誰說大象不能跳舞， Who Says Elephants Can't Dance? By Louis V.Gerstner
郭士納剛上任第一次到IBM總部，發現CEO辦公室裡沒有電腦。
60年代，S/360的誕生使得IBM主宰了將近30年的時代，20世紀60-70年代的IBM，與80-90年代的微軟相似，都抓住了重大的技術革新的機遇，並給市場帶來了全新的客戶群；兩家公司也都建立了自己在市場上的主導地位並大獲其利。
對於IBM,當時重大的技術革新來自於集成電路的出現。
在開放性的UNIX環境中，許許多多的公司都可以為整體解決方案製造部分產品，這打破了IBM的設備整體控制權。
由於IBM並沒有認為個人電腦將會挑戰IBM的核心企業設備，因此放棄了對個人電腦最高的價值部分的控制，而微軟擁有了操作系統，英特爾擁有了微處理器，從IBM手中奪取了行業最高控制權。
信息技術產業將變成以服務為主導的產業，而不是以技術為主導的產業。
IBM現在關注的是另一個不同的層次：客戶的業務流程以及我們如何才能將世界級的技術，既包括我們公司自己的技術，也包括其他主導性公司的技術，引進到這些業務流程中來。
當環境發生變化的時候，組織文化將很難發生變化。這時候組織文化就會成為組織轉型和改變自己的適應能力的巨大障礙。他們無力改變那些在一個截然不同的時代所建立的高度制度化和複雜的公司文化。
真正偉大和成功的公司，都能購堅持自己的基本業務並在某些時候進行艱難的自我更新。這些成功的公司不會貿然進入一個自己不知深淺的全新行業大潮中。
太多的執行官並不知道，人們只會做你檢查的事情，而不會做你期盼的事情。
執行就是把戰略轉化為行動，並對其結果進行測量。良好的執行，包括樹立一個可測量的目標並讓人們為這目標承擔職責。
一家公司有效的戰略執行，是建立在以下3個基礎之上的：世界一流的業務流程，戰略的透明性，高績效的公司文化。
最優秀公司的利潤增長一定是快於營業收入的增長。這些優秀的公司能夠出色地管理好邊際利潤和開支。他們理解，是現金流而不是營業收入推動企業的成功。
全球化正在引起生產力過剩，以及由此引發的商品化和價格下降。流程創新即公司的營業方式，將與公司的產品創新同等重要。
證券分析師應關注以下決定股東價值的5個方面：
1. 在一個成長型市場或者細分市場中，該公司是主導力量嗎？
2.在這些細分市場中，該公司能夠保持或者增加其市場份額嗎？這種市場份額能夠給公司帶來持續的優勢嗎（成本、技術、質量方面的優勢）？
3. 增加的市場份額能夠給公司帶來現金流的增長嗎？
4. 該公司是以明智的方式使用現金嗎？
5.管理團隊的言行與股東的利益一致嗎？執行官擁有公司的大量股票嗎？（還是相反只持有公司期權）他們是以分紅的形式給股東返回現金嗎？