SurveyMonkey是一家非典型技術公司。目前他們已經實現高速增長，收入遠遠超過10億。這家公司有著非常獨特的企業文化，作為公司CEO的戴夫(Dave Goldberg)，每天甚至可以非常輕鬆的早早下班，5點半就能安心回到家裡。在第一輪CEO峰會上，戴夫和大家分享了通過用非常規的方式把早期12人的創業小公司變成今天一家著名的領先的網絡調查公司的心得。
不應過度誇大經驗的重要性
傳統企業的思想往往會強調有多年專業工作經驗的人。這家公司並不這樣。 有時候工作經驗並不能完全適用於自己公司的企業文化，這也是為什麼很多公司對待招聘問題都很糾結的一部分原因。一個有工作經驗的員工也許無法達到在前一家公司應有的表現，他們的成功也許就是因為在上一家團隊合作得到的。但是在新招聘的公司，並不一定。招聘人才是需要付出一定代價的，而招聘不適用的人才，更是要付出很大代價。
戴夫的觀點是，「你需要在這兩者找出一個平衡點。其實這樣的錯誤我也犯過，招過一些看起來很有工作經驗的人才進來，但是他們完全不適應我共事的文化。他們的資歷對企業沒有價值。」
對此，戴夫實施自己的企業戰略：培養自己的人才，並加強公司在這個過程中的企業文化。
還有很多人是沒有任何經驗的，但他們很聰明，有能力，也很積極進取。當你招聘到這些人，一定要更加重視和珍惜，只要你願意，他們會是你的「本土人才」。在大多數情況下，這些人會在公司的精心培養下有很高忠誠度，能夠伴隨公司一起成長。
往往冒險培養一個新人要比僱用一個有經驗的高級員工的成本低。作為那些有一定資歷的員工，他們未必能夠適應新的企業文化。而經驗，往往是可以在一個群體長時間合作中積累起來的。真正的企業文化是需要時間慢慢累積起來的，這個對團隊合作是有重大影響的。
最危險的員工是災難…
開除表現不好的員工，是一個容易的決定。某種程度上，能夠提高剩下員工在團隊的工作效率。當然，在情感層面做決定並不容易。然而，要開除一個表現還行但是無法與公司共同發展的人，做這個決定就非常糾結和困難。尤其是對於一個要發展成規模大公司的創業公司而言，需要能夠不斷進步發展的員工。
在某些情況下，這樣的員工可能往往會不滿於僱用一些新來的高級新員工在自己職位之上，他們也許很討厭一直遲遲不升職，可他們往往不去思考其中的原因。
戴夫發現，應對這種情況，是特別具有挑戰性的，因為問題大多在於員工的心態，而不是他們的工作水平。具有壞心態的人不會成為好員工。
在嚴格管理的公司，「糟糕的心態」+「一定工作能力」=「你被解僱了。
會議。誰需要他們?
