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伊利的盛世危言 捨得

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最近讀了幾篇伊利的研究報告,觀點基本都差不多:乳業龍頭,市場份額有望進一步提高,拉大與蒙牛的距離,向單寡頭挺進。。。,那麼果真如此嗎?

    說到伊利的競爭優勢,不外乎是品牌,渠道,人才和資金幾個方面,我們一一來看:

     一.品牌:伊利是乳品行業知名度最高的品牌,在《BrandZTM2013年最具價值中國品牌50強》中,伊利以27.22億美元的品牌價值高居乳品行業首位。我不知道這個品牌價值是怎麼估算的,我知道品牌的價值主要體現在兩方面:1.消費者願意為商品付出的高於商品本身實際價值的額外價值,也即品牌溢價,茅台,東阿阿膠就是溢價明顯的品牌;2.成為品類代名詞,簡化消費者購買決策過程,比如可口可樂,想喝可樂,第一個就想到可口可樂。伊利品牌有這兩方面的功能嗎?1.溢價顯然是不太可能的;2.品類代言,伊利也尷尬,因為伊利並不是單一的產品品牌,而是企業品牌和產品品牌的混合物,伊利是代表乳製品,問題是沒人會想,我想要吃(喝)乳製品,乳製品已經被分化了,我們會想要喝有機奶,好吧,給你一罐特侖蘇,兒童奶,來一罐旺旺,嬰兒奶粉,有美贊臣。。。伊利包含的產品太廣了,什麼都是,就什麼都不是。

     二.渠道:確實,遍佈全國的銷售網絡是伊利的優勢之一,國內也就蒙牛能與之媲美。不過以下兩點的存在讓渠道的實際價值要打個問號:1.電商的大發展讓傳統渠道的價值下降,即使現在還無法與傳統渠道分庭抗禮,但趨勢所向,長遠不可小覷;2.在擁有如此龐大銷售網絡的情況下,伊利的產品在細分市場上仍很少有成為領導品牌的(後文會談到),不知這是說明伊利的產品品牌太弱呢,還是渠道優勢的實際價值並不如想像的那麼明顯?

     三.人才和資金:從絕對量上看,作為國內銷售規模最大的乳品企業,伊利的人才和資金自然是佔優的。問題是競爭主要是發生在具體產品品牌之間的,而不是整體企業之間的。否則作為全球銷售額最高的汽車企業——通用汽車應該天下無敵才對,斷不至走到破產的一步。伊利的規模來自於業界最全的產品線(很多研究報告把這也作為伊利的優勢之一,這實在是一個謬論,試問,伊利會因為它同時能生產冷飲而增加奶粉或牛奶的競爭力嗎?至少消費者不會這麼認為)。打個比方,伊利就像一個有很多孩子(眾多產品)的富家翁,因為孩子太多了,給予每個孩子的關注(人才,管理層精力)以及培養孩子的資金自然就分散了。而貝因美這種企業,就像是只有一個孩子的小康之家,全家的希望都在那一根獨苗苗上,你說哪個孩子機會會更好?這也就難怪去年貝因美嬰幼兒奶粉超越伊利了,更可怕的是,這種超越以後也許會發生在越來越多的細分市場上。

    以上都是理論分析,下面來看一下伊利各產品在細分市場的具體表現(因資料有限,分析不到位的,請諒解)

常溫奶(2012年總銷售額約300億):
    高端有機奶:領先品牌為特侖蘇,2012年銷售額60億,而伊利的金典僅24億,作為跟風產品,在找到特侖蘇的差異對立面前,金典都不會有什麼機會。

