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曹允東:一個教育創業者十年觀察 錢多是個災難

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【導讀】10月11日,克萊斯勒杯黑馬大賽教育行業分賽在北京舉行,作為黑馬導師,珍品網創始人曹允東出席並發表題為「早期教育項目的商業模式和產品打造」的主題演講。在曹允東看來,教育不是一個靠資本驅動的行業,教學效果是教育企業的生命線,「錢多了可能是個災難」。

以下為曹允東演講節選:

目前,我90%時間都在做珍品網,也做天使投資,其中投資的比較火的項目有貝樂學科英語(少兒英語、營收1億多元)和明師教育(中小學課外輔導、營收4億元)。

「錢多了是一個災難」

對於教育項目來講,融資其實是個偽命題。我沒見過不掙錢的教育項目,如果你的項目只靠融資來活著,我覺得這個項目很難做地特別好。教育其實很適闔第一次創業、沒有太資金來源的創業者,因為教育基本不太靠錢來發展。在線教育可能是個例外,因為電商的屬性,流量很貴,它很耗錢。

這裡面有個很出名的案例,就是我們學而思和巨人的故事。巨人於1994年就開始做了,等到學而思2003年開始創業的時候,它的收入已經過億了,而我們當時的收入才幾百萬。當時我就跟同事說不要看巨人,裝作沒有巨人這個公司。

2007年,學而思卻超過了巨人,當時發生了什麼事情?巨人融資了,它獲得了啟明創投的2千萬美元融資。但這筆投資有個對賭協議,投資方要求巨人到2008年要做到一定的規模,而巨人為此一年做了18次收購,而此舉讓巨人把自己殺死了。所以,大家要知道,錢多了是一個災難。

前兩天,《創業家》也出了一篇講精銳教育的文章,它前兩年在北京也花了一億多元,結果怎麼樣?錢白扔了。

大家要記住,教育完全是靠教育、老師及教學成果來驅動的,而不是靠錢來驅動的。當然,到了一定階段也是要靠錢的,比如像學而思和新東方做到這麼大程度,廣告等上面的投入是非常巨大。所以,不同階段要做不同的事情,如果項目很小很小,你卻天天想著融資的事,這種思路完全錯誤。

教育培訓業演變史

我講的教育培訓業主要指青少年和中小學培訓。

半資源型:依靠公立學校老師和資源

像精誠精華這樣的學校就屬於半資源型,它們基本上是由學校退休校長和老師來創辦的。2000年開始,國家對這類學校加強監管,它們也慢慢消失了,現在能生存下來的都轉型了。

半市場化運營:一半資源,一半市場化

巨人就是在半資源型的基礎上進行改造而來,它慢慢開始市場化了,擁有自己的全職老師。但這種模式也是相對不可持續的,所以要向完全市場化方向轉變。

大班和明星老師(以新東方為例)

新東方主要面對的是成年人,一開始是做大學生市場,它是沒有依賴任何資源的,俞敏洪是被北大開除的,所以他也幫不上北大什麼光。新東方怎麼成功?新東方最成功的就是明星老師,這種模式實際是經過打造的。老師原來是一個很神聖的職業,沒有老師敢自己罵自己,而俞敏洪卻敢,所以他們在明星老師上進行演化了。

小班和相對標準化老師(以學而思為例)

學而思是更市場化的,也跟學校沒什麼關係。但我們現在壟斷了小升初,因此被媒體罵的,但學校要靠我們給它招生。學而思真正成功的東西其實是小班,一個班通常是15人。為什麼是15人?像微博140個字不是隨便拍腦袋得來的,這是我們經過失敗、痛苦和教訓得來的。而新東方最多的時候可以達到800個,巨人也是一樣的。但學而思在標準化上做的非常嚴格,我們從來不超額,最好的老師和最差的老師都是一班15個學生,因為我們把標準化視為生命線。

很多人問我學而思成功的秘訣,答案其實很簡單——捨得給錢,不要小氣。我招老師根本不用愁,大家口口相傳老師有的是,最牛的奧數老師都在我們學而思教書,你課程設計的再好得有老師給你執行。假如老師天天想著跟你博弈加薪水的事情,他就根本沒辦法教好。道理很簡單,但你回去數錢給別人的時候一定會覺得心疼。

此外,學而思還開創了讓家長聽課的模式,我們教室設計基本都是長方形,前面坐學生後面坐家長,這樣的設計對老師是個考驗。我們還開創了一種模式——隨意退費,學習到什麼時候不滿意都可以退錢。

