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現在的宏達電，在智慧型手機產業競爭激烈下，第三季即將虧損，處境就像是在黑暗中，即將撞擊冰山的鐵達尼號，需要全船員工齊心協力度過難關。 然而今年前八月，宏達電卻相繼有八位部門主管，涵蓋產品設計、營運、行銷、區域市場等領域一一跳船。現在，肩負宏達電手機設計的首席設計師簡志霖不僅企圖跳船，甚至大肆搜刮船上的機密資料，可能會讓宏達電這艘船沉得更快。 國內科技業正面臨個人電腦負成長的考驗，宏達電不是第一家營運走下坡的科技公司，王雪紅「愛才」也是業界出名，然而，宏達電核心幹部短期內爭相棄船逃命的人數之多，卻是業界罕見。到底，一家面臨難關的公司，能夠如何留住人才？ 政治大學EMBA教授李瑞華認為，要從「精神」與「物質」兩方面同時著手。 信心喊話，給員工留下奮戰的理由 公司出現危機時，老闆當務之急是要先穩定自己，明確告訴員工「我做好準備、不會跳船」；接著最重要的，是給員工一個希望與願景，明確指出隧道末端的陽光，給大家一個留下來的理由。 這個願景，必須明確且可執行，不能像鐵達尼號眼看就要沉沒了，還喊著「我要給你一億」的不實際空話，而是需要一個「這家公司是值得你為它而戰」的理由。 留下的理由又分兩種層次，第一種是領導者的個人魅力，可能是道德、誠信等為人，由此激發員工願意和他死守四行倉庫的熱血情懷；又或者以宏達電為例，王雪紅的虔誠教徒形象，可以激發為同樣宗教理念而戰的教徒員工，或是員工認為在王雪紅身上看到她父親「經營之神」王永慶的影子，願意為此留下。 第二種是「事件」層次，例如宏達電背負的是台灣品牌使命，不能讓它倒下，這時激發的，就是員工對國家的同理心。 至於如何在第一時間穩定軍心呢？清華大學科管所副教授劉玉雯建議，企業負責人可以透過內部郵件，向全體員工精神喊話，信件的目的必須非常清楚，如果是走下坡的公司，員工可能會擔心薪水是否減少？所屬部門會不會被裁併？這些疑慮最好能即時釐清。 竊密案爆發之後，宏達電執行長周永明九月初也寫了一封內部郵件，強調公司仍然有足夠的研發資源，事件不會影響公司運作與績效表現，要員工放心。 盤點人才，給員工因材施教的誘因 穩下軍心後，李瑞華認為，企業主必須立即釐清人才，先確定核心團隊的成員，再把他們依照公司需要的程度分級，例如誰是公司非他不可（這類人數越少越好），誰又是不是非他不可、但影響很大的？釐清之後依照每個人不同的需求，以孔子的「因材施教」一一提供留下的誘因。 不過這依賴企業主平日的基本功夫，是不是確實了解核心幹部群的人格特質，在關鍵時刻，能給出最切中要害的「留下來的理由」。 至於非核心員工，劉玉雯認為，深入的離職面談是必要的，了解員工到底為何離開、要去怎樣的公司，明確的找出員工跳船的根本原因，再從中止血。像是宏達電這次的竊密案主角，不是因為公司走下坡離開，而是因為他看好這項技術的前景；又或者台積電、億光等公司也有不少員工投靠韓國三星、中國LED廠，公司可能要回頭檢討自己的獎懲制度，是不是與業界有所落差。 與「精神」層面做法相互搭配的，則是「物質」誘因。 重金留人，給員工對等的投資報酬 李瑞華認為，企業走下坡時，員工留下來是有風險的，風險越大、投資回報應該也要越大，因此公司也要針對務實的員工，提出留才獎金或分紅，或者是，未來兩年至三年內你留下不走，公司會加發一定比例的獎金。 然而，就像電影情節經常上演的，落難的海盜頭子大喊「這些金銀財寶，誰留下來，就是誰的」，如果單純只為了錢留下，最後這些人也會因為利誘棄你而去，因此員工留下最好的誘因，應該是精神層面多於物質層面。 但李瑞華認為，企業主與其等到營運走下坡、出現危機時，才臨時抱佛腳、想找到一體適用的留才方法，倒不如平日多燒香，建立公平、公開的人才遴選制度，重視人才的道德與價值觀是否與公司所需吻合，最根本的是建立內涵深厚的企業文化，才能在企業生死關頭，真正發揮大作用。 | ||||||