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敢放權!清潔員也能當總監


2013-05-20  TCW  
 

 

維京集團二百一十億美元(約合新台幣六千三百億元)的年營收、創辦過四百家企業,布蘭森(Richard Branson)常對外形容維京集團「是由小公司組成的大品牌。」

小,卻能痛擊巨人。維京航空(Virgin Atlantic)租用一架飛機,最後成為與英國航空(簡稱英航)抗衡的第二大航空公司,維京通訊(Virgin Mobile)成立第六年就拿下英國八%市占率,變英國第五大營運商。

維京集團本身就是輕薄短小,管轄過四百間公司,但員工人數卻僅有五萬人。

小,讓維京的決策很迅速,布蘭森由唱片業進入航空業僅花一週的時間決定。至今,維京投資公司,由四人組成的董事決定,集團總部沒有正式的董事,一年可以決定三十四件案子。

維京航空員工約九千人,而英國航空則有四萬多人,雖然飛的航線比英航少,但屢屢領先同業推出創新服務。

例如,首先提供娛樂視聽服務、在機場設立休息室;而切入行動電話市場時,也是第一個推出用戶講越多、送更多通話數的電信商。

奉行「小而美」組織,來自布蘭森經營維京唱片的成功經歷。維京唱片是全球最大的獨立唱片公司,但每當公司成長到一百人,布蘭森便會找副總經理、副行銷長、副銷售經理,分割另一個公司,獨立經營。

布蘭森認為,分割公司後,員工可負責自己計畫,不受內部繁文縟節拘束、自由發揮創意。布蘭森曾說,「當我分割公司時,告訴企畫副理,你是新公司的總經理,他們不需要多做什麼,卻有更大的熱情。」直到賣掉維京唱片之時,旗下約有五十間唱片公司,沒有一家員工超過六十人。

《管理大未來》作者蓋瑞‧哈默爾(Gary Hamel)認為,如果將人的能力依照貢獻度排名,熱情貢獻度是三五%,聰明才智僅有一五%。企業做創新,最難的挑戰就是打造樂於為公司奉獻能力的員工。

維京是藉由切入不同利基市場成長,反應速度要快於大企業,小組織是條件之一。政大企業管理學系教授于卓民認為,小組織優勢就是靈活度、階級少,創意比較容易產生,遇到風險時也比較容易存活。

給舞台,當員工跳板升遷不看年資,按摩師變飯店經理

即便跨入到不允許低於百人小組織的航空、電信公司,但是布蘭森還是積極保留小而美的精神,打造家庭氛圍,讓員工願意奉獻能力。

第一個做法,讓人才有舞台。員工想創業,當他的跳板,是布蘭森奉行的準則。

維京航空最成功的海外投資、維京澳洲航空(Virgin Austrailia)第一任總經理高佛瑞(Brett Godfrey),是原本他旗下轉投資公司維京特快的財務長,提了在澳洲成立廉價航空構想被倫敦的團隊否決了,但是布蘭森拿到計畫書後,問了五個問題,立即拿出澳幣一千萬元存到他戶頭投資。

只要有好點子,內舉也不避親。維京唱片時期,幫他挖掘百萬暢銷歌手-喬治男孩、菲爾.柯林斯的音樂採購主管,是布蘭森的南非遠親,讓一九八二年維京唱片的營收成長到九千八百萬英鎊,幾乎是前一年的兩倍。

跨入新產業,他放棄購併,總是重新設立新公司,維京通訊、維京可樂到維京電台,都是獨立運作,直接跟總部報告。

小組織,讓布蘭森可留下最重要的人才。

維京旗下的投資公司,幹部優先從內部升遷,取決標準不是年資、學歷,而是在於其關心人們與激勵人心的程度。維京唱片部門總監,過去是錄音室的清潔人員,維京摩洛哥的飯店經理,以前是維京航空的按摩師。

維京通訊是美國成長最快的電信公司,而且無論維京航空或電信公司皆屢屢贏得最佳服務獎。

你認為,他是用薪水讓員工賣命嗎?不!

維京澳洲航空員工的年薪四萬美元,工時七百小時,但是對手澳洲航空(Qantas)員工年薪六萬六千四百美元,工時是六百六十小時。

並非布蘭森的員工甘心做廉價勞工,而是他打造了一個令人願意付出的氛圍。

給權力,讓員工負責少管一點,賦予更多自由有助創新

維京給予第一線服務人員較同業更多的權力,維京航空的客服可以給不滿客戶下次升等的優惠,布蘭森篤信服務手冊不能涵蓋一切,只能招聘適用的人,並讓他們見機行事。

與主流管理希望藉由監督控制風險不同,在維京卻奉行「少管一點,讓員工付出更多」的邏輯。

曾任維京通訊品牌行銷經理麥里森(Andy Millinson)指出「給予員工適當的工具和權力做好工作,我們不會時時緊盯員工的背後,看他有沒有出錯。」

有人挑戰,萬一超過授權、對客戶太好怎麼辦?布蘭森卻認為,「我不認為給不滿的客人多點好處有何不對,如果一、兩個人做錯,表示以後我們可以改進得更好,」除非員工犯的錯會危及品牌,否則布蘭森很少開除人。

過去也是獨立唱片魔岩出身、中子集團執行長張培仁指出,現代企業熟悉的規模化依賴於管理系統,假設行業的本質是希望大膽創新,就需要賦予人更大自由。

讓員工樂於工作、負起責任,維京集團的分利制度透露秘訣,新員工也能成為股東,以維京通訊為例,給予每位新員工七百五十英鎊的股票,並且只要符合標準就可以有股票選擇權,而不是像一般公司僅給公司最高階的二十個人股票選擇權。當時維京通訊公關經理戴伊(Steven Day)向媒體表示「這是給員工的小小禮物,感謝他們。」維京澳洲航空成立時也如法炮製。

這讓員工覺得是為自己工作,而非為某個管理經理的升遷努力。于卓民認為,這是在藉由內部創業,保留小企業才有的創業家精神,台灣做最好的是王品集團,這可以讓人才免於流失,又能幫助企業成長。

利豐集團也是「小公司大規模」的概念,市場越客製化和碎裂化時,只有藉著小組織,不斷重組出客戶需要的產品。

商學院也開始重視小組織的優勢,管理學者哈默爾指出大企業的兩難,大多數的管理者都深知主動性、創造力和熱情的價值,但是公司付錢就是請他們監督,管理工具迫使人服從和勤奮,但無法使人們變得有創意和投入。

由許多規模小的公司,最後集結成大企業,是現代企業最嚮往的一種模式,于卓民指出,包含像是Google給予工程師兩成的時間,思考工作以外的事情,都是希望在大企業下獲得小組織的優勢。

布蘭森從唱片業學到的小組織彈性,證明了「大」不是最好,「小而美」也是一種競爭力。


放權 清潔員 清潔 也能 能當 總監
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