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燙嘴的金湯匙

http://www.yicai.com/news/2012/05/1715720.html

聯想的金磚拼圖

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2204
　北京時間9月6日凌晨1點多，CEO楊元慶向聯想全體員工發了一封郵件，宣佈了聯想收購巴西一家消費電子公司CCE的消息。

　　這次收購花費大約1.5億美元。它所收購的巴西CCE公司旗下包括電腦、手機、電視三塊業務。

　　這是聯想近年頻繁收購中的一個非典型案例。

　　這次在巴西收購的特別之處在於，以往聯想收購大部分股份的德國Medion、日本NEC都是發達國家、成熟市場中的企業，但巴西卻是發展中的新興市場。

　　從2009年以來，聯想一直都是複製自身在中國的傳統價格和渠道戰略：在新興市場傾盡全力，在這些對價格相對敏感的地區，依靠高性價比、在渠道中鋪滿 自己的產品來獲得市場份額，並隨著這些PC市場並不飽和、遠沒能人手一台電腦的國家的消費能力上升，自身的銷量和市場份額也隨之上漲。在成熟市場，聯想實 行的則一貫是「保衛」戰略，其投入力度、對市場佔有率的重視程度都十分不同。

　　由於新興市場的高增長，以及惠普、戴爾這樣的競爭對手對PC市場的悲觀和懈怠，聯想PC出貨量連續13個季度超越整體行業增長，並連續11個季度成為全球前四大廠商中增長最快者。

　　聯想在新興市場上的範例是俄羅斯和印度。聯想的俄羅斯業務興起的原因，除了奧運帶來的品牌效應外，第一，是由於在「超級銷售」陳紹鵬的帶領下，聯想的 俄羅斯團隊依靠對俄羅斯渠道商的頻繁交流、給對方更優惠的政策和條件，打開了當地的渠道；第二，則是提供高性價比的產品，首先聯想在金融危機導致的供貨危 機中提供了高性價比的上網本，之後又在其他對手沒太反應過來時提供了適合俄羅斯市場的4G產品。用了3年時間，聯想在俄羅斯PC市場的佔有率從0.9%躥 升至10%。

　　巴西的市場地位毋庸置疑：巴西不僅是全球第五大個人電腦市場，而且根據摩根士丹利的報告，巴西現在的PC普及率只有40%，遠遠低於發達國家85%的普及率，這意味著這個市場潛力巨大。

　　早在2008年，就曾有消息稱聯想打算收購巴西第一大PC廠商Positivo，但因為對方要價太高和金融危機而擱置。

　　但在巴西，聯想之前的業務進展卻不那麼盡如人意，雖然聯想早在2009年年底就向這個市場派出了曾任聯想中國區總經理的夏立。

　　並且，在2011年正式任命夏立為巴西地區總裁時，聯想還曾公開對媒體表示希望能將巴西的市場份額增長到10%以上。而截至今年3月，聯想在巴西的市 場份額僅為約3.6%，聯想CFO黃偉明在宣佈收購CCE時稱聯想2011年在巴西的市場份額為8%左右，在巴西的PC市場上排名第七。

　　總結起來，在新興市場的成功，第一非常依賴與本地人的關係。

　　楊元慶上個月曾對媒體表示，聯想在初期開拓俄羅斯、巴西等市場時，通常是從中國選派管理人員，以此保證能夠拷貝在中國市場賴以成功的經營模式。

　　但現在，他認為「再深入做，還是要依賴於本地的人才」。如今，聯想在美國任命了大衛·史莫克（David Schmoock）為總裁，在歐洲，聯想今年挖來了宏碁前CEO、意大利人蘭奇（Gianfranco Lanci）出任EMEA（歐洲、中東與非洲地區）總裁。

　　選擇併購一家本土公司，無疑是獲得本地化人才的好辦法。聯想表示，這次收購CCE後，將維持原有的管理團隊不變。此次收購完成後，聯想集團在巴西的員工人數將在兩年內，從目前的大約250人上升至超過4000人。

　　贏得新興市場需要提供高性價比的產品，不過，與在跟中國毗鄰的俄羅斯做法不同，巴西跟中國相隔了大半個地球，如果選擇中國工廠的產品，僅運費就花費不菲。此外，在巴西，進口商品還面臨著需要繳納高額關稅的問題。

