【導讀】10月11日，克萊斯勒杯黑馬大賽教育行業分賽在北京舉行，作為黑馬導師，珍品網創始人曹允東出席並發表題為「早期教育項目的商業模式和產品打造」的主題演講。在曹允東看來，教育不是一個靠資本驅動的行業，教學效果是教育企業的生命線，「錢多了可能是個災難」。
以下為曹允東演講節選：
目前，我90%時間都在做珍品網，也做天使投資，其中投資的比較火的項目有貝樂學科英語(少兒英語、營收1億多元)和明師教育(中小學課外輔導、營收4億元)。
「錢多了是一個災難」
對於教育項目來講，融資其實是個偽命題。我沒見過不掙錢的教育項目，如果你的項目只靠融資來活著，我覺得這個項目很難做地特別好。教育其實很適闔第一次創業、沒有太資金來源的創業者，因為教育基本不太靠錢來發展。在線教育可能是個例外，因為電商的屬性，流量很貴，它很耗錢。
這裡面有個很出名的案例，就是我們學而思和巨人的故事。巨人於1994年就開始做了，等到學而思2003年開始創業的時候，它的收入已經過億了，而我們當時的收入才幾百萬。當時我就跟同事說不要看巨人，裝作沒有巨人這個公司。
2007年，學而思卻超過了巨人，當時發生了什麼事情？巨人融資了，它獲得了啟明創投的2千萬美元融資。但這筆投資有個對賭協議，投資方要求巨人到2008年要做到一定的規模，而巨人為此一年做了18次收購，而此舉讓巨人把自己殺死了。所以，大家要知道，錢多了是一個災難。
前兩天，《創業家》也出了一篇講精銳教育的文章，它前兩年在北京也花了一億多元，結果怎麼樣？錢白扔了。
大家要記住，教育完全是靠教育、老師及教學成果來驅動的，而不是靠錢來驅動的。當然，到了一定階段也是要靠錢的，比如像學而思和新東方做到這麼大程度，廣告等上面的投入是非常巨大。所以，不同階段要做不同的事情，如果項目很小很小，你卻天天想著融資的事，這種思路完全錯誤。
教育培訓業演變史
我講的教育培訓業主要指青少年和中小學培訓。
半資源型：依靠公立學校老師和資源
像精誠精華這樣的學校就屬於半資源型，它們基本上是由學校退休校長和老師來創辦的。2000年開始，國家對這類學校加強監管，它們也慢慢消失了，現在能生存下來的都轉型了。
半市場化運營：一半資源，一半市場化
巨人就是在半資源型的基礎上進行改造而來，它慢慢開始市場化了，擁有自己的全職老師。但這種模式也是相對不可持續的，所以要向完全市場化方向轉變。
大班和明星老師(以新東方為例)
新東方主要面對的是成年人，一開始是做大學生市場，它是沒有依賴任何資源的，俞敏洪是被北大開除的，所以他也幫不上北大什麼光。新東方怎麼成功？新東方最成功的就是明星老師，這種模式實際是經過打造的。老師原來是一個很神聖的職業，沒有老師敢自己罵自己，而俞敏洪卻敢，所以他們在明星老師上進行演化了。
小班和相對標準化老師(以學而思為例)
學而思是更市場化的，也跟學校沒什麼關係。但我們現在壟斷了小升初，因此被媒體罵的，但學校要靠我們給它招生。學而思真正成功的東西其實是小班，一個班通常是15人。為什麼是15人?像微博140個字不是隨便拍腦袋得來的，這是我們經過失敗、痛苦和教訓得來的。而新東方最多的時候可以達到800個，巨人也是一樣的。但學而思在標準化上做的非常嚴格，我們從來不超額，最好的老師和最差的老師都是一班15個學生，因為我們把標準化視為生命線。
很多人問我學而思成功的秘訣，答案其實很簡單——捨得給錢，不要小氣。我招老師根本不用愁，大家口口相傳老師有的是，最牛的奧數老師都在我們學而思教書，你課程設計的再好得有老師給你執行。假如老師天天想著跟你博弈加薪水的事情，他就根本沒辦法教好。道理很簡單，但你回去數錢給別人的時候一定會覺得心疼。
此外，學而思還開創了讓家長聽課的模式，我們教室設計基本都是長方形，前面坐學生後面坐家長，這樣的設計對老師是個考驗。我們還開創了一種模式——隨意退費，學習到什麼時候不滿意都可以退錢。
當然，學而思裡的細節特別多了，我也沒辦法一點點講，包括課程設計、宣傳以及怎麼在網上營造口碑，這些都需要花精力。比如2007年，我們營造了一個特別大的事件，我們當時有個特別牛的老師叫劉開，現在是廣州的校長。因為我們一個班就15個人，原來在大鐘寺，家長都提前蹲了一夜來報名，但有一個店開門開早了導致有15個家長沒報上，他們就把店都給砸了，我們利用這個事情炒了很久，其實很有用。商業模式不是憑空來的，它一定是有支撐的東西。
