務長跟兩個負責採購的副總裁過來，向台北花旗銀行洽商能不能預借美元給豐泰，至少度過一整年，但沒談成。奈特知道王秋雄不願放棄台灣，就決定把高價鞋款訂單繼續下給台灣豐泰，他知道單價越高，越有本錢吸收調高的人工成本。這個高價鞋款，就是喬丹鞋。 麥可.喬丹是籃球之神，喬丹鞋成了當時全球銷量最大的單一鞋款。當時一雙雙從雲林斗六出口到世界各地的喬丹鞋背後，其實藏著重感情的王秋雄，不願意放棄台灣的故事。奈特支持了他十年，一直到二〇〇〇年豐泰才結束在台灣的生產線。 王秋雄的不願放棄，也帶動了台灣的Nike供應鏈。三芳化學工業會跨入鞋面人造皮的事業，就是由王秋雄建議。當時豐泰被Nike要求要採購日本帝人的人造皮，王秋雄請三芳研發更細緻的人造皮，從低階產品說服Nike高層先試用，到最後連高價的喬丹鞋，都由三芳供應，現在成了全球最大鞋面人造皮革廠。 Nike的糊膠七成使用南寶樹脂，也是因為王秋雄建議。當時，韓國領先開發出水性黏劑，可消除九七％的致癌物，他告訴南寶，假設不跟上，就只能被Nike 除名。在王秋雄的力挺下，三芳、南寶打破日、韓廠獨大的態勢，擠進Nike 概念股。 不斷放棄做大，多的訂單給對手設定年收增八％，只為配合育才速度 王秋雄有Nike的力挺，訂單量可說源源不絕，但豐泰的成長，卻沒有外界想像的快，全因為他有一個「八％」的堅持。 業界總把豐泰跟寶成比較，寶成求規模、求量，跨品牌接單；豐泰則專注做Nike，求質。一位鞋機廠的主管認為，寶成的成長快，營收是豐泰的五倍；豐泰因為Nike市占率提升，獲利率較好，但對擴張保守。 王秋雄計算過，一座製鞋工廠平均八干名員工，如果不想發生像越南、東莞大罷工，就得培養十五位以上優秀的當地經營人才，一個總經理的養成要十年，算下來，一年八％正好配合人才培養的速度。 豐泰的年營收成長目標八％，就是依據人才發展速度來設定。 為了做好人才培養，他拒絕做大。最經典的例子，是九二一大地震後，Nike的代工廠之一因位於斷層帶全毀，無法生產，Nike 急著找豐泰承接產能，一般企業一定一口答應，但是王秋雄卻介紹Nike去找寶成，給對手訂單。 王秋雄這個產業競爭的另類想法，來自參訪Nike美國研發中心的震撼。 有著台大高材生習性的王秋雄，為了回答我們的問題，還特別攤開美國地圖，畫了記號，告訴我們他去了哪裡。 那一年是一九八四年，王秋雄第二次跑到美國Nike的研發中心參觀。他驚訝的發現，Nike研發中心裡有四十公尺的跑道，記錄跑者的身體狀況、人體工學，研發不易疲勞的慢跑鞋。當(當時)占營收一〇〇％的客人已經開始創新，如果豐泰還只能提供品質高、交期準確，有一天會被拋棄，王秋雄說：「我擔心有一天醒來，Nlke是龐然巨物，而豐泰只是一個蘿蔔，永遠不是平等的買賣雙方。」 說服Nike，在台設研發中心重視研發人員，大方給獎金 他花了四年爭取Nike在豐泰設立第一個海外研究設計中心(RDC)，還提供Nile員工辦公的場所，豐泰內部有個被稱為Nike None的區域，只有Nike員工可以進出，被戲稱為Nike的領地。 當時，同業在台中喝酒、玩跑車的時候，王秋雄則窩在雲林提升豐泰的開發能力，他撥出營收的七％做研發費用，就算豐泰營收成長，現在每年的研發費用至少三％，比科技業者如廣達、仁寶都要高。 「我為什麼要設這個研發中心？就是為了人才。」王秋雄千方百計的想讓Nike在台設研發中心，就是為了藉Nike之力，提升豐泰的研發能量，做為豐泰的人才培訓基地。 為了人才的好，他不斷的放棄「大」的路線。 相較於寶成透過垂直整合，穩定供貨來源，提高競爭門檻，王秋雄卻認為，要轉做研發，就得放棄垂直整合，一來是避免品牌殺價，二來是保有選擇供應商做創新研究的彈性。 他解釋:「我進去投資、去干涉，只是在講價格、降低成本，而不是提升價值。希望最少保存兩個source（供應商），量更大的時候可以三個。Nike需要新的東西，如果你不好，我可以找他。」 王秋雄甚至讓研發人員的獎金可以高於管理團隊，對以中長期案子而言，只要五成開發成功，他就滿意。 因此，Nike每次研發新產品，如空氣袋(Air Bag,用於氣墊鞋)、針織鞋面球鞋(Flyknit)，都會找上豐泰共同開發。參與開發，除了讓豐泰有機會獲得利潤較高的新訂單，也讓王秋雄有鍛鍊人才的機會(詳見第一百頁)。 當寶成為了做大，開始進行垂直整合，豐泰卻只把重心放在最擅長的製鞋上。視提升研發的人為資產的王秋雄，進行的是一場馬拉松賽跑，從股東的角度看這場賽事至今，豐泰的ROE，是高速成長的寶成的三倍、另一家製鞋廠鈺齊的近十八倍。 舞台小，不怕人才出走？ 員工出去創業，還幫忙訓練 政治大學企管系教授于卓民指出，豐泰是典型的深耕企業，專注製鞋，不追求快速成長，卻可能遇到，企業提供舞台太小，好人才出走的挑戰。 從豐泰出走人才創立的公司，少說有四到五家，包含上市公司F-鈺齊、專門接單Skechers的綠洲鞋業，以及同樣是Nike代工廠的廣碩集團，這些公司營收加起來有兩百億元，約是豐泰營收三分之一強。 同業都稱豐泰是「製鞋的陸軍官校」，王秋雄就是「祖師爺」。 甚是，王秋雄還選擇「共好」，幫這些徒子徒孫訓練人。 廣碩集團創辦人張榮梧，早期在豐泰任職，出去創業後，王秋雄不介意讓其胞弟到豐泰學做模具，因為他是早年資助王秋雄創業的恩人孩子，「人家對我們有恩，我永遠不會放棄，學院裡面講理論嘛，我要面對現實的人際關係，你叫我說(人)離開就要變成敵人嗎？我做不到。」 現在王秋雄每年召集退休員工回總部吃飯聚會，因為他們都是在豐泰遇到匯率升值風暴時，仍不離不棄的老員工。他送他們鞋子，甚至還到海外工廠參觀。 豐泰董事尼可森(Peter Dale Nickerson)形容，「CH(王秋雄)像是個藝術家，」對他來說，他的mastcrpicce(大作)是為員工、社會跟城市創造完美人的組織。但是，人比畫布還難改變，他總是在微調，還沒達到目標。 給福利，少賺幾十億不可惜?「我做幼稚園，才有這麼多人才」 王秋雄在三十七年前，就撥出企業盈餘的一〇％設立員工專屬幼稚園，每學期註冊費僅收五千五百元，教案都是請專家量身打造。他說:「有人告訴我，王先生你如果不做幼稚園，可能增加幾十億的財產。但是我認為，因為我做幼稚園，所以才有這麼多人才。」 如今豐泰幼稚園裡的第一批「豐泰寶寶」，已有人做到豐泰的處長級主管，這個位處斗六鄉下的幼稚園，就是他的人才搖籃。 面臨中國製造業崛起，講究擴大規模、降低成本的傳統台灣代工思維，已面臨考驗，未來台灣製造業的大，已大不過中國企業。 在求「大」、「快速成長」與「利益極大化」贏者全拿的主流經營思維下，王秋雄用四十五年的時間，在雲林斗六鄉下證明，企業獲利好也可以讓員工幸福。在罷工事件頻傳的今日，他展現出不同的經營哲學，在員工，客戶、股東與產業界問，找到新平衡點，證明「做好，比做大更重要。」 做大，最大的目的是cost down(降成本)，可是我不要，我要增加value(價值)。 ~王秋雄 撰文者曾如瑩 | ||||