　　基於以上原因，今年7月，聯想集團已經宣佈要投資3000萬美元，在聖保羅建立新的PC工廠。而收購CCE，則意味著聯想可以一下擁有這家公司主要在巴西免稅區的7家工廠。黃偉明稱，在寫給員工的信中，楊元慶稱收購CCE的好處包括，「獲得位於巴西的重要生產基地」。

　　收購的好處還在於，基於巴西特殊的緊急狀況—2014年將主辦世界盃、2016年將主辦夏季奧運會—能讓聯想趕在這兩項盛事之前做好準備，享受由這兩項賽事帶來的政府投資、旅遊等對巴西經濟和消費的拉動，包括對電腦、手機等產品的消費能力的提升。

　　「我們可以自己做，」聯想的亞太和拉美區總裁Milkovan Duijl曾對外國媒體說，「但我們就會錯過世界盃，錯過奧林匹克。」

　　雙方預計這次收購將在2013年第一季度完成。

　　當然，收購CCE，還意味著聯想將獲得這家公司在巴西市場上排名第6、去年出貨70多萬台PC、略多過聯想的PC市場份額。兩家聯合後，將成為巴西市場上的第三大PC廠商，市場份額達到14%至16%，僅次於本土廠商Positivo和惠普。

　　在聯想難以打開局面的德國和日本，收購德國的Medion公司後，其市場份額馬上翻了一倍，在日本與NEC合資並控股合資公司後，也就相當於聯想佔有 了日本25.4%市場的把控權。在截至今年3月底的年報顯示，聯想集團在成熟國家市場盈利為3.53億美元，銷售佔比達到了中國區一樣的比重，都為 42%，日本和德國的兩起併購作用顯著。

　　聯想和楊元慶在各個場合都表現出了對於成為全球PC市場第一的強烈渴望。

　　尤其是當全球第一這個目標越來越觸手可及時，聯想就越愛談這個目標。截至6月30日，聯想全球市場份額升至15%，與惠普僅相差0.7%，而在去年同 期，雙方差距還高達6%。當宣佈對巴西CCE的收購後，聯想的CFO黃偉明這樣對媒體計算聯想的市場排名：用IDC的數據差距大概是0.5%，當季度大概 差60多萬台；用Gartner的數據，差距就大概只有20萬台，跟惠普的「差別應該不會太大了」。

　　去年進行了兩次收購、今年也進展到第二次收購的聯想明確表示了自己對收購的熱情。「在任何地方，如果有這個機會，我們肯定會繼續做這個收購，」黃偉明稱，收購時聯想主要考慮是不是產品互補、團隊文化能否融合、價錢是否合適。

　　但聯想並非一門心思僅僅考慮傳統PC市場。與去年兩次集中在傳統PC領域的收購不同的是，聯想今年的第一次收購是為了做云存儲。

　　而這一次，聯想則能「在PC時代的產品領域迅速佔領有利的市場地位」，「向巴西增長最快的細分市場提供個人科技產品……特別是手機和電視」，楊元慶在郵件裡這樣寫道。

銀行業吸走了誰的金

http://www.infzm.com/content/91255

銀行擴張日益脫離實體經濟的現象越來越受關注，人們抱怨，不受制約的銀行膨脹賺取了暴利，更帶來嚴重的負外部性，最終受損的將是經濟的長遠增長和社會福利。

2013年6月3日，在上海舉行的「外灘國際金融峰會」上，交通銀行新任董事長牛錫明的發言，再次引發銀行業暴利的熱議。

在這天的論壇上，民營企業家郭廣昌大膽向在場的金融家們提問：我們老是覺得為什麼銀行把那麼多錢都賺走了，好像2000家上市公司，一半利潤是10家銀行拿走了，這樣拿下去，我們製造業怎麼辦，還能拿多久？

資產大放水

賺錢動力強，風險控制弱。

對這個尖銳的問題，牛錫明沒有迴避，他直截了當地指出了銀行業暴利的原因——資產膨脹太厲害。

牛錫明，現在金融業的盈利水平確實比較高，在整個上市公司中，佔據了半壁江山，共有一萬多億的盈利。但他認為，銀行盈利這樣高，主要還是這幾年銀行資產膨脹得太厲害。

牛錫明解釋，中國銀行業2002年資產只有20萬億，2012年年底突破了100萬億，這麼短的時間之內金融資產大幅度膨脹，這是銀行利潤最重要的來源，利潤主要是資產膨脹型的利潤。

