【導讀】每家公司都幻想成為騰訊，但左右成功的因素太多。遊戲、視頻門戶都不是迅雷的主菜，鄒勝龍認為，涉及大容量數據的傳播符合自身競爭力基因，是擅長做的事。在此黑馬哥分享這篇中國經營報(呂靜)的文章，從迅雷的角度來說，第一，互聯網公司要找用戶。第二，是在龐大的用戶流量上找到符合自己特徵的優秀商業模式。用良好的服務留住客戶，發掘客戶價值，只要環境好，隨時重啟IPO。
找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：鄒勝龍，2002年年底開始於美國硅谷創建迅雷，2003年回國發展。2011年申請IPO，並從2009年起，迅雷便實現了盈利，2010年，迅雷的淨利潤達到了847萬美元。也就是說，即便不上市，迅雷也能活下去。在利益為上、掙快錢的互聯網圈子，鄒勝龍是個特例。畢竟，連百度CEO李彥宏、騰訊公司CEO馬化騰這些平日不善言辭的技術男都出來大講特講公司戰略時，鄒勝龍每個話題的出發點，依然落在技術上。
干自己擅長的事
我覺得騰訊這樣的公司非常罕見，十年來上百倍的增長，是每個公司心目中嚮往的榜樣。每個公司都願意成為騰訊，但是成功的因素有很多，比如機遇、公司的基因等，這是最基礎的，再加上它的人才結構、管理等放在一起以後才成全了這樣一家公司。很多人就問，為什麼迅雷不去做一個特別偉大的遊戲公司，或者說為什麼迅雷不去做一個特別偉大的視頻門戶。這些事情，我們也做，不是沒做。但是這些菜不是我們的主菜，我們的主菜是在自己特別熟悉的領域，符合自己競爭力的基因上，涉及大容量數據的傳播，這是我們的菜，我們最擅長幹這個事情。在過去的3年裡面，我覺得最成功的是面向用戶的收費，在並不容易向用戶端收費的國內市場，培養了用戶付費習慣。這讓我覺得驕傲，一個公司必須要從自己的出發點和優勢考慮問題。像谷歌、Facebook、騰訊，這些公司是榜樣，但是你不能一步一步學著它做，因為它的基因跟你的不一樣。
稍微大一點的公司，都會做全產業鏈。迅雷也做遊戲和視頻。在遊戲裡面我們還做客戶端遊戲、網頁遊戲、手機端遊戲。進入這個時代以後，大家都在做全產業鏈的發展。但是，如何能夠保證你在這些全產業鏈發展的過程裡立於不敗之地，還是回到根本，你在自己特別擅長的市場上，能不能永遠有一群人喜歡你，能不能找到一種讓這些用戶能夠幫助你持續發展的商業模式，我覺得本質上要看清這個問題。這才是真正的變現通道，公司也才能進入一個良性循環。
努力打造健康的商業模式
所有公司需要經歷兩個重要階段，第一，互聯網公司要找用戶。第二個階段是在龐大的用戶流量上找到符合自己特徵的優秀商業模式。在這兩個階段中，企業還得不斷適應來自於行業裡的競爭，甚至於產業升級帶來的機遇，這是每個企業都要經歷的。你剛才提到迅雷這十年的時候，我們也在回顧過去十年在做什麼，將來十年會做什麼。我們一直都記得最初創業的時候，想通過技術創新能夠把互聯網這種自由進取的精神發揮到一個極致。現在的業務主要涉及數字內容的分發和發行。現在回顧過去十年的時候，我覺得在技術創新這個角度，迅雷通過自己特別有創新的一些算法，一些產品模式，基本上顛覆了很傳統的做法。然後通過這種顛覆，得到了非常龐大的用戶群，顛覆了用戶的體驗。在十年的後半段過程中，我們主要的盈利模式是互聯網廣告。但是互聯網廣告模式本身，尤其在中國互聯網，是一個相比於面向用戶收費更弱的模式。比如網絡的成長空間，廣告模式下的現金流管理，然後要先進行服務，再收取佣金，還有賬期等挺複雜的事兒。而面向用戶的服務相對簡單可控。給用戶提供服務之前，用戶已經付費了。用戶付費的方式可能是買了這個月的服務，但是他給你付錢的時候卻是付了幾個月的費用。所以從現金流角度來說，這個商業模式很健康，先拿了很多現金，基本上不存在壞賬問題，商業模式非常好。
用良好的服務留住客戶，發掘客戶價值
這塊做了非常多的具體工作。我們把整個過程叫作會員用戶的生命週期管理，它是一個非常完整的體系，一共分兩個階段。第一個階段，用戶會使用你的產品，然後部分用戶慢慢過渡成為你的付費群體，從用戶進入到體系那一刻還沒付錢的時候，就要跟蹤他的行為。在他碰到問題的時候，要給他提供幫助，甚至在他成為付費用戶之後，能夠給他提供更好的、更貼心的服務。所以，一個用戶從使用免費產品，到成為付費用戶，甚至到這個用戶某一個時間付費終止，用戶的流失、召回，其實是有一套非常完整的體系。這套體系非常不同於我們之前的功能性產品，功能性產品更強調向用戶提供功能，而現在這套體系更強調是向用戶提供服務。
我們的兩個商業模式：數字快遞+視頻廣告
迅雷擁有大量的數據挖掘和數字內容分發能力，當然需要在云加速和其他云服務上進行新的嘗試。現在迅雷60%的收入是來自云加速業務。
在過去3年裡，我們最大的改變就是把一個工具變成面向用戶的一個服務，我們把這個服務叫作云加速服務。在過去三年大部分收入來源是跟視頻相關的廣告業務，但是現在已經轉過來了，主體收入已經變成迅雷云加速裡面面向用戶端的一個業務。我們管它叫用戶參與終端模式下的云服務。云加速背後的核心技術，一個是大容量的數據挖掘，一個是能夠把這些大容量數據快速送達用戶的分佈式的分發網絡，這是云加速的兩個典型的技術要點。
我們有兩個主要的商業模式。一個是向用戶提供免費的增值業務。這塊主要是提供給用戶云加速服務。延展來看，迅雷今天做的主要是數字快遞的事情。也許你會想，既然做快遞了，為什麼不去做實體電商，把快遞的東西報價出來。我們這個行業要先做云，然後再做電商。亞馬遜是反過來的，先做書的電商，然後再做云。但是殊途同歸，內容和渠道先做哪個，最後都會在內容和渠道上有所涉及，這是我們將來會去考慮做的。
第二個模式就是我們現在做的廣告業務，主要是視頻廣告業務。在視頻廣告業務以外，還有用戶付費的模式。在美國有一個特別好的公司，叫作Netflix，就是付費視頻提供商，所以想像的空間還是很大的，在公司基礎上，把資產進行盤點，然後考慮這些資產怎麼在新的商業模式裡得到更好的體現。我們花了很多錢購買內容，買了內容之後，一定要通過現有商業模式去變現的。
只要環境好，隨時重啟IPO
在上市之前，我們都希望把自己的收入做得好一點。我想任何一個企業做好的話，都可以上市。上市需要兩個要素，一個是企業發展做得好，另外一個是市場環境好。單純從資本環境來看，我覺得主要由於資本環境整體遇冷，再加上資本市場普遍對中概股存在偏見，才導致IPO價值被低估。對迅雷來說，上市的最實際意義就是體現迅雷的企業價值，當然也能帶來一個長期、穩定的融資渠道，助力企業實現跨越式發展。當資本環境改善，能正確體現迅雷價值的時候，我們會考慮IPO重啟。