它挺過金融風暴、緬甸經濟制裁期，為各國大廠攻下這塊新興市場，跨國品牌最強助攻手大昌華嘉，竟教業務員在雜貨店擦玻璃？ 許多人以為，萬金油是台灣在地的老品牌，但到了新加坡旅遊，看到整排虎標專櫃才恍然大悟：原來萬金油是在新加坡發明的啊！且慢，還是搞錯了，萬金油的發源地，其實是緬甸。 緬甸因為戰亂、軍政府執政，加上曾遭美國、歐盟因違反人權等因素實施經濟制裁，超過一甲子的時間，發明萬金油的地方卻只能靠邊境走私才能買到它。 如今，萬金油終於要衣錦還鄉，「我們決定委託大昌華嘉（DKSH）協助虎標。」虎標集團執行總監韓亞光說。 這家被指名協助萬金油的，不是緬甸業者，而是一家有百年歷史的瑞士上市公司。它專門為國際品牌、跨國藥廠在東南亞做品牌經營、行銷、物流運送，在馬來西亞、新加坡、香港規模都不小。在台灣最知名的事蹟之一，就是為統一超商找到能二十四小時運轉的咖啡機，促成台灣的咖啡大流行。 大昌華嘉一九九五年在緬甸設點，挺過了亞洲金融風暴、緬甸經濟制裁期，二十多年的在地經驗，如今成了跨國企業取經、合作的對象。 台灣業者包括中華汽車、宏達電、新光保全、華碩都已經或正在緬甸布局，該如何開拓這塊市場呢？大昌華嘉的經驗十分具參考性。 往緬甸街頭望過去，每兩家雜貨店，至少有一家店飄著妮維雅的旗幟。這個德國拜爾斯道夫(Beiersdorf)旗下品牌，在一九九七年透過大昌華嘉進入緬甸市場，如今已成為緬甸第一大護膚品牌，市占率超過五成。不只在緬甸首都仰光，連偏遠省市也看得到妮維雅的招牌。 贏在差別定價 都市價一半，拿下偏遠省 怎麼做到的？大昌華嘉緬甸民生消費品總經理普里曼(Preman Mahaldayuan)在這個位置上已經二十年，他說，比起許多國際廠牌只經營仰光等大城市，能否將知名度打進偏遠省分，才是決勝點，他的成功心法有三。 第一，定價策略要跳脫框架。緬甸市場類似印度農村，消費者能否負擔得起價位，成了銷售關鍵。「在緬甸一支棒棒糖賣五分錢(美元)，在歐洲要賣五十分。」普里曼說，如果你抓到正確的價位，那你就能觸及最多的消費者。 甚至，在緬甸各地的價位也不同，在農村賣五十元，但都會區的現代化超市也許賣一百元，才是適合的價位。「例如我們的客戶曼陀珠，在緬甸的定價就是全球最低。」他說，進到這個市場，要想清楚是不是願意先投資三到五年，在未來成為市占領先品牌。 贏在培養本地人才 讓小店店主為品牌代言 第二，一定要重用在地人才。知名調查機構明略行(Millward Brown)與WPP傳播集團合作，今年六月底發布史上第一份針對緬甸市場的品牌調查指出，誰能打進緬甸在地小店，誰就能勝出。而小店店主，正是決戰關鍵。 該報告分析，在地小店店主與消費者有很強的信任關係，贏得店主支持，就能讓他們成為品牌的超級代言人。這唯有在地人，才做得到。 以大昌華嘉為例，緬甸公司二千二百名員工中，只有約五十人為外籍，占二.五％，而該公司雇用人數在緬甸也數一數二。「我們的員工離開之後，都被搶著要。」普里曼半開心半煩惱的說。 贏在教育商家 帶頭打掃，顧品質兼查庫存 第三，做給看店的阿公阿嬤看就對了。與其期待小店主做好清潔與服務，不如帶頭改善服務品質。大昌華嘉在緬甸經營妮維雅品牌不找中間商，而是透過兩百多位品牌大使，進行店內促銷、協助教育客戶，直接觸及二萬八千多家雜貨店、藥局、超市、醫院與診所。 普里曼說，這些業務員要定期到雜貨店幫忙掃地、擦展示櫃，這樣不但能確保品質，也可避免庫存不足。根據明略行報告，讓農村雜貨店隨時有貨、不讓顧客空手而回，正是建立品牌知名度的最大挑戰。 除了歐美大廠牌，亞洲各國正積極「瓜分」緬甸這塊未開發市場。截至今年三月底為止，外商在緬甸的直接投資金額累計已達六百三十七億美元，資金主要來自中國、新加坡、泰國和香港。進口國則為中國、新加坡、日本及泰國。新加坡在旅館業稱霸，日本則拿下不小的汽車與啤酒市場。 緬甸政府喊出，二〇三〇年以前讓外資投資金額達一千四百億美元，比現在多一倍以上；國際貨幣基金(IMF)則預估，緬甸今年經濟成長率八.六％，高居世界冠軍。「這時候正是進入緬甸市場並進行長期投資的好時機。」明略行報告強調。台灣業者可參考前述的小店戰略，在這全球成長力道最強的國度，搶下一席之地。 撰文者蔡靚萱 | ||
自從Google的AI贏了真人棋士，各種應用開始被看見，日本金融業者善用AI的深度學習功能，預測股市，不久後，也許它將變成所有投資者倚賴的「股神」。 今年春天，Google研發的AI(人工智慧系統)以壓倒性的勝利擊敗職業棋士，這個顛覆戰前預測的結果，也重新為AI的各種應用，開啟了無限的想像。 在國外已有外科機械手臂搭載AI，成功縫好手術傷口;也有大型法律事務所起用「AI律師」，這些「強者」的出現，已開始威脅到高技能專家的地位。在日本，有些AI應用計畫正在進行，例如挑戰東京大學的入學考試，以及通過短篇小說選拔賽的資格審查等。 此外，儘管研發目的不花俏有趣，金融業對於AI技術的發表與試用從未間斷。在這個領域裡，AI必須能夠對未來做出精準的預測。 讀92項指標，理出下月走勢 三菱UFJ摩根士丹利證券表示，他們正嘗試用AI預測日經股價指數的漲跌，以每月的十日為基準，讓AI預測一個月後的股價指數。由於只有漲或跌兩種選擇，所以準確率要超過五〇％以上，才能算是AI的實力，截至去年十月份為止的四十三個月當中，AI 的平均命中率約為七〇％，如果單看二〇一五年間的預測，則高達九〇％。 做為預測依據的是股價指數和匯率變動等九十二項經濟指標，每個月都從過去十五年來的資料當中，找出相似的市場環境和當時的經濟指標，再利用「決策樹」的分析手法進行預測。這種分析手法是指在特定盤勢條件下，把可能影響股價的因素一一細分，就像茂盛的樹枝，例如「工業生產指數在××以下」「澳洲製造業採購經理人指數在××以上」等，以追求最適當的決策過程模式。 利用決策樹來預測股價指數，最有趣的地方就是讓股價的構成要素「可視化」。從二〇一一年就參與這項研究的投資決策分析師瀨之口潤輔表示：「通常AI的統計分析結果大多以複雜的公式呈現，簡直就像黑盒子一般，在投資界根本沒有人有興趣:一旦構成要素可視化之後，也可用來說明盤勢變化的原因。」 障礙：人類思維使預測偏離 如果對下個月市場的漲跌預測可以有九成的命中率，應該可以馬上應用於投資活動吧？事實並非如此簡單。 