    乳糖水解奶:領先品牌為伊利舒化奶,可惜2012年銷售額只有17億,只佔伊利整體420億銷售額的4%

   含乳飲料:領先品牌為蒙牛酸酸乳,2012年銷售額為60億,伊利優酸乳對應銷售額為50億,差距倒不算大。

   果汁牛奶:領先品牌為營養快線,銷售額超150億,伊利的果汁優酸乳為20億。

   兒童牛奶:領先品牌為旺仔牛奶,2012年銷售額為15.29億美元(合93.6億人民幣),伊利QQ星銷售額為50億。

   其他:普通純奶約120億(毛利較低),穀粒多,味可滋等合計約20億,未有具體細分數據。

酸奶領域(2012年總銷售額約20億):
   領先品牌為光明,對應銷售額為36億。

奶粉領域(2012年總銷售額約45億):
   嬰幼兒奶粉:伊利2012年銷售額約為20億(其中金冠領10億,普通10億),而貝因美為49.7億。市場佔有率更高的是美贊臣,多美滋,惠氏,雅培等國外品牌。伊利堪堪能排到第六。
   中老年奶粉:伊利銷售額約為20億,缺競爭對手數據。

冷飲領域(2012年總銷售額約43億):
    國內第一,但是過去5年的複合增長率僅為5%

飼料業務(2012年總銷售額約7億)

    以上可見,伊利除佔整體銷售額僅4%的舒化奶及最近5年複合增長率僅5%的冷飲業務外,其他細分產品無一是第一品牌。依靠一堆二流業務在數量上的堆砌能成就一家一流企業嗎?如果可以的話,國足該早拿大力神杯拿到手軟了吧?商業競爭更多是產品品牌之間的單練,而不是企業集團之間的群毆。

伊利該怎麼辦?

    一.重新規劃品牌戰略:1.不要再在企業品牌上浪費錢,從來沒有一家企業能夠建立起強勢的企業品牌,也從來沒有一家企業能依靠企業品牌而成為強大的企業,伊利也不會例外。2.放棄副牌策略,副牌的重點還在於主品牌,本質上是一種品牌延伸,不利於子品牌在消費者心智中建立定位。可口可樂的產品不會叫可口(可樂)雪碧,可口(可樂)美汁源,寶潔的產品也不會叫寶潔海飛絲,寶潔佳潔士,同樣伊利的產品也不該再叫伊利金典,伊利QQ星。

     二.精簡產品線,聚焦打造強勢品牌:就像傑克•韋爾奇對GE做的那樣,「數一數二」戰略同樣適用於伊利,像酸奶有暢輕,每益添,帕瑞提,大果粒,QQ星兒童酸奶,紅棗六個品牌,每個還有多種口味,可整體的銷售額才20億,這種業務即使不砍掉,也應該大幅精簡。樹木需要修剪才能更好地成長,企業也一樣。伊利應該集中在自己有優勢的生產上,把品牌打造成品類代名詞。比如舒化奶,QQ星,優酸乳,穀粒多。金典在找到與特侖蘇的差異點前,不要再投資源。舒化奶該做的是教育消費者乳糖水解的好處,做大乳糖水解奶這個品類,而不是去宣傳什麼CPP,乳鐵蛋白。穀粒多光靠「開啟一天好狀態」的口號是不行的,還得多想想消費者早餐為啥要喝穀粒多,給消費者足夠強大的理由,否則就浪費了彭於晏的燦爛笑臉了。

     三.分化新品類,開創新品牌:具體方法有二:1.重視研發,加強新品開發,多多開發出舒化奶這種原創產品;2.監視競爭對手,及時跟進競爭對手的新產品,利用自己的渠道及資金優勢,搶在競爭對手產品前進入消費者心智。比如莫斯利安開創的常溫酸奶品類,今年莫斯利安上半年的銷售額就做到了15億,長期市場已看到150億,150億是什麼概念?相當於再造一個光明,或者伊利整體液態奶的一半,如果伊利能搶先封殺的話。。。

     最後要說的是,競爭優勢是一個相對概念,伊利的幸運在於有蒙牛,光明這樣的同行:蒙牛沉迷於收購雅士利,難道雅士利能提升蒙牛產品的競爭力,抑或蒙牛能讓雅士利奶粉鹹魚翻身?光明把戰略目標從「聚焦新鮮」轉型成「聚焦乳業,發展新鮮,突破常溫」,好吧,你還有什麼不想做的嗎?伊利現在形勢似乎還不錯,也是有賴於此。但是,要想做一個合格的老大,伊利還有好長一段路要走!
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