事實上，牛錫明記憶中的數據已略為保守。根據銀監會的統計，截至2013年一季度末，中國銀行業資產規模為138萬億元，2012年底為131萬億元，而2008年底資產規模不足62.4萬億元，四年增幅約為70萬億元；再看美聯儲公佈的數據，2012年底，美國銀行業資產為13萬億美元，折合人民幣83萬億元。

銀行業資產的快速膨脹究竟是喜是優？為什麼近幾年膨脹得如此迅猛？這當然是相當複雜而敏感的宏觀問題，與宏觀貨幣調控部門的宏觀政策直接相關。

牛錫明則明確表示了對龐大資產的擔憂，他說：這麼大的金融資產，本身所掩蓋或潛伏的金融風險，還是比較大的，而我們只看到了它顯性的一面，就是利潤，但沒有看到它風險的一面。

很明顯，這也是目前中國金融界的普遍憂慮：我們現在是贏得了利潤，但是利潤不是天上掉下來的，只有兩個來源渠道，一個是把其他部門的利潤轉移到了金融部門，一個是以未來的不良資產為代價，贏得了現在的利潤。

牛錫明繼而又含蓄地點出了銀行業暴利的另一個深層次原因，他說，我在金融業幹了三十多年，我感覺到我們的盈利機制建設是比較完善的。因此，大家在市場上去競爭業務、取得盈利，這個動力是超強的。但是風險的控制機制相對是薄弱的。

賺錢動力強，風險控制弱，這番話幾乎從一個側面給出了答案。

資金熱，經濟冷

錢去哪裡了，都去還銀行利息了。

總的來說，銀行資產的膨脹有兩個途徑，一個是中央銀行基礎貨幣的超發，一個是商業銀行信貸的發放。就是因為以上兩條，中國金融體系發放的M2已經超過100萬億，這最能說明為何商業銀行資產如此膨脹。

央行發行基礎貨幣是因為漸進升值的人民幣匯率政策，為了控制人民幣匯率過快升值，只有用人民幣購買貿易順差和進入境內的熱錢，這是純粹的印鈔，這些就是基礎貨幣，又叫高能貨幣。

商業銀行拿上這些基礎貨幣後，要去掙錢盈利，就只能拚命放貸，又加上中國行政性控制的巨大利差，導致放貸就是穩賺不賠的生意，誰放的多誰就掙錢多。

前幾年的圖景是，央行經常和商業銀行玩貓捉老鼠的遊戲，央行懼怕信貸投放過多，導致通貨膨脹，就通過發行央票或者定向票據，或者打電話窗口指導，甚至召開行長會議進行約談等等方式，但是商業銀行總是不大聽指揮。為何？答案只有兩個字：掙錢。

因此，中國的銀行業在房地產和地方融資平台貸款風險方面，吹起了兩個大泡沫，這兩個大泡沫是中國宏觀經濟的兩大毒瘤，到現在還在時刻折磨著宏觀調控者的神經，進一步的投資拉動基本無從談起。

最近中國出現資金熱、經濟冷的現象，人們問錢去哪裡了，結果發現，銀行的錢被借去歸還銀行利息了，哪裡有資金進入實體經濟？

監管者的「護犢心態」

對於金融體系的這種負外部性要有足夠的警覺。

不過，監管層屢次對銀行業的放貸以及產生的暴利，給出了委婉的辯解。

2012年2月，原中國人民銀行副行長吳曉靈在亞布力論壇上發言，認為保持銀行業的利差是有「好處」的，這些好處就是：由於國家銀行是通過剝離不良資產，然後進行財務重組上市，在國家改制的過程當中背了很多的財務負擔，在一定的時間之內保持銀行的存貸款利差，保持銀行盈利能力，是為了儘早償還過去的歷史欠債。

2013年3月的兩會上，中國人民銀行行長周小川在回答中外記者提問時對銀行業暴利的說法也進行了辯解。他說，說中國銀行業存在暴利有點過分，但是相對於其他行業，去年銀行業的利潤狀況確實是不錯的。周小川認為銀行業的利潤的高低可能由多種因素決定，其中有一種因素是（銀行業利潤）存在很大的週期性。