瀨之口去年開始將AI的預測結果提供給一百家以上的投資機構，可能這些機構也根據這項結果進行投資，結果卻導致AI的命中率今年開始跌至七成左右，當坐擁鉅額資金的投資機構開始相信AI的預測而跟進投資時，這些動作本身並非在AI的預測之內，所以市場動向就容易偏離AI原來的預測。 雖然瀨之口深信：「總有一天會出現可以克服這些問題的AI。」不過似乎還需要時間。AI雖然在棋藝上戰勝人類，但是假如把投資看作比賽，就像麻將一般，參加者多，就會有人選擇「少輸就是贏」的保守策略。 如果不能把持股多的投資者的思維都分析過一遍，AI的投資勝率就很難提升。 此外，經濟指標大多每月公布，但其實每日的漲跌也能分析，三菱UFJ信託銀行就開發了預測東証指數每日漲跌的AI，分析基準從每日到每月公布的經濟數據總計約兩百項，今年三月起投入自有資金數億日圓成立的領航員基金，正在活用這項功能。 該基金的投資標的是五十多檔高股息個股，當AI預測隔天股價可能下跌時，便利用期貨避險。把二〇〇八年到二〇一五年間的市場數據讓AI模擬分析投資，結果顯示每一年都有獲利。 該公司的資產運用部課長岡本訓幸表示：「AI判斷的只是盤勢動向，選股方面還是交由研究員來篩選，所以人事成本不會大幅減少。」雖然現在有些論調認為利用AI投資，現有的基金經理人和分析師工作將被取代，但是短期內這種情況不太可能發生。 在投資業界已經運用了相當多計量投資(Quantitative)等財務金融工程，但是AI的特色是更精確的「深度學習」(Deep Learning)。現階段是先向投資機構募集代操基金，將來希望能成立開放式信託基金向大眾募資。 如果要用一句話來形容AI 的優點，就是將大量的情報瞬間分析，並找出特定模式，即使遇到新數據，也能套進原來的模式加以分析預測。若要用來預測經濟動向，還有一項重要的優點，就是不被主觀意識或特定單字印象所影響，可以做出客觀的分析。 野村證券讓旗下AI閱讀日本央行發行的《金融經濟月報》、內閣府發行的《每月經濟報告》等，並且將每一篇文章的景氣觀點數值化，再將平均值編成「野村AI景氣感觀指數」，從去年十二月開始每月公布。 該公司經濟學家水門善之表示，過去的方析方法「文本挖掘」 (text mining)，只能做單字出現頻率等表層分析，但是擅長深度學習的Ai對於肯定句、否定句混合存在的長篇文章，或從屬關係不容易理解的表現句型，都能應對。 同時，野村證券也以「景氣觀察調查」為教材，讓AI在閱讀後學習編製出景氣感觀指數。該調查刊登了日本全國各行各業對景氣的看法，每個意見都以五個等級來表示對目前景氣的判斷，當AI閱讀越多調查結果，對於景氣好壞的判斷精準度就越高。 進化：除了總經還能算個股 對散戶來說，總體經濟的預測固然重要，但是更希望能有直接做為投資判斷的預測，也許很快就會出現個股的投資預測服務。 研究機構FISCO正著手開發利用AI分析股價的預測系統。畢竟要研究員追蹤日本三千五百家以上的上市公司有其困難，要看完所有上市公司的財報更是不可能，但如果換成可以瞬間讀完龐大數據並分析的AI，要針對個股預測股價並非不可能。 該系統還將企業經營高層的發言納入分析範疇，發言時的口氣堅定或遲疑、對未來營運看法保守與否都記錄下來，以做為綜合判斷的依據。然而問題就在，如何將這些分析結果結合到公司的事業發展，目前計畫除了賣給投資機構和個人，也將銷售給上市公司公關部門。 AI如何預判投資人對於預測結果的解讀與動作？AI 之間的預測績效如何評估？所有被翻攪的好奇心，全都因為AI拉開了經濟預測的序幕。(Nikkei Business(C)20l6 Nikkei Business Publications,Inc.) 譯 張鳳 審稿 張務華博士 | ||
念小學的時候，被老師選為樂隊的一員，經過一段練習之後，要參加表演比賽，老師要求每一個人都要穿白襯衫做為制服。我告訴媽媽要有一件白襯衫，媽媽面有難色，但也不置可否。 到了要表演那天，媽媽連夜幫我做了一件白襯衫，那是用我已去世父親的白襯衫改的，領子還有一個鈕扣，我高高興興的穿著襯衫出門了。 沒想到一到學校，我發覺我的襯衫和別人的都不一樣，別人的都是新買的，只有我是成人式樣的襯衫，這讓我感覺非常尷尬，回家後向媽媽訴苦。 媽媽告訴我，只要是白襯衫就可以了，跟別人不一樣沒有什麼，沒有兩個人是一樣的，每個人都有自己的個性，只要做自己，不作奸犯科就好。 從小我都和所有的同學一樣，就怕和別人不一樣，可是從這次之後，我知道不一定要和別人一樣，和別人不一樣也沒什麼大不了的。 長大後，高中時我喜歡踢足球，我們班上有許多校隊，球都踢得很好，而我只是愛踢，但技術不怎樣。 有一次休息時，我聽到同學在笑話我球踢得不好，我聽了很是難過，但也無可奈何，後來我慢慢想開了，和校隊相比，我是踢得不好，但只要我高興，踢得不好又如何呢？我不再在意同學的玩笑話。 經過了許多類似的情境，我逐漸不在意別人的說法，我也不會苟同世俗的觀點，我知道人活在世界上，最主要的是要活出自我，要做自己。而要做自己，就要對自己有信心，相信自己有存在的價值，相信自己有獨立判斷的能力，可以有自己的主見。 這是很長的一段自信建立的過程，每一個人剛開始都是「從眾」，社會上大家怎麼想、怎麼說，自己也就怎麼想、怎麼說，不太敢有自己的想法，甚至當自己有不一樣的想法時，都可能懷疑自己是錯的，根本不敢把自己的想法說出來，只能放在心中自己揣摩。 可是每個人的自我心智會成長，如果發現自己的想法也言之成理，自信就會慢慢建立，開始敢挑戰世俗的觀點，也開始敢與眾不同。 敢與眾不同是一個人建立自信的開始，當一個人具備獨立思考的能力，具備嚴謹的邏輯推理訓練，就可以建立觀點，對所有的事提出自己的看法。 有自信的人不見得任何事都會與眾不同，可是就算認同世俗的觀點，也不是一相情願的接受，而是能說出一番認同的道理，有自己的邏輯論述，有自己的原因及結論。 當一個人有自信，不會為了別人對自己的評價傷心，而會去分析其背後的原因，如有道理，當改則改，否則一笑置之。 擁有自信，擁有看法，擁有思考，才有一個人存在的價值。 何飛鵬部落格：feipengho.pixnet.net/blog 何飛鵬自慢粉絲團：www.facebook.com/hofeipeng 撰文者何飛鵬 | ||||
