歐萊雅的做法讓投資於它的雀巢獲得了啟示，他們通過併購建立起1000億美元的全球最大食品帝國，在中國收購太太樂、銀鷺、徐福記等企業的過程中，雀巢給創業者和管理團隊保留了20%到40%的股權，並邀請他們繼續經營企業。巴菲特在他的併購中同樣保留了20%股權給創始人和經營團隊。
在歷經兩次大戰依舊從戰爭廢墟中崛起的企業寶馬，也體現了同樣的規律。在過去50年裡，寶馬僅有6位CEO的更迭。這6位CEO都有著大體相同的經歷：機械學博士的學歷，畢業後就進入寶馬，從工程師幹起，在職業生涯的最後10年升到管理層崗位。
在1837年成立以來的176年裡，美國的農用機械行業龍頭約翰迪爾更難以置信地只有9位CEO的更迭。
反觀中國，在過去10年中為資本市場創造巨大收益的那些公司，如萬科、格力電器、濰柴動力、青島啤酒和宇通客車在某一階段也都具備這種看似簡單的治理特徵。它們大多由國企轉製為公眾公司，管理團隊卻機緣巧合地形成了內部傳承的治理格局。穩定和內部傳承的管理層治理結構保證了企業家能夠深謀遠慮，讓企業在市場佔有率、經營績效和投資者回報層面均取得優良業績。
回溯歷史可以發現，中國晉商採用的大掌櫃模式與職業經理人持股也非常相似。大掌櫃們擁有20%的紅利分配權，商號的買賣才得以風生水起，東家才能財源廣進。反觀現在國有資本經營、依仗股東權利頻繁更換CEO、官員空降方式經營的企業，成功者寡，失敗者卻比比皆是，投資者更是處於訴求無門的境地。
可以想像，如果一個人一生只在一家企業工作，他就會把企業當做自己的家，把將要相處一生的同事當成兄弟姐妹，絕不會因為短期收益而背棄家庭的穩定和安全。在德國企業中，管理者需要對職工推選的監事會負責，而不只是對代表資本家的董事會負責。在當權者的決策是基於對組織的愛而不只是個人利益的時候，企業的凝聚力和經營策略才可能經得起歷史的檢驗。
在當下資本市場股東結構高度變動，國有股權即將退出競爭性行業的時候，我們更有必要回顧下成功企業的治理經驗。我們相信，建立優秀的治理文化將越來越成為公司的長期競爭力所在。