當然,學而思裡的細節特別多了,我也沒辦法一點點講,包括課程設計、宣傳以及怎麼在網上營造口碑,這些都需要花精力。比如2007年,我們營造了一個特別大的事件,我們當時有個特別牛的老師叫劉開,現在是廣州的校長。因為我們一個班就15個人,原來在大鐘寺,家長都提前蹲了一夜來報名,但有一個店開門開早了導致有15個家長沒報上,他們就把店都給砸了,我們利用這個事情炒了很久,其實很有用。商業模式不是憑空來的,它一定是有支撐的東西。

一對一和普通老師(以學大為例)

一對一對老師的要求相對比較低,這裡面做到極致的是龍文,它的老師有的一小時三四十塊錢,就是民工價。學大在一對一模式上做了很多事情,他們有一套系統可以幫學生測出來短板什麼的,給出一個個性化方案之類的。

2007年和2008年,一對一市場呈現出了一種非常瘋狂景象。這是個紅利時代,用戶剛接觸一對一西的時候很瘋狂,我們接到最大的一單是90萬。現在,家長越來越理性,每單也就幾千元,所以現在只能做小生意。

怎麼打造初創產品?

其實商業模式是個很大的東西,你只有到學而思、新東方和學大這種規模才會考慮到商業模式。而對初創企業來說,你沒什麼商業模式可講,你賣的就是產品,所以你的第一個產品能不能成功是你能不能立足的關鍵。

新東方最早做的產品其實都是考試產品,就是所謂的「考試經」。新東方的老師英語水平究竟有多高,這不好說。你上新東方一節課能學到什麼?講笑話,後來老師講的笑話都一樣。如果學而思做新東方的模式也不會成,因為你面對的人群不一樣。所以,你一定要根據自己面對的人群、客戶和想追求的效果來設計產品。

好產品的關鍵

能不能有效果:一個好的產品最重要的就是設計的能不能有用,你的客戶能不能受益,你有沒有教學質量和效果,這是核心。

能否賺錢:你設計一個產品天天賠錢怎麼玩?電商能賠錢賭的是規模,教育賭不了這個。

取好名字:起一個簡單易於理解的名字。

重視細節:細節的設計重於一切。

學而思是怎麼設計產品的?

學而思是靠奧數起家的,北京有個「迎春杯」(註:一項傳統中小學數學比賽),我們當時做了一個相應的產品,名字就叫「迎春杯」比賽複習班之類的。其實,我們就把歷年的考試分類,但這個產品吸引了很多學生,那時候真的是個黃金時代。 當時,我們在《北京晚報》上打了一塊很小的廣告,1500元吸引來了100個學生。這個點抓地特別准,大家都要參加這個比賽,我們第一年招一百多個學生,當時一個人收1500元,這讓我們渡過了最初的難關。

到了學期中間,我們又想吸引更多的學生。迎春杯最開始設計15次課,大概在春節前考試,就給另外沒來的學生打電話試試,下課再交錢,要不喜歡就直接走人,那個時代大家還很天真,覺得免費就來聽一下,就這樣也招收了一批學生。

此外,還有很多其它比賽,北大有個「資源杯」,清華有個「同方杯」。我當時拿到了一個同方杯的代理權,這個是死磕來的,我們就更出名了。其實,我們就是圍繞這幾個比賽開發我們的產品,這樣慢慢的就積累了最初的學生。

後來,我們又發現小升初做地特別好,但初中做地不好。所以,我們辦了6個課時的分班考試課,這個產品實際是一個過渡性產品,有的學校沒有分班考試,有的學校沒有。但我們就跟家長講,在小升初有學校錄他的時候,就跟他說這個學校有分班考試,因為都怕落下,很多人都選擇了參加。

分班考試就把這些學生穩住了,但還有兩個多月的暑假是空檔期。所以,我們又設計了另外一個課——8個課時學完初一數學,這個名字其實特別土,一點技術含量都沒有,但它有用,家長一看就明白。

大勢很重要

你現在讓我做個學而思,我做不了;你現在讓老俞做個新東方,他也做不。老俞現在的嗓音都上不了台了,早被哄下台了,怎麼可能還講江蘇英語?所以,許多東西是複製不了的。

當然還有公務員培訓,職業培訓,這些都是很大的產業,還有像北大青鳥、達內做IT培訓的。但北大青鳥是個悲劇,2006年要上市的時候,因為股權糾紛一直沒解決,就拖了兩年,然後就吵架,之後因為估值問題,又沒成功上市。現在,大家很少聽見北大青鳥的聲音了,所以有時候機遇抓住就在,抓不住就沒了。

關於上市問題,我們學而思內部也有很多爭吵,根據規劃,我們是2012年上市。但2010年市場特別好,市場出現了一個窗口,有4家教育公司完成上市,但現在4家中安博已經毀了,環球雅思賣了,學大日子不是特別好過,學而思大家也知道,其實過去這三年也挺難熬。

所以,這個時代你趕上就賺了,趕不上就只能等下一輪機會。


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