布萊恩剛滿十八歲，就被父親要求自立，開始無家可歸的生活，「脫貧」的信念讓她跨進科技業，從一個配角成為無可取代的主角。 「我再也不想當個窮人了，我要過著經濟獨立的日子，不依靠任何人。」說這句話的是一九八〇年，美國西岸一位剛滿十八歲，就被父親趕出家門、要求自立，連明天住哪都不知道的無家可歸少女。 三十六年後的今天，她成為半導體巨人英特爾（Intel）中最有權力的女性，掌管占公司不到三分之一營收，卻貢獻逾半營業利益（見左下圖）的資料中心事業群，銷售用於伺服器的晶片給戴爾（Dell ）、以及臉書、亞馬遜等科技巨頭。 她是英特爾的執行副總裁布萊恩（Diane Bryant）。 英特爾今年第二季，以裁員一萬二千名員工做為序曲，這是該公司近十年來最大規模裁員。在這場宣告正式開演的轉型大戲中，布萊恩是舞台上最重要的女主角，她將和執行長科再奇（Brian Krzanich）一同帶領這間近半世紀歷史的公司，從個人電腦為主的業務，轉型到雲端和物聯網運算的時代。 「在這個重構的過程中，資料中心事業群會成為公司的成長引擎……，」布萊恩接受《商業周刊》專訪時說道。 貧窮，是往上爬的催化劑 「我不要過著每天擔心會變成無家可歸的游民生活。」 但，與一般人懷抱創業夢、或對科技極具熱情而踏入矽谷不同，去年剛被《財星》（Fortune）雜誌選入全球最有影響力女性榜單的布萊恩，三十年前進入英特爾，完全只因一個信念：我要脫貧。 「貧窮的日子是很不好過的，對吧？……我不想要過著，每一天都擔心自己會不會變成無家可歸游民的生活。」 從小，布萊恩的父親嚴格規定，小孩到了十八歲就得自立，家裡不會給予任何經濟援助。因此她從高三那年的二月開始，就到處在親友家借住，在那段高中生活中，她常為了下一晚要住在哪而煩惱。 這段「周遊」別人家的經歷，讓她看到「好生活」的模樣，因此，即便她生長在從來沒人念過大學的家庭，布萊恩仍果斷拒絕家人給她的提議：當一位髮型設計師。她相信，教育才可能讓自己脫貧，布萊恩先進了免費的社區大學就讀。 轉系，為當有錢的工程師 「我得承認，一開始完全只是為了錢。」 一次，布萊恩聽同學說「工程師」是大學畢業後最高薪的工作，她決定轉學到加州大學戴維斯分校，主修電子工程，並於畢業後進入英特爾，開始她的科技生涯，「我得承認，一開始完全只是為了錢。」她在一次訪問中表示。 九○年代末，布萊恩成為伺服器部門的主管。不像現在，伺服器與資料中心是主宰公司獲利的金雞母；在個人電腦處理器當道的年代，伺服器之於這半導體巨人，只是個配角。 「大概到十年前，『雲』才剛萌芽，其實以廣達來講也是一樣，這幾年雲端部門重要性提升了非常多。」長期與英特爾合作、廣達旗下的伺服器代工廠雲達總經理楊晴華表示。 配角，要當最重要的第二名 「你可能不是第一，但你要想辦法成為最重要的第二名。」 但布萊恩很清楚自己爭的不是功名，而是「更好的生活」，即便身為配角，她只管把事情努力做到最好。她說：「當時我不是在最重要的部門，但你得拿著手中所擁有的資源，最充分、極大化利用，以換取最大的報酬。所以，你可能不會是第一名，但你是第二名，而且你要想辦法，成為『最重要的第二名』。」 認識布萊恩超過十年的楊晴華形容，布萊恩是個很「decent」（正經、認真）的人，對雲端從軟體到硬體有全面的理解，「她了解的層次不單是硬體，包括軟體，比過去幾屆（英特爾）檯面上的主管，她多了一層全盤解方（total solution）的觀念。」 為了扮演好「最重要的第二名」，在陽盛陰衰的矽谷，布萊恩甚至得改變自己的性格，讓自己看起來像科技界的「圈內人」。一次訪談中她說：「這代表我說話的方式得更具侵略性、要開一輛有手排變速器的BMW，然後喝蘇格蘭威士忌，我得拋棄我過去害羞的性格，變得非常有自信。」 種種努力，加上科技趨勢轉變，她從配角，躋身英特爾轉型大戲中的女主角。 雖然已成為聚光燈下的焦點，但布萊恩並未忘記十八歲時那個迷惘不安的少女，如今她不僅在自己的事業群中提拔女性主管，也鼓勵年輕女性投身科技業。 看著每年投身科技業的女性大學畢業生比例不斷下滑，「我一再重複說的是：如果妳拒絕科技，那代表妳錯失了一個很大的機會。」 身為兩個孩子的媽媽，布萊恩也鼓勵她的小孩往工程這條路走，她說，如果對自己要走什麼路沒有想法、還未發現熱情所在，不如參考她當年的經驗，試著走條人多的路吧！然後，竭盡所能把選擇的路，發揮到淋漓盡致。 布萊恩 出生：1962年 學歷：美國加州大學戴維斯分校電子工程系 經歷：英特爾電子工程師、資訊長 現職：英特爾執行副總裁 撰文者吳中傑 | ||||
王先齊，曾是媽媽眼中叛逆、不成材的兒子，但如今年僅二十五歲的他，卻成為富邦人壽史上最年輕的通訊處處經理，別人要坐上這位子，至少要花十年，他只用了四年。 四年裡，王先齊從年薪不到三十萬元的收發室小職員，變成年薪超過三百萬元的超級業務員，去年他還談成一筆新台幣一億八千萬元的大保單。當一般年輕人月領三萬元，他平均每個月給媽媽的孝養金，就高達五萬元。 但其實，他的成功，來自媽媽設計的一場騙局。 叛逆少年，逼媽媽出重手一句 「你在這等媽媽一下」，他被騙到廣州念書，一待就是兩年 王先齊是個叛逆的孩子，十三歲就結交不少狐群狗黨，去網咖、撞球間，玩到凌晨兩、三點才回家。 父親車禍意外過世後，他不但沒有改變，反而玩得更凶。媽媽身兼父職，在小公司當會計，每天為工作焦頭爛額，晚上回家卻見不到兒子蹤影。 王先齊的叛逆路越走越偏，還跟著這群壞朋友在夜市賣盜版光碟，媽媽氣得帶警察到夜市取締，但他完全聽不進媽媽的話，甚至徹夜不歸。「小時候跑向自己討抱的兒子，現在躲著媽媽，你知道我的心有多痛嗎？」王先齊媽媽說。 於是，王媽媽編了一個謊，「騙」王先齊一起到廣州散心，但一下飛機，就直奔到一間以管理嚴格著稱的廣州英豪學校。他媽媽先帶王先齊走進訓導主任室，對他說，「你在這等媽媽一下，我跟主任說幾句話，」然後走出門，再也沒有回來過。 「我第一天住校，躺在床上哭到滿臉都是淚水，」王先齊回憶。他不明白媽媽為什麼如此狠心，把他丟在陌生的學校，十四歲就要一個人在異地過生活。 「那一天，我在廣州待了一個晚上，整晚都睡不著，一直想兒子，」王媽媽表示，但不這麼做，他兒子就沒辦法離開那群壞朋友。 英豪學校一學期學雜費和生活費高達新台幣三十萬元，念兩年要破百萬元，王媽媽得向老闆借了一筆錢才能支付，「但為了兒子變好，什麼我都願意做。」 王媽媽的決定，很艱難，但的確改變了王先齊。因為英豪學校不准學生隨意到校外，他只能待在學校內，適應環境。從被當地同學排擠，到學習融入他們、與其打成一片，他說：「這群朋友，到現在我都還保持聯絡。」 兩年後畢業，王先齊回到台灣，他和過去的壞朋友徹底斷絕關係。不過，回台後第一件事，他向媽媽坦白真的不喜歡讀書，王媽媽想：不然就讓他去工作吧！但要他白天打工，晚上還是要去讀高職夜間部。 或許，這樣一位叛逆子，書讀不好，至少能找份穩定的工作，不學壞就好，他媽媽沒有太多期待。但王先齊卻一步步尋找屬於自己的舞台，他要證明，他可以比人強。 王先齊不是一開始就成為保險業務員。