針對銀行業高利潤是否主要是由利率管製造成的問題，周小川說，「高利潤是不是完全是利差的原因，還需要進一步分析。」他解釋，從亞洲金融風暴到現在，中國存貸款基準利率的利差大致在3個百分點左右，其中在亞洲金融風暴期間高一些，大約是3.6個百分點左右。亞洲金融風暴期間以及危機恢復期間，銀行是全面虧損的，而且虧損留下的窟窿，之後好多年都沒有完全補上。可是那個時候的利差比較高，而現在的利差則有所收窄。

兩位高管把維持利差、導致銀行業暴利的初衷歸結於歸還歷史欠賬上。可是，是誰承擔了銀行業巨額不良資產的成本？

就銀行業而言，我們看到的是，除了當時被下崗的人員以外，其他人隨著銀行業很快進入暴利階段，薪水猛漲，遠遠高出社會平均水平。

至於就不良資產本身而言，則政府為此專門成立了不良資產處置部門，也就是四大資產管理公司。先後被剝離的達20萬億的不良資產，是以發行特別國債的方式交給四大資產管理公司處置的。它們處理不良資產所得收益連歸還特別國債的利息都不夠，最終這些特別國債還掛在中央銀行的賬上無人問津，早被大多數國人忘卻了。

而從銀行業分離出來的四大資產管理公司最近幾年也成了暴利行業，此前的不良資產在一輪輪貨幣超發泡沫中突然升值，不良資產成了優質資產，資產管理公司們自然賺得缽滿盆滿。

那麼，被剝離的不良資產成本到底是誰來承擔？要想讓四大資產管理公司來還，已經幾無可能，那麼央行的掛賬只能以發行貨幣稀釋存款人的存款價值為代價。

這樣，在當下中國的銀行業就產生了這樣的景觀：當宏觀經濟上升時期，銀行業瘋狂放貸，風險控制被棄之不顧，資產膨脹，利潤暴漲，銀行業薪酬待遇讓全社會豔羨；當宏觀經濟下行，不良資產形成，處理不良資產又成了政府的職責，而對不良資產付出「對價」的則是全體國民，銀行業在「經濟安全」的藉口下安然無恙，當然不排除在改制時一些下崗職工付出成本。這就是目前中國銀行業在「護犢心態」和「父愛情結」之下的道德風險。

從長遠來看，銀行業暴利對中國會產生什麼影響？就大的方面來說有兩個，一個是社會層面上的，一個是宏觀經濟層面上的。

在社會層面上，產生了嚴重的社會分配不公。就以2013年5月17日國家統計局發佈的數據為例，「2012年城鎮非私營單位就業人員年平均工資」和「2012年城鎮私營單位就業人員年平均工資」顯示，非私營單位的平均工資遠高於私營企業，其中金融業收入最高，是農、林、牧、漁業收入的4倍還多。

宏觀經濟層面上，則是形成了製造業的空心化，同時產生了房地產和地方融資平台債務這兩大毒瘤。

如此看來，限制金融業的暴利已經是刻不容緩，根治它，則必須從最根本的改革開始，一個是利率市場化，一個是匯率市場化，一個是資本賬戶的開放。

更重要的是，監管者需要站在社會福利的角度，對於金融體系的這種負外部性要有足夠的警覺，從而及時調整政策，維護經濟長期穩定增長。

「影子控制人」朱興良被查後的金螳螂

http://www.yicai.com/news/2013/08/2907713.html
「沒有完美的個人，只有完美的團隊」，在金螳螂(002081.SZ)身上，不同階段，這句話有了不一樣的解讀。

7月下旬，金螳螂的實際控制人朱興良被帶走。之後，檢察機關表示，7月27日起，對朱興良執行監視居住。

同時，金螳螂發佈了上半年業績快報，報告期內，金螳螂實現營業總收入67.6億元，歸屬於上市公司股東的淨利潤約6億元，分別同比增長31%和44%。

因「個人原因」被調查

金螳螂在蘇州有不一般的名氣。它是建設中的蘇州第一高樓——「秋褲樓」東方之門的「裁縫」，該項目的幕牆工程也成為金螳螂承接的高度最高、單體工程量最大、技術難度最複雜的項目。

在朱興良「被帶走」後，金螳螂看起來一切如常。《第一財經日報》記者本週到金螳螂蘇州總部採訪時，正好遇到午飯時間，許多工人從電梯、樓梯走下來，邊走邊說笑，辦公室的氣氛看上去都還正常。

