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一開始想把安謀（ARM）當封面主角，起因於今年五月底的台北國際電腦展第一天，W飯店的一場派對。 這場派對上，微軟、Google、高通、仁寶、廣達、華碩、宏?硉央A國內外科技大廠幾乎到齊。這場派對的主人，正是蘋果iPhone、iPad熱銷的幕後推手，也是全球最大半導體公司英特爾的頭號敵人—安謀。 吸引這些廠商同聚一堂的，不是安謀的製造能力、軟體平台或銷售通路。事實上，它像隱形人，藏在各類科技產品中，消費者需要它卻看不到它。它隱形，科技大廠 卻投靠它，因為它採取獨特的商業模式—用最便宜的價格，與最多的廠商合作，出售全球最值錢的腦袋，架構出科技史上前所未有的合作聯盟。 多便宜？以蘋果、三星、宏達電的智慧型手機為例，每出售一支，安謀只賺○‧五美元專利費，以一支手機五到六個晶片來說，平均每顆晶片只收新台幣兩元多。 與多少夥伴合作？相較於英特爾從晶片架構、設計、封測、銷售一手包辦，安謀只專心做一件事—設計最有效率的晶片架構，授權給最多廠商用。因此，它能服務七 百五十家公司，進行一千個以上的晶片開發計畫。 它的腦袋多值錢？安謀用一千九百名員工，創造出新台幣近四千億元市值，平均每人創造兩億市值。這個數字，是宏達電員工平均創造市值的三倍、英特爾的五‧二倍、超微的十五倍、鴻海的十七倍！ 只賣頭腦、不賣晶片；致力分享，不求獨大。這家神秘公司，從英國劍橋鄉下一個養火雞的穀倉中起家，二十年來，靠著螞蟻般的集體力量，如今挑戰科技巨獸英特爾。未來誰勝出？股價是先行指標，已率先反映市場看法。 繼上期「一百分的輸家」後，這是我們呈現給讀者的「科技第三波現場」第二部曲。 本期另一個封面故事，由本刊與Yahoo!奇摩攜手合作，同樣呈現「身體小、力量大」的精神。 在台灣的角落，正有一群為理想而努力的「傻瓜」，他們雖是小人物，卻是台灣進步的原動力，這群平民英雄的「微革命」，正由寡而眾，改變著社會，也改寫成功的定義。 安謀與台灣傻瓜，都讓人看到，再牢的框架也能突破，再小的身軀也能成就大事，未來有太多可能！ |
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「穀倉」（silo）的意思是在大組織下，各自獨立運作的系統或部門，好處是專業化能讓組織分工無間，但也容易造成視野狹隘，當全球性的危機一來，幾乎沒人可預知。這就是21世紀的金融面貌。 只要張望一下現今的世界，會發現二十一世紀的我們正陷入一個驚人矛盾。某方面而言，全球變得空前緊密，如同一個共同體，拜全球化與高科技之賜，新聞瞬間傳千里，全球各個公司、消費者與經濟體緊密相繫，或好或壞的點子輕鬆傳播，疾病與恐慌能迅速蔓延，光是金融市場的一個小角落不太對勁，全球都可能天翻地覆。 簡言之，世界正陷入經濟學家伊恩．高登（Ian Goldin）口中的「蝴蝶缺陷」（Butterfly Defect）：系統內部高度整合，時時面臨惡事蔓延的風險。國際貨幣基金（IMF）總裁拉加德（Christine Lagarde）說：「世界變得眾聲喧譁，世人變得息息相關，這種高度整合模式很危險，卻是我們時代的特徵。」然而儘管世界變得緊密連結，我們卻過得瑣碎零散。許多大型組織區分為零碎的不同部門，彼此往往缺乏溝通，遑論攜手合作。平時大家泰半活在自己的「小圈圈」，心態如此，舉止亦然，只跟志同道合的對象交談來往。