他上高中開始半工半讀，先是在披薩店，後到義大利餐廳，每天早上工作到晚上，做得又是粗重活，以至於他到夜校時，第一堂課吃飯，第二堂課就是睡覺，睡到第四堂等放學，根本沒在念書。 王媽媽說，看到王先齊在餐廳洗盤子，一雙手都泡爛了，很不忍心，「家裡生活還過得去，不會挨餓，你沒必要去打工，」王媽媽說，但王先齊堅持要打工賺錢，只能由他。 捨棄安穩，追求掌聲 從收發室小弟變保險業務員，發揮獅子性格，兩年當上區經理 念大二時，王先齊偶然參加富邦校園徵才，便進入富邦人壽，他第一份工作是在收發室，一度成為他媽媽理想中朝九晚五的上班族。 但命運之神這時來敲王先齊的大門。他在富邦人壽認識時任富邦保險業務員的何青馨，她力勸王先齊進入業務單位，因為業務部門薪資高低，全憑自己的本事，是最能夠揮灑能力的地方。 「他跟我說，他想去當保險業務員，我強烈反對，」王媽媽說，她知道業務員辛苦，壓力又大，不如辦公室內動工作來得安穩。可是她發覺，王先齊似乎找到可一展長才的職業，且樂此不疲，後來漸漸接受他的選擇，還幫他介紹客戶。 當業務員的確比在收發室工作累，王先齊一天要拜訪五、六位客戶，再去上大學的課，上完課後又得整理客戶資料。他說，當業務員時每天幾乎忙到凌晨一、兩點才能睡，隔天早上八、九點又得爬起床，面對客戶的冷言冷語，但兩年業務員生涯下來，他沒有放棄。 何青馨指出，王先齊是一個有「單純信念」的年輕人，她交給王先齊的目標，他就會拚命執行，「他是獅子座，需要掌聲和榮譽，他把獲得榮譽這件事，看得比自己的命還重要！」結果他兩年內就升區經理，年薪破百萬元。 「我們這代八年級生，需要的是存在感，」王先齊表示，他需要的是一個舞台，去證明自己的價值。「所以我會去追求做到別人做不到的事，」他說，他就是要比別人厲害，那感覺很棒。 機會來了，卻不急著衝 大單上門，他先做足功課，花一個月找資料、分析才打動客戶 他去年談成的一億八千萬元保單，為王先齊帶來的就不只是金錢，而是一張證明自己能力的成績單。「我有個客戶，她是我媽媽好朋友的姊姊，是一位白手起家的殷實戶，前幾年看在我媽朋友的面子，跟我買一點保險。」王先齊表示，但對她而言，他只是一個年輕人，不可能一開始把大單交給他。 當時，她正想買六百萬美元（約合新台幣一億八千萬元）的保險商品，她在Line 群組廣發訊息，給所有業務員。為了這筆大單，王先齊不像其他業務員急忙約時間、推銷產品，而是先退一步，花了一個月時間，把商品和匯率資料找齊全，做好完整分析，才提供給客戶。 「她只要問我問題，我就找各種資訊，包括哪家銀行匯率最划算等，都整理給她，我跟她說，我希望站在客戶觀點出發，提供對妳最有利的商品，」王先齊表示，最後他成功打動這位保險大戶，於是把六百萬美元的單子，交給眼前這位年輕人。 這筆保單，是富邦人壽當年度最大的單筆保單。身為超級業務員、富邦人壽通訊處業務經理楊美娟就指出，業務員要有「動機清楚、專業技術夠、和有活動（拜訪）量」，成功機率才會比別人高，年輕人體力夠、時間多，「所以要勤跑，讓客戶喜歡你、信賴你，才容易成交。」 「這只是一筆單，而且可過不可求，何況，再過兩年，不會有人記得起這件事，」目標達成了，就換下一個，王先齊的話裡聽不出驕傲感，他很快給自己下一個更困難的挑戰：成立通訊處，升上處經理。 25歲，領導40人團隊 為設通訊處，接受半年考核，成功增員，初年度佣金收入超標 「保險公司通訊處的處經理，就像是一家公司的總經理，要擔負通訊處的成敗，」政大風險管理與保險學系副教授彭金隆指出。因此，在保險公司要成立通訊處，沒那麼簡單，得經內部層層關卡。半年的考核期間，團隊須有四十位在職且全勤，且團隊業績平均每月成交要二十筆以上，還要帶領六位以上業務主管達標等條件，其中只要一項沒達標，就從頭再來。 王先齊已經是超級業務員，達成業績不是難事，他的團隊初年度保費佣金收入就達到六百八十六萬元，遠高於標準，難的反而是要增員四十人，而且必須在職全勤。 「我記得申請成處前一天，一位準業務員把證件忘在嘉義老家，但差他一人才滿四十人，」王先齊說，「我立刻開車載他回嘉義拿證件，當天再開回台北辦報到。」憑著「使命必達」性格，王先齊成功設立通訊處，當上富邦人壽最年輕處經理，不但購入名車，預計兩年後買房，這都是他媽媽始料未及的，當年叛逆小孩，竟然也能走出一片天。「現在我們家都靠他在養呢！」王媽媽的語氣裡，多了幾分驕傲。 帶人學》他用三招，收服八年級戰將 八年級生王先齊帶領四十位八年級生的保險業務員，他說，管理這群八年級生的思維，和以往完全不一樣！以下是他的三項心法： 一，是主管、朋友，也是兄弟 雖然上班是主管，但下班後王先齊會跟他的團隊一起唱歌、看電影，假日還會去溪邊烤肉，沒有主管架子，凝聚整個團隊士氣。 二，別光說，請帶著我做 富邦人壽業務主任高筠婷指出，她剛進來時很害羞，不敢主動推銷，王先齊會親自帶她去拜訪店家，用行動展現業務技巧，而不是講一堆道理。 三，「為什麼做」比「去做」重要 王先齊指出，現在年輕人不是一個口令、一個動作，如果有什麼要求和期待，一定要從頭到尾，把前因後果徹底講清楚，才能說服他們，否則他們只會當耳邊風。 （文 馬自明） 王先齊（圖中） 出生：1991年 學歷：德明財經科技大學物流 管理系夜間部 經歷：富邦人壽區經理 現職：富邦人壽通訊處處經理 撰文者馬自明 | ||||
新政府上台後，環保署首個通過的大型開發案，竟無具體供水計畫，七月七日若環評補件通過，將讓蔡英文三大承諾破功。 桌上擺著檳榔、香菸飲料，七月一日的台東縣東河鄉公所很熱鬧，縣議員、ATT吸引力集團代表，三、四十名鄉民，都在現場。 這是「東河鄉都蘭段渡假村開發計畫」（簡稱都蘭案）環境影響說明會，開發基地占地近七公頃，營業後每日接待最大旅客量一千人，將成為短短十公里的都蘭灣中，第五個飯店開發案、也是最新的一個。 爭議一：與民搶水 遭嗆不是有錢延管線就好 六月二十九日，一座二十六公頃、五百五十個房間、東海岸最大的開發案──棕櫚濱海渡假村開發案（簡稱棕櫚案）有條件通過環評，引發軒然大波。上述「最大」以及「最新」，相隔僅五公里，而最爭議的美麗灣度假村，則坐落在這兩案的下方。（詳見第四十三頁地圖） 《商業周刊》記者來到都蘭案說明會現場，記錄與會者的爭執點。這些爭執點，也是上述開發案的縮影。 會中，開發案主ATT的代表，重複強調是來當鄰居的，當地居民、水利會、自來水公司，卻直接從交通、環境、供水、就業面，要他們放棄。 「為什麼要在山上蓋六層樓飯店？你們對面的地塌三次哎！」 「你知道我們夏天都缺水嗎？只能洗井水！整個東海岸水是不足的，不是說你有錢延管線就好，是水不夠！」當地部落居民紛紛發言。 自來水公司代表也提醒開發單位，若要從成功鎮埋設管線引水，至少需要三億元，按現況，水公司以民生用水優先，無水可給。 