朱興良的聲名大噪始於兩年前，因個人財富備受關注。

《新財富》雜誌2013年500位富人榜顯示，金螳螂的朱興良家族，以189億元的身家榮登江蘇首富，列全國第22位。2012年，同一份榜單，朱興良家族財富為100.6億元。

朱興良出身草根，1976年高中畢業，然後學了油漆、木工手藝。1993年，朱興良和他的團隊在蘇州成立了金螳螂，誰也沒想到，在財富的道路上，會走得這麼遠。

一個關於金螳螂上市的小故事鮮為人知。據說當初朱興良去和證監會溝通上市時，被笑話：「搞裝修的，也要上市？」

2006年11月20日，金螳螂登陸深市中小板，募集資金2.6億元，是國內建築裝飾行業首家上市公司。

他的命運從上市這一刻開始發生翻天覆地的變化。

「他是因個人原因被調查。」一位消息人士向記者透露。

各種原因，眾多猜測。金螳螂公司發表聲明稱，公司會及時發佈相關公告，並強調公司經營情況一切正常。

作為裝修界的龍頭，金螳螂2012年淨利潤增幅達到五成，公司董事長倪林在2012年業績說明會上表示，公司計劃2015年行業總產值規模將達到約3.6萬億。

大行業小公司

倪林說，他們是典型的「大行業、小企業」，對裝修行業，他們最多的一個比喻是「林大，鳥多」。

從2003年開始，朱興良就徹底放權，退出了管理層。金螳螂的董事長由倪林擔任，楊震為金螳螂的總經理，王瓊為總設計師，這三人都是設計師出身，這是業內有名的「三劍客」。

王瓊還有一個以他名字命名的工作室，主要承接國際連鎖五星級酒店的裝修設計。

他們都在金螳螂擁有不少股份。朱興良有一種「有福同享」的魄力。2009年，金螳螂集團與倪林等43人簽訂《股份轉讓協議》，倪林等43人以協議轉讓方式受讓金螳螂集團持有的金螳螂有限售條件的流通股(發起人股份)2200萬股，佔金螳螂總股本的10.34%，轉讓價格為每股1.00元。