戴夫之前在雅虎工作的時候，對於每週日程上的常規會議，他參加的並不多。「我比較特殊」，戴夫說，「和大多數CEO相比，我可能比很多在我這個位置上的CEO更反對這種會議。我就這樣。」然而，他會每天留出幾個小時和員工們進行一些非正式討論。當員工想要發表觀點時，他們可以隨時打斷他的話。他的個人管理風格更傾向於沒有安排的隨意的討論，而不是很多有規定時間的安排緊湊的會議。在沒有上級決策的需求下，該公司的團隊結構可以做大部分協調工作。
不打擊，儘量鼓勵員工
在多年來的經營管理下，SurveyMonkey有著非常明確的產品理念。考慮到有越來越多的模仿者，為了保證積極的目標，公司需要有能夠信任的並能制定切合實際的標準的員工。戴夫說，「對於我們一直支持的長期戰略，我相信我們是在做對的事。當然，我基本上是一直在推動團隊前進。我希望我們能夠慢慢的有階段性的進步，而不是一次就達成目標，那樣我覺得就沒有發展性和挑戰性。
如果不給自己制定足夠高的目標，每個人會變得自滿，對自己放鬆要求。當然，如果作為領導者過於極端，也會讓員工們失去信心。作為一個CEO，你一定要認識你自己。
古希臘格言「認識你自己」，直到今天，都還是非常有道理的，對作為CEO而言很有意義。每個人都有弱點，這很正常，發現自身的不足，然後尋找可以與自己互補的員工來幫助自己。戴夫指出，「我並不是一個過程主義者，當然，我知道過程也很重要，但我看重的是結果。我知道我需要什麼，我僱用有所長的員工，這種工作方式能夠運行的很好。」
正是這種謙遜才使得公司有了今天的規模。一個有自知並且能夠瞭解公司需求的管理者才能有能力擴大公司的規模。我們會發現，招聘一個能夠彌補公司缺陷的員工要比在缺陷投入大量精力變成強者更值得。
作為一個領導者，必須要有一種遠見，而這個其實是來自這個管理者每天在做決策上表現出來的自我意識。一個領導者一定要證明他提倡的價值觀。比起領導者說過的話，通常員工更注重的的是領導者的行為。只有言行一致，身體力行，公司才能擁有正確的濃厚的文化。
提倡「工作與生活平衡」的文化理念，不只是說說
一個公司，每天工作20小時，難道只有這樣才能獲得成功麼?不，在戴夫眼中，公司的發展是需要持續不斷的生產力，每年，每季地持續穩步增長才行。現在的事實是，隨著公司不斷的擴大，管理者的作用變得更加重要。而那些資深員工，其中許多人是在家庭和工作中的雙重壓力下忍受煎熬。
「家庭和諧，是我們文化的一部分。這也是公司吸引員工的一個重要因素。我們公司從來不會出現員工小孩通宵玩遊戲然後睡在我們會議現象」。
戴夫每天下午5點半下班，抽出一定時間陪伴家人。晚上8點，當他哄孩子們上床睡覺後，他立刻打開電腦上網投入工作當中。他為員工們做了一個榜樣，讓人們懂得保持家庭和工作平衡的重要性。一位每天花時間陪伴家人的CEO，通過這樣的方式告訴自己的員工，回到家和家人吃晚餐，工作之外有獨立的私人空間，在SurveyMonkey是可行的。雖然有很多領導者都和員工表達過要保持工作與生活的平衡，但做法大相逕庭。作為一個CEO，如果你想塑造一個多元化的團隊文化，你需要用行動證明這一點。
也許每天快馬加鞭地工作對於早期的創業企業而言是可行的，但是從公司長遠利益來說，一旦公司的發展擴大規模，這並不持續。這會讓那些工作人員們處於兩難的狀態，一邊是高壓的任務，一邊是家庭的責任。
當然，戴夫最初並不是這樣。早在1994年，他創辦第一家創業公司時，他採取了初創公司常見的工作狂狀態：
「我一個星期工作七天，每天大概工作14或18個小時，從不請假。那只是我必須要做的。其實並不是很有效率。」
當戴夫創辦了SurveyMonkey後，反觀之前的高壓工作狀態，他意識到要實現公司長遠利益必須要做些不一樣的決策。上任初期，他決意把文化真正落實到行動上，曾經招募的一個產品和工程高級副總裁，當時已經有4個月的身孕。戴夫把SurveyMonkey打造成一個溫暖的家庭，讓團隊成員在工作之外可以有充足的時間享受生活。
保持一個穩定平衡的工作環境，某種程度上，可以降低運營和招聘員工的成本，甚至為招聘潛在僱員提供了一定空間。它使公司在招聘員工的選擇上更多考慮的是他們的優點，不會使他們因為出於家庭的需要而飽受歧視。此外，這使得員工對公司的忠誠度更高，如果競爭對手想要挖牆腳，恐怕很難。