業者強調開發是為了在地發展，在地年輕人立刻反駁，旁邊二十幾分鐘車程的台東市，光是飯店職缺就有兩百多個，現在台東是「事找人」，他問：「為地方帶來利益？是都蘭需要還是你們需要？」 目前台東旅館房間數已超過六千間，還不包括大小民宿，觀光局去年特別對都蘭灣做了永續發展評估，發現都蘭灣既有開發案房間數已遠超過需求，十公里灣區有超過一千四百間房間，建議改建舊屋、翻修既有飯店，取代開發。 爭議二：制度漏洞 所有問題用「補件」通過 七公頃的都蘭案已受到在地壓力，那二十六公頃的棕櫚案，為何能在環保署長李應元主持、十七個專家學者投票下，決議「有條件通過」？它難道沒有都蘭案關於水、部落同意、環境承載量等問題？ 這正是棕櫚案「有條件通過」的爭議之處，當天在台北環保署超過四小時的會議，環保署副署長詹順貴七次要求與會委員、開發業者回應爭議，但最後敵不過表決，會議結論把最爭議的問題，包括用水、原住民、國有地使用，都以「補件」報告方式通過。 這不僅凸顯環評制度的缺陷，也一舉戳破了蔡英文政府的三大承諾——為東海岸發展盡速實施觀光承載分析、政策性環評（見小辭典），以及從傳統領域開始展開對原住民族的轉型正義。 首先，是部落同意權。原住民立委高潞以用指出，棕櫚案位於都蘭、加路蘭、刺桐三部落的傳統領域，須三部落同意。都蘭部落早已發出反對聲明，開發方後來只列刺桐部落同意。據了解，所謂刺桐部落同意，也是在部落慶典時突然出現，要求大家簽名，不如原民法要求的正式說明會形式。 總統蔡英文在大選前來到東部的青年座談時，曾對著當地青年承諾，要盡速為東海岸開發進行觀光政策環評與觀光承載分析；八月一日，她也將對原住民族正式道歉，做為轉型正義的第一步，卻放任此案未取得開發範圍內的原住民部落同意就通過。 第二，都蘭灣區開發案密集，總體環境承載風險未知。觀光局所做「都蘭地區觀光永續發展評估案」已發現此灣區不適合新增大型飯店，卻沒進一步展開有法律效力的政策性環評和環境承載量調查，即使在地民眾提出塞車、缺水、魚類病變等情況，也無法直接影響環評結果，讓都蘭灣至今沒有符合現況的永續發展政策。 更嚴重的是，民生用水。 棕櫚案將為當地帶來龐大的資源排擠。二〇〇〇年，自來水公司曾發文開發單位，無水源可供給使用，如須從台東系統引水，必須花費四千三百萬元。二〇一三年水公司第二次發文，雖多出「原則同意」四字，但強調無剩餘水量提供，須開發單位發文提出開發時程，才能進行實質評估。 兩次發文都表示水源不足，也要求業者提出進一步說明，水公司才能提出供水的具體同意及計畫。水公司內部人員表示，開發業者遲遲沒有提出確切申請，當時估算的四千三百萬成本早已失效，聽到棕櫚案有條件通過，他大聲澄清，水公司絕對還沒有同意具體的供水計畫，環評委員卻已經通過環評。 攤開開發業者環評說明書，上頭卻說自來水公司已同意供水，連管線設備費用都談好了。而當詹順貴現場問起自來水公司是否已同意供水？業者當場卻以水公司在一九九四年、也就是二十二年前的延長管線計畫來敷衍回應。 問題點：等不到政策 花一年立法，業者早上壘 即便如此，環評委員仍要求業者七月七日補件的方式，有條件通過此案。「業者補件送來的資料，屆時端看環評會議怎麼解釋，」地球公民基金會顧問蔡中岳解釋，有條件通過後，環評委員等同表態，即使業者補件資料不完備，只要委員點頭，也很難對決議翻案。 一位不願具名的環評委員表示，在過往環評失效的判例中（指美麗灣度假村），法院認為環評不能以要求補件方式通過，凡有爭議之處，必須先補足文件、釐清事實，經過會議討論、審議之後，才能通過。可惜的是，棕櫚案只要求業者補件報告，等於無視先前的美麗灣環評的判例。七月七日是業者補件的期限，若是業者無法出示文件，「外界會怎麼看待我們的決定？」這位環評委員說。 有條件通過，可能減低環評委員的負擔，卻可能永遠傷害都蘭灣。 蔡英文對東海岸許下「政策性環評」承諾，是因現有環評採個案環評，不足以理解每個開發案加總起來，對環境的影響。沒有政策環評，東海岸開發有如蒙上眼睛。 就在本刊截稿前，行政院長林全七月五日召開緊急會議，由政務委員張景森要求觀光局立刻展開東部觀光發展政策性環評。但等到政策出爐，可能還要一年以上。這一年之中，東海岸還有五個已拿到環評的老案，都有闖關的能力。 不只老案，最新闖關的都蘭案已經透露東海岸開發的蠢蠢欲動，台東縣府也一路從海岸法管理範圍劃定、美麗灣開發案是否再重啟環評，都在試探新政府的態度。 小英政府的三大承諾難道真的只能破功？有條件通過環評的棕櫚案，有可能在七月七日前喊煞車嗎？ 解方：程序把關 小英承諾，靠三部會來守 答案，在觀光局、內政部、原民會手上。 原民會根據原基法，如果強力把關，能主動要求各開發案取得相關部落同意，並發文觀光局影響計畫核定。小英總統口中「為原民守護權益」，絕不只是如同棕櫚案會議現場，把法條念出來、隔天發個新聞稿就算。海岸法的主管機關、內政部營建署，若積極，也能盡早公告海岸法各級管理範圍，減少不當開發造成的永久傷害，也能幫助業者準確的投入開發資源，符合林全口中對環評「效率」的要求：「行就行，不行就不行。」 而做為所有觀光旅館業的主管機關——交通部觀光局，更是台灣近年所有觀光開發案爭議的核心。過去數年，觀光局已經多次錯失主動實施政策環評的機會，如今在林全要求下可能總算行動，但短期內，以棕櫚案為例，觀光局可以在興辦事業計畫定稿之前，主動要求原民會、內政部、環保署等，在各行政程序上把關，為小英政府守住承諾。 一個十四年老案，意外成為新政府考驗。環保署對東海岸最大開發案「有條件通過」，已經為沉潛許久的開發案們吹起號角，各部會若是繼續選擇消極，既有法律都放著不用，未來再多新法條，可能也守不住台灣的環境，東海岸則將繼續籠罩在馬政府時代至今的陰影裡。 開發程序多走一步，「整包易主」喊價空間更多 要理解棕櫚案的意義，必須了解開發案的「投資學」。東部土地仲介告訴我們，當地開發案的投資術，至少有三種： 第一，開發案背後，股東就像投資一般公司，環評許可、建照有無、開發案大小、房間數，都影響股權價值，這讓開發計畫一開始都以最大量體試圖闖關。 第二，開發案除了是投資，也是集團多角化經營方式，有助拉高母集團想像空間與地方合作籌碼，甚至成為母集團對外籌資題材。 第三，開發案每走完一步程序，就多了「整包易主」的喊價空間。 當地仲介表示，開發案如經營企業，各種方法都有，不變的是必須確保有商機，而制度、社會氛圍轉變，都導引著開發者判斷。棕櫚案與都蘭案的闖關，不只測試小英政府對承諾的堅持，也是對東海岸十一個開發案的信號。 （文 劉致昕） 小辭典 政策性環評 環境影響評佔可分： 個案環評：評估單一開發行為對環境影響，做為審查及對外說明用 政策性環評：是對政策至其他替代方案全面性評估，包括累積性、潛在不受制度規範的影響，讓政府在環境管理及人為開發中取得平衡和最大效益 撰文者劉致昕 | ||||