一對一和普通老師(以學大為例)
一對一對老師的要求相對比較低，這裡面做到極致的是龍文，它的老師有的一小時三四十塊錢，就是民工價。學大在一對一模式上做了很多事情，他們有一套系統可以幫學生測出來短板什麼的，給出一個個性化方案之類的。
2007年和2008年，一對一市場呈現出了一種非常瘋狂景象。這是個紅利時代，用戶剛接觸一對一西的時候很瘋狂，我們接到最大的一單是90萬。現在，家長越來越理性，每單也就幾千元，所以現在只能做小生意。
怎麼打造初創產品？
其實商業模式是個很大的東西，你只有到學而思、新東方和學大這種規模才會考慮到商業模式。而對初創企業來說，你沒什麼商業模式可講，你賣的就是產品，所以你的第一個產品能不能成功是你能不能立足的關鍵。
新東方最早做的產品其實都是考試產品，就是所謂的「考試經」。新東方的老師英語水平究竟有多高，這不好說。你上新東方一節課能學到什麼?講笑話，後來老師講的笑話都一樣。如果學而思做新東方的模式也不會成，因為你面對的人群不一樣。所以，你一定要根據自己面對的人群、客戶和想追求的效果來設計產品。
好產品的關鍵
能不能有效果：一個好的產品最重要的就是設計的能不能有用，你的客戶能不能受益，你有沒有教學質量和效果，這是核心。
能否賺錢：你設計一個產品天天賠錢怎麼玩？電商能賠錢賭的是規模，教育賭不了這個。
取好名字：起一個簡單易於理解的名字。
重視細節：細節的設計重於一切。
學而思是怎麼設計產品的？
學而思是靠奧數起家的，北京有個「迎春杯」(註：一項傳統中小學數學比賽)，我們當時做了一個相應的產品，名字就叫「迎春杯」比賽複習班之類的。其實，我們就把歷年的考試分類，但這個產品吸引了很多學生，那時候真的是個黃金時代。 當時，我們在《北京晚報》上打了一塊很小的廣告，1500元吸引來了100個學生。這個點抓地特別准，大家都要參加這個比賽，我們第一年招一百多個學生，當時一個人收1500元，這讓我們渡過了最初的難關。
到了學期中間，我們又想吸引更多的學生。迎春杯最開始設計15次課，大概在春節前考試，就給另外沒來的學生打電話試試，下課再交錢，要不喜歡就直接走人，那個時代大家還很天真，覺得免費就來聽一下，就這樣也招收了一批學生。
此外，還有很多其它比賽，北大有個「資源杯」，清華有個「同方杯」。我當時拿到了一個同方杯的代理權，這個是死磕來的，我們就更出名了。其實，我們就是圍繞這幾個比賽開發我們的產品，這樣慢慢的就積累了最初的學生。
後來，我們又發現小升初做地特別好，但初中做地不好。所以，我們辦了6個課時的分班考試課，這個產品實際是一個過渡性產品，有的學校沒有分班考試，有的學校沒有。但我們就跟家長講，在小升初有學校錄他的時候，就跟他說這個學校有分班考試，因為都怕落下，很多人都選擇了參加。
分班考試就把這些學生穩住了，但還有兩個多月的暑假是空檔期。所以，我們又設計了另外一個課——8個課時學完初一數學，這個名字其實特別土，一點技術含量都沒有，但它有用，家長一看就明白。
大勢很重要
你現在讓我做個學而思，我做不了;你現在讓老俞做個新東方，他也做不。老俞現在的嗓音都上不了台了，早被哄下台了，怎麼可能還講江蘇英語?所以，許多東西是複製不了的。
當然還有公務員培訓，職業培訓，這些都是很大的產業，還有像北大青鳥、達內做IT培訓的。但北大青鳥是個悲劇，2006年要上市的時候，因為股權糾紛一直沒解決，就拖了兩年，然後就吵架，之後因為估值問題，又沒成功上市。現在，大家很少聽見北大青鳥的聲音了，所以有時候機遇抓住就在，抓不住就沒了。
關於上市問題，我們學而思內部也有很多爭吵，根據規劃，我們是2012年上市。但2010年市場特別好，市場出現了一個窗口，有4家教育公司完成上市，但現在4家中安博已經毀了，環球雅思賣了，學大日子不是特別好過，學而思大家也知道，其實過去這三年也挺難熬。
所以，這個時代你趕上就賺了，趕不上就只能等下一輪機會。