這只是金螳螂股權激勵的一個開端。金螳螂一位中層向記者透露，公司80%的高層都是從基層做起的，大部分都是從設計師開始做起，所以在行業中的離職率比較低。

高管激勵，然後開始減持，儘管市場對此做法一直頗有質疑。

此前，他們有高管對媒體表示，公司沒辦法要求高管不賣股票。

何止高管減持，朱興良本人也有「表率」作用。從今年1月1日開始，金螳螂高管減持合計16.4351億元。

其中，從5月29日到現在，朱興良家族通過旗下兩個公司減持套現12.5557億元，朱興良家族減持了大約10%的個人股份。

作為金螳螂的實際控制人，朱興良這一舉動，對資本市場的影響比現實中來得更大。

「影子控制人」

並不是每一個員工都認識朱興良，但每一個入職的新人，必定認識楊震或者倪林。

朱興良出現在金螳螂的時間比任何一個員工都少，消息人士表示，他徹底退居幕後，只有一些重大場合，才會出現。朱興良與云峰基金的許多人認識，就是在一次蘇商大會上。

在政府的眼裡，他代表的是金螳螂，在投資者或者員工眼裡，楊震、倪林才負責具體運營。

朱興良更像是一個「影子控制人」，不負責公司的正常運作，儘管他長袖善舞，富有個人魅力。

這或許是朱興良為公司長遠發展考慮而做的決定。他為自己打造了一道很強的「防火牆」，把他和這家企業隔開了安全距離。

一位券商分析師向記者透露，這些創業團隊跟著朱興良有20年的時間，現在更不可能因為公司臨時的一些變故發生變化。

據說，最困難的時候，倪林從設計師轉做施工人員的第一年，他們是向公司借錢回家過年的。

他們都是一起從無到有，慢慢過來的。

金螳螂的團隊裡，有3000多名全球最大的室內設計師團隊，一些重大項目，中方和外方的設計師可以團隊作戰。

金螳螂的半年度快報還顯示，公司營業總收入、營業利潤、利潤總額、歸屬上市公司股東的淨利潤增幅均超過30%。

不得不說，金螳螂對待市場十分謹慎，此前的投資者關係活動中，包括云鋒基金在內的37家機構參加了會議，公司大部分核心管理人員也都參加。

朱興良此前一直想在當地建個酒店，他們的供貨商客戶實在太多了。

他要把金螳螂打造成「競爭對手尊敬的公司，客戶首選和信賴的公司，社會認可、股民追捧的公司，員工值得依託、實現自我價值的公司」。

這些願望，和他們獲得的「魯班獎」都刻在金螳螂的大堂裡，每一個走進金螳螂的人都可以看到。

這家公司看上去運作正常，儘管，他們的老闆——實際控制人「被帶走」了。

用復星集團資源 專做金字塔頂級客 Club Med打造進入中國的金鑰

2013-08-19  TWM

擁有六十多年歷史的連鎖度假集團Club Med，從中國復星集團入股後，也在黑龍江、桂林相繼成立度假村，Club Med透過中國市場的挹注，經營成績從谷底翻升，股價也由黑翻紅。 撰文‧許瓊文 來自法國的知名連鎖度假集團Club Med，在今年八月初，於中國桂林設立首座「自然山水型度假村」。Club Med大中華區執行長郝禮文特地來到台灣，與知名藝人Janet共同出席宣傳活動。 Club Med在全世界已經有八十個度假村據點，提供陽光沙灘、滑雪、自然山水的度假服務。 而中國桂林是Club Med繼黑龍江之後的第二個中國據點。郝禮文坦言，「中國市場為Club Med帶來非常大的貢獻，目標在二○一五年，Club Med在全中國將有五個度假村投入營運。」這個擁有六十年歷史的度假品牌，曾經歷大環境嚴苛挑戰，走過二十世紀，以歐洲為主要市場。但是到了二○○八年，受到全球金融風暴影響，歐洲旅遊市場受到波及，Club Med在○九年時虧損高達五千三百萬歐元。 一○年六月， Club Med接受中國綜合性投資集團「復星集團」投資將近一○％的股份，終於在一一年轉虧為盈，上半年獲利約一千七百萬歐元。 Club Med如何經歷一連串轉虧為盈、起死回生的考驗？中國復星集團又在這中間扮演什麼樣的角色？ 從○一年起，Club Med的營收獲利就一路跌跌撞撞，因為經濟疲弱，以及恐怖攻擊影響旅遊市場，出現連續三年虧損將近二億歐元的情況。 轉型一：鎖定頂級市場 當時浮現的經營問題，導致行政總裁遭到撤換，再者最重要的是，過去所開創度假村式的旅遊概念，對於歐洲新一代的旅遊族群來說，已經失去吸引力。 這種以全包式假期行程，標榜不必帶錢、夜晚不用鎖門，且有G.Os（Gentle Organizer，帶領活動的多功能服務人員）創新形態，引來許多競爭者相繼模仿，成為Club Med跌跤的致命傷。 為了挽回頹勢、對抗大環境，Club Med展開第一階段轉型，重新檢視過去的成功模式出了什麼問題。因此，Club Med首先回頭關閉不賺錢的度假村，在三年內讓十八家表現不佳的度假村關門熄燈。 此外，Club Med重新做出品牌定位，跨入頂級市場，鎖定金字塔頂端的消費族群，從廣告、行銷及產品包裝上，都專為這群人而設計。 郝禮文說，在法國甚至有一個Club Med專門店，就像蘋果概念店一樣，專賣「旅遊概念」。 雖然經歷經營模式的轉變，以及品牌的重新定位，但是大環境仍然嚴峻，歐債風暴讓Club Med仍持續虧損。直到○九年，在中國復星集團的協助下，Club Med起死回生，開始在一一年首度出現獲利。 轉型二：引資進入中國市場復星集團素有「中國巴菲特」之稱，管理資產超過一五八○億人民幣（約新台幣七三五○億元）。 復星集團副董事長兼執行長梁信軍指出，「中國市場如此大，一旦讓企業導入中國市場，整個企業會有根本性的改變！」Club Med就是藉由復星的投資，不只在資金上獲得挹注，更為Club Med開拓中國市場，以免受到歐洲市場的拖累。 郝禮文對於復星的加入做了很好的注解，他認為「Club Med已經不是純粹的法國公司，而是中法合資公司。」他進一步解釋，復星提供的不只是資金，而是「關係」，無論找適合發展度假村的土地，或是尋找合作夥伴，復星總是有「朋友的朋友的朋友」，提供Club Med適當的關係，讓事情順利推動。 Club Med在中國，並不自己投資度假村，而是與當地的業者合作。「我們是純粹的經營管理。過去我們自己投資建立度假村，現在我們漸漸以合約方式，降低投資風險，也更靈活。」郝禮文說，Club Med桂林度假村就是與當地台商曹日章「愚自樂園」的合作案。 目前中國的旅遊市場，正在經歷三個階段的成長，郝禮文分析，第一階段是「check list」（清單）階段，也就是中國旅客為了在旅遊清單上打勾，證明他們到此一遊，多半是跟隨旅行團走馬看花。 進入第二階段後，開始有消費者不想跟團，漸漸培養自主旅遊的能力，以自由行走訪各大都市，但是大部分中國旅客仍會比較青睞華人為主的城市，例如新加坡、香港等地。 到了第三階段，旅客開始不跟團、不買紀念品，只想純粹地度假、休息，與家人、朋友共處假期。「對我們來說，這就是Club Med鎖定的族群！」郝禮文說。 雖然目前Club Med主要的消費族群還是以外國人為主，但是黑龍江度假村的客源則有七五％是中國人，而且人數正快速成長中。 郝禮文簡單地計算，在中國人口中，有一％最富有的人，目前這群富人約有一半的人能接受Club Med這樣的旅遊形態。「光是這群人就大約有七百萬人。」郝禮文相信，中國市場是Club Med徹底翻身的機會。 Club Med藉由復星集團進入中國市場，從經營成績證明這是一起非常成功的中法合資案，接著能否創造Club Med下一個榮景，令人拭目以待。 地中海會度假村Club Med 成立時間：1950年 總裁暨執行長：亨利‧季斯卡（右）主要業務：全包式度假村經營成績：2005~2011年會員數成長7倍（從6000人增加到45000人），營業額則成長27倍。