熊大也沒轍！通訊軟體Line上市，比起兩年前估值蒸發千億元，歐美不耍萌、生活服務不新鮮，面對上市後的難題，它該怎麼做？ 通訊軟體Line要上市了！但這日本最大的股票上市案，卻連日本人都看衰扼腕？ 七月十四日起兩天，Line將分別在紐約與東京掛牌上市，估計兩地市值合計上看六千億日圓（約合新台幣一千九百億元），是今年日本最大，更是全球科技業規模最大的上市案。近年，市值超過十億美元（約合新台幣三百二十二億元）的「獨角獸」企業，上市後反而紛紛中箭倒地，Line在投資人眼裡，也成為期待又怕受傷害的標的。 「太遲了！」日本《每日新聞》評價，Line延遲兩年上市，讓其原本看好的市值，蒸發到只剩當年估計的一半。 在全台有超過一千七百萬註冊用戶，連「已讀不回」都能攻占新聞版面的Line，為何在即將上市之時，反而被看衰？ 雙低罩頂才上市： 活躍用戶少、成長率大降 對照二〇一四年，Line首度傳出上市消息時，估計市值至少超過一兆日圓。當年，Line仗著使用人數急速飆升，氣勢如虹，還有機會和全球霸主WhatsApp、中國微信（WeChat）一較長短。兩年後的現在，Line雖占據亞洲一席之地，成長卻陷入停滯，前景不明。 「Line登錄用戶突破十億！」三月年度發表會上，Line執行長出澤剛一句得意的宣示，卻被《日本經濟新聞》戳穿，十億用戶不過是打腫臉的「虛像」。因為相對於登錄用戶，實際在使用的「每月活躍用戶」（MAU），才是舉足輕重的關鍵績效指標。 以今年三月底資料來看，Line全球每月活躍用戶近二億二千萬人，但其季成長率下探一．四％，完全比不上兩年前高度成長期的六．九％。 比較全球即時通訊三大霸主的月活躍用戶數據（見圖），如今的Line幾乎不見突圍的縫隙。 Line的活躍用戶數、用戶成長率陷入「雙低」，做為即時通訊軟體，可說淪於留校察看；但Line懂得賺錢的看家本領，卻是連排名前面的資優生也欣羨不已。 線上資料庫Statista估計，以每用戶平均收入（ARPU）來看，Line可達六美元（約合新台幣一百九十三元），是微信的三倍，更是WhatsApp的十倍；其跨界銷售的吸金能力，讓競爭者望塵莫及。 但分拆Line的營收結構，卻隱藏著「偏食」的風險。 營收有「偏食」風險： 市場過度集中亞洲、手遊 一直以來，Line最難突破的課題，就是市場集中在日本、台灣、泰國、印尼四大亞洲國家。Line最小心呵護的招牌資產——台灣用戶人氣最旺的動漫角色熊大、兔兔，一到了美國，卻也狠狠的踢到鐵板。 Line擅長的「萌經濟」，跨越太平洋反成劣勢。《華爾街日報》分析，日式可愛風，遠不敵美式毒辣味，完全被主流用戶忽視，只有少數人被Line獨家迪士尼手遊Tsum Tsum吸引。傳聞就連軟銀人型機器人Pepper，也得一改原本純樸的個性設定，加點毒舌，才能突圍美國市場。 第二種偏食是，其用戶太集中亞洲，營收來源更依賴單一市場日本，以二〇一六年第一季營收來看，日本占比高達七一．一％。 第三種偏食，則是營收來源仍偏重手機遊戲。即便Line極力向外拓展生活事業版圖，二〇一五年營收組成，遊戲等內容仍占四一％、廣告三〇％、貼圖等通訊功能占二四％。 生活圈服務推不動： 送餐、音樂平台迅速收攤 其實不只手遊、貼圖等娛樂功能，Line近兩年跟隨微信模式，全力打造「沒有Line就無法生活」的行動App，觸角遍及音樂、交易平台、送餐、支付，只可惜成效不彰。 例如，其提供個人二手交易平台Line Mall、高級便當外送Line Wow都紛紛收攤，連從微軟收購的音樂服務MixRadio，最後也只有認賠，還拖垮二〇一五年營運，以虧損七十九億日圓作結。 難就難在，即使Line擁有廣大的用戶基礎，新服務挑戰的卻多是成熟的紅海市場，差異化特色仍不足以吸引用戶投靠，只能眼看既有的同業霸主依舊屹立不搖。 今年三月，Line宣布即將跨足電信事業Line Mobile，和NTT合作推出月租五百日圓的獨家方案，其中Line的傳訊與通話更是無限吃到飽。這一步，很明顯是要進一步攻陷最願意付費的日本用戶，將當地停留在五成的智慧型手機使用率，再繼續向上推升。 Line上市之後，韓國母公司Naver為了繼續握有決策權，持股仍維持過半。上市募資是為了擴張Line News、Timeline這些能夠穿插影音廣告的內容。 目前看來，Line募資還是為了維持其「亞洲優先」戰略，短期內，我們看到的還將會是守成的Line。 撰文者吳和懋 | ||||
若在淘寶看到喜歡的裙子，到「閑魚」上找同一條，通常可以用更低價格買到幾乎全新的。 「閑魚」是數位跳蚤市場，主要用戶為30歲以下白領和學生，自2014年來賣出1億7千萬件商品。 為鼓勵用戶建立互信，閑魚根據用戶興趣和地點建立「魚塘」，這些社群除了買賣東西外，還可聊天。 大讀世界是一整套深度特別報導，由全球《金融時報》記者聯合運作，以長篇深入原則，探討國際、科學或商業領域等關鍵議題。 張珍（音譯）自稱是中國「剁手黨」的一員。所謂剁手黨，是指沉迷網路購物、有時會想剁掉自己的手以免繼續買下去的人。 但這名來自天津的二十六歲女生，最近找到一個應付購物癮的方法：二手貨電子商務。「如果在淘寶上看到喜歡的裙子，我會到閑魚上找同一條裙子，通常可以用較低的價格買到幾乎全新的，」她說。 新觀念！二手貨非次等 閑魚交易量，兩年增加15.6倍 淘寶和閑魚都是中國電子商務集團阿里巴巴的交易平台。淘寶是中國最大的線上市場，閑魚則是一個數位跳蚤市場，對中國許多消費者來說是個新概念。 在英國，時尚潮人會去倫敦布里克巷（Brick Lane）之類的二手服飾店購物；在中國，別人不要的東西很少有人當作寶。 中國人的傳統觀念認為二手商品是次等的，但在大城市，年輕人的心態比較開放，而且這種觀念正在改變。 「我媽知道我在網上賣出價值二十一萬元（人民幣）的二手貨時，覺得很震驚。她無法想像買別人不要的東西，」杭州三十九歲的公務員沈江安（音譯）說，他用閑魚來買賣家電和電子產品。 阿里巴巴表示，三十歲以下的白領和學生是閑魚的主要用戶。自二〇一四年以來，閑魚的交易量增加了十五·六倍，賣出了一億七千萬件商品。阿里巴巴今年表示，將再投資一千五百萬美元在這個平台上。 從國外趨勢來看，今年三月份，上線僅三年 的日本二手交易平台 Mercari宣布七千五百萬美元D輪融資消息，成為日本第一個獨角獸新創企業，估值超越十億美一元。而根據第一財經商業數據中心的《2016分享經濟發展報告》指出，中國的閒置市場規模已達人民幣四千億元，中國市場相較日本更大，前景更受看好，可望成為分享經濟下個引爆點。 