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煌上煌“去家族化”


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作为当地养鸭合作社的社长,王文广每天都要去村里水塘边转悠两圈,问问这家的鸭有没有防疫,掂掂那家的鸭体重有没有达标。

他手下有近两百户社员,而他的主要任务就是根据与煌上煌签订的合同,向每家农户分配煌上煌统一运来的鸭苗,并全程监控这些鸭的喂养过程,直至将规定数目的毛鸭送上收货车。

以卤制品为主打产品的江西煌上煌集团目前已在全国建立起了300多个这样的订单畜禽养殖基地。

16年前,当煌上煌创始人徐桂芬在南昌“绳金塔”附近开设第一家烤卤店时,无论如何也没有想到,今天能够拥有2500多家连锁店,而为其提供原料的农户已经超过了 6万户。

2009年7月 17日,煌上煌旗下食品股份公司与达晨创投签约,通过出让8%股份获得来自后者3600万元的投资。而以此为节点,煌上煌的上市计划也将正式驶入快车道。

“对于煌上煌来说,从现在开始将进入二次创业的状态。烤卤业是中国的传统食品,我们的目标是打造这个领域的百年老店。” 煌上煌集团总裁褚建庚说。

从烤卤小店到2500家连锁店

现在回过头看,煌上煌的诞生其实是“被动”的。

20世纪90年代初,徐桂芬所供职的南昌肉食品公司首先受到市场化的冲击。与许多同事一样,她也成为下岗分流的一员。

按照一般的逻辑,开一家烤卤店不过是一个下岗女工用以谋生的小营生。然而,商业世家出身的徐桂芬却有着更为长远的眼光。随着这个家庭式作坊的生意开始越来越好,徐桂芬开始反复说服在江西一家机关单位驻珠海办事处任工贸公司老总的丈夫褚建庚回南昌一起创业。

1996年,褚建庚的加盟无疑成为煌上煌发展的一个重要转折点。

在褚建庚的大力主导下,半年内煌上煌就以自营的方式连续新开设了十家分店。

而随着新店的快速铺开,仅靠自有资金显得捉襟见肘。褚建庚开始酝酿,“要拓展销售渠道,扩大市场份额,只能借鸡生蛋。”

随着煌上煌在南昌迅速扩展到80多家,1998年,褚建庚开始构建覆盖全省并且辐射省外的销售网络,以行政区划为单位实行总代理制。

到2001年,江西煌上煌成立集团公司,徐桂芬出任董事局主席,褚建庚任总裁。煌上煌的产业模型开始初具规模。

现在,除总部南昌之外,煌上煌在北京、上海、东莞 、福州、西安、沈阳建立起了6个分公司及烤卤基地,分别辐射华北、华东、华南、西北和东北区域,连锁专卖店超过2500家,其中30%是直营,70%为加盟。

“其实我们还是保守了,应该早5年就开始大规模扩张。” 褚建庚说,“未来五年,我们计划将分公司增加到20个,产值做到100个亿,连锁店超过5000家。”

而目前最让褚建庚苦恼的问题之一,就是大城市的扩张问题。

现在煌上煌发展最快的大城市是深圳,有专卖店300多家,而在北京、上海只分别有30多家和20多家。

“北京、上海的数量肯定还是太少,但在大城市加盟推广起来很难,主要原因是店租太贵,卤制品是家常消费,成本很难摊销到消费者手中,所以目前在北京、上海地区大部分都是我们的自营店。” 褚建庚说。

为了应对大城市店面难找的问题,煌上煌从今年起积极寻找收购对象,试图采用收购的办法来扩张布点。

“收购上海山林食品公司的案子已经谈得差不多了。” 褚建庚透露,“这家公司主要是在上海发展,光自营店有100多家,我们考察发现,很多店的地理位置都非常不错。这个项目收购成功后,我们在上海的布点将有 很大的突破。”另外,在北京也有几家食品公司进入煌上煌视野,“还在谈,暂时还不是很成熟。”

公司+专业合作社+农户

随着卤品店的一再扩张,保证原料供应的稳定性和质量成为一个核心任务。

为了控制住产业链上端,煌上煌的一个原则是,每扩张到一个地区,必然先是搞产业基地,把供应链建设起来,然后才是铺网络。

煌上煌的主打产品是鸭子,这个需要大水塘的养殖条件,靠集中自养并不现实,为此,煌上煌一直在寻求与农民养殖户最佳的紧密合作方式。

2003年,煌上煌集团曾在小范围的几个村尝试与农民直接签养鸭订单,向农户赊鸭苗、赊饲料,但到了按合同收购鸭子的时候,一大半的鸭子却被农民私自卖了。此后,又尝试委托中间商收购,但一些中间商唯利是图,想各种办法压榨养鸭户的收益。

