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《小松模式》讀書筆記 - Rick 信璞上海

http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d220101b45u.html

2013518

 

日本的小松和美國的卡特皮勒是世界上數一數二的工程機械企業。阪根正弘22歲加入小松,60時歲時(2001年)出任小松的社長(相當於CEO),2007年轉任會長(相當於董事長)。

 

在其上任CEO的前6年,小松的收入一直在1萬億日元徘回,平均營業利潤率只有2%左右。在阪根正弘開始擔任CEO2001年,小松甚至出現了虧損。6年之後,當阪根正弘離開CEO崗位的時候,小松的收入已經翻番;更令人驚嘆的是2007年小松的營業利潤率高達15%。這對一個日本企業來說,簡直是不可思議。

 

那麼阪根正弘是怎麼做到這一點的呢?縱觀全書,小松模式提到了很多管理上的細節問題。我個人的總結是小松做到了以下四點:

1)敢於給企業瘦身,砍掉不重要的子公司

2)嚴格控制成本,將成本與收入增長分離,單獨考核

3)在產品研發上保持絕對優勢地位

4)抓住了中國市場快速增長的機會,並且本土化做得很好

 

1)裁員

阪根正弘的觀察是:經濟有週期,當經濟好的時候,企業傾向於多僱傭員工;當經濟變差時,日本的企業不願意裁員,只好去幹一個副業來解決這些剩餘員工的就業問題。久而久之,企業的副業越來越多,而這些副業都沒有核心競爭優勢,他們的存在就是為瞭解決就業問題,所以利潤率低下。企業作為一個整體,淨利潤率就很低。

 

這或許解答了我們一直以來的疑惑:日本最優秀的企業淨利潤率通常只有5%左右。阪根正弘的應對措施就是將這些企業關停或者出售,呼籲員工自行退職或者解僱。在操作手法上,阪根正弘欣賞IBMCEO郭士納的做法:一次性動大手術,而不是連續地動小手術(他形象地比喻為切香腸)。切香腸的後果是使企業的體力一點一點受到了損害,反而降低了企業東山再起的可能性。

 

2)嚴格控制成本

當收入持續增長時,企業對成本的控制並不積極。當收入停止增長之後,成本的增加有了剛性;或者當收入下降的時候,砍掉一部分成本非常困難。正如中國古人有云:「由儉入奢易,由奢入儉難」。阪根正弘的做法是:收入與成本進行分離。對成本進行嚴格的管控,即使收入不增加,也能保證利潤的實現。

 


至於在研發上的保持絕對領先,說白了就是「揚長避短」。作者還舉了自己當年讀書時候的例子:英文不好,但是數學很好,所以集中精力攻數學,最後考上了理想的大學。在書中,阪根正弘也提到了他對日本經濟的反思。他認為日本經濟的兩個嚴重問題:

(1)      社會結構失衡

(2)      產業結構失衡

 

社會結構問題嚴重:城市向東京這一極集中,而日本整體的城市化率卻在發達國家中處於低位。阪根正弘認為日本的中央集權導致了企業的總部云集東京。

 

企業在東京集中導致了東京的生活成本和教育成本上升,晚婚晚育現象嚴重,加劇了日本的少子化。小松集團中已婚女性平均擁有的小孩數可說明問題:東京:0.5人;大阪和北關東地區:1.3-1.4人;北陸地區:2.0人。人口出生率的下降會導致社會總體需求的不足,阪根正弘認為經濟向大城市集中和大城市的高生活成本是罪魁禍首。

 

產業結構嚴重失衡的原因:日本過度的產業保護政策和日元的大幅升值。日本為了追求對就業的保障,對國內的產業進行保護,導致了許多本應淘汰出局的企業仍然留在市場中。同時日本國內需要不斷減少,眾多的市場參與者存活下來又導致供給過剩,進而導致了通貨緊縮。

 

阪根正弘也提到了匯率使得日本的出口產業雪上加霜。同時對美國沒有加入《京都議定書》耿耿於懷。日本的GDP佔全球的8%,而溫室氣體的排放量只佔4%。根據京都議定書,日本要支付巨額的款項,而做為全球溫室氣體排放最大過的美國卻不用。

 

當然,書中還有很多有價值的論點:比如作者認為日本人的弱點是:(1)事必躬親,導致企業成本太高;(2)追求局部完美,導致機構臃腫。而美國人的弱點則是:做研發的技術人員瞧不起一線做生產的技術工人。光有研發人員天馬行空地想是不行的,因為研發的產品在生產上是否有經濟意義上的可行性也是很重要的。這就需要研發人員和生產技術工人密切配合。在日本,這是很自然的事情;在美國,基本不可能。

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