因此，類似閑魚的平台正在中國湧現。紐約上市的58.com開發了「轉轉」，不到一年便吸引了三百萬名用戶。「空空狐」是一個二手時尚商品交易應用程式，以二十幾歲的女性為目標用戶；該公司表示，去年籌集了一千八百萬美元的資本。 新模式！建「魚塘」社群 供同好分享聊天，刺激更多交易 上海萬擎商務諮詢首席執行官魯振旺表示，中國千禧世代的購物習慣正在改變，「他們愛買新東西，但很容易對手上的商品失去興趣，因此不斷在丟棄舊東西，同時繼續尋找新商品。」萬擎專門提供中國電子商務顧問服務。 三十四歲的諶偉業是閑魚的首席執行官，曾在淘寶當過六年產品經理。他承認，閑魚創立時，他曾懷疑這構想是否可行，「中國人考慮買什麼東西時，面子是非常重要的因素，」他解釋道。 為鼓勵用戶建立互信，閑魚想出了「魚塘」的概念：根據用戶的興趣和地點，建立了數以千計的社群。用戶除了買賣東西外，也會聊彼此的興趣和嗜好。 杭州的沈先生表示，閑魚吸引他是因為它提供了一個高級音響器材愛好者的社群。「我喜歡用不同類型的音響設備，但總不能每次都買一套全新的。」 天津張小姐則領導「省錢新娘」這個群組，其成員很熱中在這個「魚塘」分享她們的結婚和蜜月照片。 「二手的新娘飾物和結婚用品有銷路，」張小姐說，但也表示其群組成員對二手結婚禮服仍有保留。 空空狐也建立了許多社群，希望有助促進交易。一如在Instagram上瀏覽，用戶會被邀請對時尚用品按「讚」和發表評論，也可以追蹤其他用戶，而不是被催促結帳。 數位跳蚤市場雖然快速成長，但魯振旺認為「仍有很多問題」，例如假貨。「必須有比較好的認證平台來證明商品是真貨。」 “中國千禧世代愛買新東西，但很容易對手上的商品失去興趣，因此不斷在丟舊東西，同時尋找新商品。” 撰文者Gloria Cheung | ||||
工時長≠競爭力！薰衣草森林加碼員工支薪旅行假，還補貼旅費，鼓勵「出走」蓄積服務軟實力，反做大事業、跨足婚宴市場。 縮短工時，一定導致企業競爭力降低？休閒餐旅集團薰衣草森林，經過六年實驗，證明答案是否定的！ 二○一○年起，該集團修訂內部人事章程，除月休六日、依勞基法實施的特休假之外，正職員工，皆可再享十一天支薪旅行假。六年後，薰衣草森林執行長王村煌再加碼，在今年初的尾牙上，宣布此支薪旅行假增加至十五天，贏來台下員工一片尖叫和掌聲！ 最令人「忌妒」的是，員工放越多假，生意還越做越大。六年來，該集團年營收從四億元成長到六億元；原本五個品牌、十四個據點，擴大為七個品牌、二十五個據點；員工總數從四百五十人增加至五百三十人（含兼職）。 「我們一向定位自己是營利事業，」王村煌說，雖不上市，但訂定有效益的經營目標，五年內，淨利率從目前的一○％提高至一五％；十年內，營收成長三倍！ 敢給假！養員工視野 三種旅行假，更出國修學 餐旅市場競爭激烈，股東的獲利期待不低於同業，也有持續成長的壓力，薰衣草森林為什麼敢給員工放大假？ 該集團人才發展部經理蕭淑文解釋，十五天旅行假，除其中兩天是「品牌旅行」，須到集團散布台灣各地的據點參訪；另一至二天是請作家劉克襄等旅遊達人，進行各店附近的「在地旅行」之外，其他的天數都是「個人愛旅行」假。 其中，品牌旅行、在地旅行合計補貼約五千元旅費，其他旅行自費，不限地點，國外、國內、甚至在住家附近的公園活動，都在公司接受範圍內。 「目的是鼓勵大家走出去，培養視野，」蕭淑文表示，勞基法規範的特休假，公司也放寬解釋，到職第四個月起，就可依比率動用。此做法與一般企業員工，滿一年才享有特休假權利相當不同。 此外，薰衣草森林為了鼓勵員工投身志工假期，還一比一對等給假：每一年安排近八十人次主管國內外「修學旅行」，甚至還可以申請公假，今年將前往的，是日本瀨戶內國際藝術祭。 為鼓勵同仁不要一放假就宅在家，王村煌以身作則，每年近一百天在國內外旅行見習。 「旅途中的親身感動，會讓人全身起雞皮疙瘩，」他忘不了一回在北海道，在當地知名伴手禮品牌六花亭打造的美術館，鳥瞰富良野十勝連峰風景，夥伴們被美景震撼，紛紛發出「哇！」的讚嘆。 敢撒錢！用旅行共學 人事費年增一成，沒在怕 大方給假，員工固然叫好，但對經營者來說，必然導致人事成本增加。 王村煌表示，第一次實施支薪旅行假，財務部門試算，每年要多付出七百萬元人事費用，約占六年前總營業額近二%，今年再增加四天，又會再吃掉一%，整體而言，實施十五天帶薪旅行假，資方須多付出約一成人事成本。 既然有成本壓力，為何還要加碼給假？逢甲大學國貿系副教授、薰衣草森林獨立董事邱世寬認為，若只從縮減工時解讀旅行假，或僅視作員工福利，恐窄化經營者的立意，這要回到品牌發展脈絡才能找到解答。 首先，兩位創辦人詹慧君、林庭妃，甚至包括執行長王村煌，都是旅行的愛好者，很多新事業靈感和共識，是在旅行過程汲取並建立的，因此，經營團隊深信，員工透過旅行「共學」，可以帶動企業創新。 敢創新！旅行刺激軟實力 轉換為集團成長的新動能 此外，服務業不可取代的價值，是服務過程顧客感受到的「溫度」，員工不只要具備服務技能，更須培養美感和感性能力，鼓勵多旅行，是一種蓄積軟性服務力的途徑，雖導致人事成本增加，卻也讓品牌發展出，將圓夢勇氣、心靈療癒和土地共生等品牌抽象價值，轉換為具體營業額的獨特經營能耐，近年來不止進軍婚宴市場，甚至赴北海道開起民宿。 邱世寬指出，工時長才有競爭力，是製造業的思維，服務業本質上是創意產業，能否勝出取決於創新效能，薰衣草森林擴大實施旅行假，印證提供員工開展視野與體會美好經驗的機會，有助醞釀創新的組織氛圍。春水堂人資主管劉彥伶則認為，從人力招募的角度，旅行假這樣的非物質報酬，對重視工作與生活平衡的新世代，極具吸引力。 王村煌表示，實施旅行假原本用意，是希望員工能從中體會，工作價值不只存在金錢的對價關係，一開始，確有同仁反映「給錢」比「給假」實在，但認同度越來越高，去年針對內部夥伴進行做為人資部門KPI（關鍵績效指標）的「幸福感意見調查」，旅行這一項，在二十個工作幸福感來源中排名第二，僅次於良好夥伴關係，全品牌員工年離職率也從六年前的近四〇%，大幅降低至去年的二八%。 間接的效益還有，吸引更多認同這樣工作價值的高學歷求職者，今年暑假，更將有五位台大不同科系的同學，選擇到該集團實習。 給十五天旅行假，或許不是每一個企業都能效法，但薰衣草森林的例子，或許可以帶給陷於工時爭議泥淖中的勞資雙方，找出從對立走向雙贏的解方靈感。 薰衣草森林 成立：2001年 執行長：王村煌（圖中） 公司概況：2015年營業額約6億元，正職員工261人、兼職員工269人 成績單：7餐旅品牌、25據點，分散在全台9縣市與日本北海道 撰文者尤子彥 | ||||