经过摸索,现在煌上煌主要采取的是公司+农民专业合作社+农户的模式。

“合作社也是赢利性组织,在每只鸭里都会抽取一定的费用,但与中间商不同的是,我们是扎根在当地,不是一锤子买卖。” 王文广说,“合作社还有一套严格的内部管理制度,并定期检查鸭子的生长和防疫情况。”

“我们主要做四定,定养殖品种、定收购数量、定收购时间、定价格,同时向农户提供我们自己养殖的鸭苗、饲料、养殖技术。这样,农户的经营风险降到最低,我们的产品来源和品质都得到了保证。”褚建庚说。

2005年,受“禽流感”的影响,南昌地区禽类产品市场一度非常不景气,1斤毛鸭最低只能卖到1.8元,但通过合作社与“煌上煌”签约的养殖户却仍能享受每斤4.5元的收购价。

这次事件使煌上煌在农民中的号召力大大增加。

王文广算了这样一笔账,“鸭苗、防疫、饲料都是公司提供的,按照协议,70-80天后,煌上煌派人前来收鸭,只要达标的毛鸭,一律按12元一只来收,扣除退还给煌上煌的成本和合作社的费用,不到3个月的时间,一户农户养5000只鸭可净得大约1万块钱。”

现在,煌上煌已在全国建立了300多个畜禽、水产养殖基地,加工的农产品包括鸭、猪、牛、鸡、鹅、水产、蔬菜等。

而随着今年9月占地380亩的屠宰基地落成,煌上煌将最终形成“家禽养殖—屠宰加工—肉制品深加工—销售网络”的一体化产业化经营模式。

去家族化

“ 据我所知,到煌上煌‘提亲’的机构起码有60-80家,当时煌上煌对引进投资态度不是很积极,我对负责这个项目的同事说,人家拒绝我们不要紧,至少要保持 一个月一次的当面或电话攻势,达晨追了煌上煌三年才追到手,由此可见要娶‘美女’非常不容易。”达晨董事长刘昼在与煌上煌的签约仪式上说。

相对于一些对引资望眼欲穿的企业,为何煌上煌对于资本的垂青却是羞羞答答?

据记者了解,这中间的主要隐情是,家族内部对于将家族企业推向公众公司的犹豫。

事实上,早在13年前,煌上煌就有过一次清理家族管理的风波。

徐桂芬创业之初,褚建庚远在珠海,小店主要由娘家亲戚协助打理。而随着煌上煌的发展一日千里,一些不擅长管理的亲戚占据着重要岗位,家族式管理的弊端日益显现。对此,徐桂芬心知肚明,她先是力劝有管理能力的丈夫褚建庚回赣,接下来便是说服父母姐弟让出重要管理岗位。

然而,改革改到亲人头上却是知易行难。一场轩然大波最后还是不得不爆发。最后的解决方式是,徐桂芬去银行贷款给亲戚们予以经济补偿。

这次风波对成就今天的煌上煌集团至关重要,否则,也许后面褚建庚一系列大胆的扩张计划都无法实现,也就没有煌上煌的今天。

然而,即便如此,随着煌上煌的快速壮大,走到今天,依然还是没有完全跳出家族企业的樊篱。

“目前煌上煌集团许多重要的管理职位都是沾亲带故的人在担任,有些人对于上市并不是很愿意。”一位接近煌上煌的人士说。

“如果早决定上市,也许两年前我们就已经是上市公司了。内部有一些不同的看法,到现在才基本统一意见,下定决心成为公众公司。” 褚建庚说,“不是因为缺钱,而是为了真正建立起现代企业制度。”

作 为上市的拥护派,在褚建庚看来,烤卤是中国的传统食品,煌上煌的目标是打造这个领域百年老店,而要实现这个目标,必须从家族企业走向现代企业管理制度。“ 民营企业,尤其是家族式企业,在管理上有一些不完善的地方,成为公众公司后,可以接受监督,这会‘逼’得我们更加规范。”

去年10月,煌上煌集团拿出最重要的食品资产成立了江西煌上煌食品股份有限公司,但主要股东仍是家族成员,作为战略投资者参股的达晨则是首次真正引入的外部股东。

“过去煌上煌在公司治理上有一些随意的地方,以后无论是决策还是执行都要严格按照股份公司治理规则来执行。” 江西煌上煌食品股份有限公司总经理、褚氏夫妇的长子褚浚说。

这位煌上煌未来的接班人坦承,“如果不上市,也许我们不会有这么大的压力,怎么做自己说了算,做好做坏都是自己的。但现在不一样,我们必须对股东负有信托责任。”

此外,吸引人才也是煌上煌决意上市考量的另一个重要原因。

“卤制品行业门槛并不高,一些新起来的企业扩张也很快,我们感觉要学习要改进的地方也很多。在这样的情况下,要带来新的变革,最缺的是人才,尤其是高级人才,希望上市能吸引更多的人才加盟,改善目前的管理层结构。” 褚建庚说。



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