許多國家的政治陷入兩極對立，各行各業變得日益專業，部分原因在於科技日漸複雜，只有少數專家能清楚了解。 這種分化現象在英文有許多描述字眼，像是「猶太區」（ghetto）、「部落」（tribe）等，但我覺得「穀倉」（silo）這個比喻最貼切。這個字源自古希臘文的「siro」，字面意思是「穀坑」，至今仍保有原本的意涵，意思是農場裡用來儲藏穀類的高塔或地窖。 根據《牛津英文辭典》的條目，後來管理顧問借用這個字，表示「獨立運作的系統、程序與部門等。」如今這個字不僅是名詞，也可當作動詞和形容詞（silo-ized）。此外，重點是這個字不只指涉實際體系或組織（如企業部門），也能指涉心理狀態。穀倉存在於體系裡，也存在於我們的內心與社會團體裡。穀倉帶來部落主義，造成視野狹隘。 優點：促進專業分工 穀倉不見得糟糕，我們也不見得要「廢止所有穀倉！」反之，現代世界需要穀倉，至少需要專業的部門與團隊。至於原因顯而易見：世界非常複雜，因此需要能處理複雜局面的體系。此外，資訊日漸氾濫，組織日漸龐大，科技日漸複雜，對組織管理的需求也更為急迫，而最簡單的作法就是把想法、個人與資料區分開來，分裝進一個個空間、社會與心理的箱子裡。 專業化通常帶來進步，畢竟正如十八世紀經濟學家亞當．斯密（Adam Smith）所言，勞力分工能讓社會與經濟繁榮昌盛。若無分工，則無效率。穀倉讓世界井井有條，讓生活、經濟與組織妥善分工，促進專職專責。 缺點：造成資訊封閉 可是穀倉有時適得其反。同一個專門團隊的成員可能互相競爭、浪費資源，彼此孤立的部門單位或專家團隊可能溝通不良，因此忽略風險，付出嚴重代價；而過度分工可能造成資訊封閉與創新不易。最嚴重的是，穀倉容易造成狹隘視野或心理盲點，導致愚蠢行徑。 例子俯拾即是。比方說，二○○八年金融海嘯的其中一個肇因，在於金融體系各自為政，幾乎沒人有辦法觀照全局，發現金融市場逐漸高漲的危機。金融巨擘內部劃分為許多不同部門，或說不同穀倉，結果主管對自己底下交易員的舉動卻一無所知。 （本文選自前言，孫蓉萍整理) | ||||
這家公司是沃爾瑪、好市多的合作企業，台灣那麼小，它為何來？ 創辦人坎普說，他從台灣與中國市場相似的問題中，看到機會。 這可能是我遇過最特別的越洋電訪。受訪者坐在穀倉內，被成群的羊和馬給包圍，受訪主角不是農夫，不是傳產企業家，而是全球最大的線上營運資金平台C2FO創辦人：桑迪．坎普（Sandy Kemper）。 去年，C2FO被《富比世》選為全球金融科技（Fintech）五十強之一，沃爾瑪（Wal-Mart）、好市多都是它客戶；有矽谷PayPal幫幫主之稱的彼得．泰爾（Peter Thiel）和Skype共同創辦人普瑞提斯（Geoffrey Prentice）都是它的投資人。自二○一○年至二○一五年底，在其平台流動的應收付帳款總額逾四百億美元，每年營收以四成規模成長。 但有意思的是，這家看起來走在時下最夯的金融科技前端的公司，卻是來自美國一個鄉下城市堪薩斯城(Kansas City)，一個人口還不到五十萬的小城市，它曾經是美國西部拓荒時期的中途貿易站，沒有媲美矽谷的高科技或華爾街的大資本，有的只是廣闊的農場和牛丰。 這家公司，竟成為首家跨足台灣的國外金融科技公司。去年十月，它悄悄來台灣開設辦公室。 銀行第五代繼承者創業 用新科技，做收帳的老本業專訪坎普前，我們有很多問題想要問他。