奧運冠軍的經驗告訴我們，習性決定勝敗。
對員工能力有高低的企業，成功的習性更有價值。成功的習性包含專家智慧和隱性知識，所以，培訓過的條件反射帶來高於平均水平的表現。因為是集體的下意識動作，組織讓高能力員工事先預判和優化選擇，無需低能力的員工做選擇，規避了系統的短板效應。
不懂培養成功習性的組織往往受困於習慣平庸的習性。在只有冠軍才能生存的市場中，那意味著緩慢死亡。
「菲魚」靠習性破紀錄
憑藉22塊奧運獎牌，「菲魚」（Michael Phelps）打破奧運史上單人獎牌的紀錄。但造就傳奇的還是他盲游200米的蝶泳紀錄。他讓人們開始相信「成功的習性」。
北京，2008年 8月13日，早上06：30，菲魚準時起床；07：00，進餐。無需思考，雞蛋、燕麥、奶昔，剛好2000大卡的能量。08：30，入水熱身游800米混合，600米踢腿，400米揮臂，200米自由，25米衝刺。09：15，開始著LZR泳裝，需要20分鐘讓它貼身無礙，然後戴上耳機，播放同樣的臨賽音樂。09：56，開賽前4分鐘，菲魚站在起跳蹬邊，活動腳趾。聽到自己的名字後，站上去，然後再下來，甩手前後三次，再站上去，保持好姿勢，發令槍響，菲魚縱身入水。
這些是他每一次比賽一成不變的標準流程。它們已經成為下意識動作，根本不需要思考。
不一樣的是，入水後，菲魚立即感到泳鏡有水汽。游出100米後，菲魚基本看不清水底標線。在最後一個來回，他能聽到場上喊聲震天，但看不見對手，也不知道離終點還有多遠，但心理時間告訴他，再奮力三下就能觸壁了。當他出水時，扯下灌滿水的泳鏡，看到1:52:03。菲魚打破世界紀錄。
從他7歲開始，教練鮑曼(Bob Bowman)就著重訓練一招：養成下意識的條件反射習性。按教練要求，每天睡前「放錄像」，菲魚在頭腦中默想每一個動作、每一秒感覺，直至自然入睡。到比賽時，教練只需強調，進入「錄像放映」。於是，菲魚讓大腦沉浸在千萬次重複過的連續動作中。教練還讓他在黑夜的密歇根湖水中游泳，讓身體完全聽從下意識的習性，無需眼睛的指引。當泳鏡進水後，菲魚彷彿又回到熟悉的夜遊中，一切聽從習性的安排。
超越泳池這樣穩定的環境，放到高度對抗和變化的橄欖球賽場中，習性仍然是成功的法寶。上個月「超級碗」大賽中，西雅圖的「海鷹」隊以43︰08大勝丹佛的「野馬」隊。教練卡羅爾（Peter Carroll）沿用他在南加大時的「習性」哲學。從吃的食物到使用的語言，每個細節都圍繞「競爭」和「勝利」組成下意識的行為動作。「成功的習性」已經昇華為冠軍策略的核心。
「成功的習性」與流暢的心理體驗
早在上世紀80年代，劍橋教授舒爾茲（Wolfram Schultz）就研究大腦中的「意識回路」對行為的影響。「引信-習性-獎勵」，這三個部分組成自我強化的「意識回路」，讓人們養成下意識的行為模式。後來在麻省理工、洛杉磯加大等神經科學的研究也得出下面的結論：1）習性顯著地左右行為；2）與說服、講道理相比，習性更長久地影響人的行為；3）某些外界刺激能引發下意識的習性。蠟燭光或巧克力可以是引發浪漫戀情的信號。它們是引信。4）在「引信-習性-獎勵」的意識回路中，大腦自動分泌荷爾蒙激素，它帶來愉悅的獎勵，從而強化習性。
把習性用到組織能力中，星巴克是一個成功的例子。針對客戶抱怨，所有員工都有經受「LATTE」（拿鐵）服務習性的培訓。LATTE習性包括：傾聽（Listen）,承認（Acknowledge）, 改正行動（Take action）,感謝（Thanks）,解釋原因 （Explain why）。中國企業中，煙台萬華代表了安全生產習性培養的優秀組織。即使進廠區的時候，左右沒有任何人，開車的司機也立即減速到5公里/小時。類似的安全習性貫穿在員工的各個細小行為中。「經濟組織的進化表現在習性」，尼爾森和文特（Nelson and Winter）的經濟進化論研究的就是常規習性。
無論是奧運冠軍還是普通員工，他們的成功習性都有一個共同的心理特徵：流暢的心理體驗。它解釋了另一個組織效能。心理學家森特米哈伊（Mihaly Csikszentmihalyi）研究發現，流暢的心理狀態不僅能夠最大限度地釋放人的潛能，還產生「上癮一般」的激勵效果，鼓勵人們不斷重複所熟悉的技能動作，以求反覆體驗流暢的心理過程。因為相信自己的能力，看到正面效果，人們往往投入更大的熱情和關注，以至於進入忘我的境界。這樣的意識回路刺激分泌興奮的荷爾蒙，讓人產生莫名其妙的愉快。世界上沒有比流暢的體驗更讓人「上癮」，更有自我激勵效果了。
做「成功習性組織」
習性是一種自組織行為。它比任何說服動員都省力。建立成功的習性就是按照組織的策略目標，引導並強化員工下意識的行為。一旦形成，他們便有了自我強化的「意識回路」，自動抗干擾。
每個高爾夫球手都知道，揮杆不能思考。練習場上的一萬次重複換來球道上一次下意識動作。成功的習性也是把組織從臨場的瑣碎決策中解放出來。與系統的短板效應相反，因為是成功的下意識慣性，習性減少波動，拉升組織的平均表現。
設計成功的習性，像菲魚教練一樣，組織首先要弄清走向冠軍的「慣例」 ，例如，對化工企業，一切圍繞安全；對醫院，以關愛為核心。其次，組織可以嘗試多種誘導「慣例」的引信，辨別其中最有效的因頭。例如，刺激友好爭論的「茶話會」，有聯想特徵的時間段、出場人物、著裝或議程。最不能少的是，成功完成每一次「慣例」後，一定要有三、六、九等的獎勵，並且公開宣揚。
主政通用電氣期間，韋爾奇認定要建立「跨部門合作創新」的慣例。在遠離公司的克勞頓村，「創新擂台」幫助大家暫時忘記行政等級，共同想像新的合作模式。聖誕年會上，優秀表現組受邀登台，領取一張誇張的大支票。「擂台引信-跨部慣例-獎勵合作」，通用電氣就是這樣建立成功的習性，並成為當時的商業冠軍。
(作者為加拿大萊橋大學管理學院副教授、復旦大學管理學院EMBA特聘教授)