他是上百年歷史的上市公司UMB銀行第五代繼承人，其父親更被沃爾瑪創辦人山姆.華頓(Sam Walton) 視為「我最信任的銀行家」。 家族坐擁價值至少百億美元以上的資產，為什麼他會跳出來創業做金融科技公司？做的還是一門銀行行之有年的業務：應收與應付帳款，他難道不怕革掉自己家族本業的命？ 坎普，為什麼又會瞄準台灣市場？ 他的回答，卻是自己當時的創業故事。 「當我跟我爸說我不當 UMB執行長跟主席了，我要去開自己的公司時，我爸氣得半年都不跟我說話，」坎普說。 父親眼中的背叛之舉，正是坎普眼中的難得契機。 坎普於金融海嘯那一年創 業，當時他發現，全球有高達四十兆美元的應收帳款，這些錢無法轉換成企業營運所需的資金(wordking capital)，也無法產生更高的現金收益，中小企業難以取得融資，但大企業卻越來越容易。 替企業與供應商牽線 協調帳款利率，媒合甜蜜點坎普選擇建立一個平台：讓企業和其供應商在平台上設定各自可接受的利率，舉例來說，供應商通常希望早點取得款項，但對企業，也就是買家來說，卻是越遲支付越好，在這種情況下，供應商可以給買家優惠，換取早點取得帳款。 想法聽來簡單，但背後很複雜。如，每一名供應商的現金週轉狀況可能隨時變動，因此其願意給予企業的貼現優惠也會跟著變化。以往，這須花大量時間和人力去協調，但現在，平台透過與買賣雙方的系統對接，就能算出雙方期望達到的「甜蜜點」。 坎普選擇進入台灣市場的邏輯也是如此。在他們眼中，台灣也存在著「問題」。 據其統計，台灣企業的交款所需時間長達七十五天，只比中國快三天，是美國交款所需時間的近兩倍，台灣市場大有潛力。而且，由於其不經手任何金流，因此也不受金管會監管，可直接進入台灣營運。 新模式來台行不行？ 最怕供應商毫無談價籌碼 C2FO國際事務總裁高仕達(Chris Dard)認為，當景氣低迷，若廠商放任供應商現金週轉不靈，轉往其他非法或高利率的融杳管道，將嚴重傷害供應鏈，如出貨穩定度就會受影響。這在製造業掛帥、毛利率普遍偏低的台灣很可能發生。 坎普表示，其不向供應商收費，而是從買家享 受到的貼現折扣中抽取 部分利潤，現階段已獲利。目前其正與台灣前 十大企業中的三家洽談 合作。不過，勤業眾信 風險諮詢公司總經理萬 幼筠認為，台灣的製造業供應鏈生態很緊密，有些供應商是被綁死的，買賣雙方是否真能平起平坐，在線上平台協商條件，他抱持懷疑。 有趣的是，坎普的新事業，看似是對家族事業的革命，但這家族看機會的眼光，其實很一致。 當年，坎普的祖父選擇不在銀行業密集的東部如紐約創業，而是接手UMB銀行的前身，位在鄉下的「市中心銀行」(City Center Bank)。當時，是第一次世界大戰結束隔年，一切百廢待舉。他在沒有豐沛金融資源，卻又希望重振的中西部市場，反而成為稀有異數，因而崛起。 「我最喜歡做的事情就是 從無到有開創新的東西(Take something from nothing)，對我來說，能夠親手解決問題很重要，而且問題越大越好……。」多數人看到台灣市場小，坎普卻看到台灣製造業將出現的危機。 多數人選在大客戶密集的地方起步，但坎普家族卻看到農村社區的匱乏需求。 相隔一萬二千公 里，在電話線中， 這位身在穀倉中 的創業家用他的 故事，提醒了我 們：我們身在成 熟產業，常處於 被顛覆與挑戰的 焦慮中。但是坎 普家族卻這樣 想：就因身在其 中，才最理解問題所在，能發現問題，才有機會再起。 撰文者李欣宜 | ||||