蘋果CEO庫克：中國遲早成為蘋果公司最大的金主

來源: http://wallstreetcn.com/node/209795

周四，據新浪報道，蘋果公司CEO庫克訪問中國期間表示，中國遲早成為蘋果公司最大的營收來源。不過，庫克稱中國消費者對蘋果最流行新品反映有些緩慢，包括iPhone和iPad。庫克與中國副總理馬凱見面，討論了如何提高用戶數據的安全性。周四蘋果股價再創歷史新高。

這不是庫克首次提出“中國是蘋果公司最大的金主”。2013年1月，庫克就曾提出，中國市場終究將超越美國，成為蘋果最主要的收入來源。

不過庫克指出，中國消費者對蘋果公司最流行的新品反映有些緩慢，包括iPhone和iPad。這與此前蘋果公司首席財務官Luca Maestri說法略不一致，Maestri表示中國對蘋果公司產品需求非常強勁。

蘋果公司新品iPhone 6和iPhone 6 Plus於10月17日在中國內地上市，售價分別為5288元和6088元起。蘋果最新財報數據不包括新品在中國的銷售。整體看，上季度中國（包括臺灣和香港）給蘋果公司營業收入總計貢獻了58億美元，占比達14%。

蘋果公司在中國大陸的第一家商店於2008年設立。庫克表示，蘋果計劃在未來兩年內在中國再開25家零售店面。

周四早，庫克到訪了富士康的加工廠。下圖為庫克在Twitter上發言，他稱很高興遇到張凡（音譯）這樣有才幹的員工，她在鄭州負責生產iPhone 6。

庫克本次中國之行還與中國副總理馬凱見面，討論了蘋果公司計劃如何提高用戶數據的安全性。

周四，蘋果股價再創歷史新高。據華爾街見聞網站報道，受益於9月發布的新品iPhone 6和iPhone 6 Plus，蘋果四財季營收同比增12.2%，達421.2億美元。四財季Mac銷量大增創單季銷售紀錄，但iPad銷售不佳。蘋果樂觀展望本季度節假日 iPhone消費。蘋果CEO Cook稱銷售速度比預期還快。

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$攜程(CTRP)$ 攜程酒店業務的金鐘罩和死穴 PierreHenri

來源: http://xueqiu.com/7798288880/33730271

$攜程(CTRP)$ 攜程酒店業務的金鐘罩和死穴

    經過近兩年的返現大戰，攜程積極應對，且有越戰越強的態勢。藝龍已經掉隊，且提前進入虧損狀態。去哪兒開啟燒錢模式，目前預計2016年單季度才可能實現non-GAPP下的盈利。

    從數據上看，攜程也是儼然練了金鐘罩。即使將3季度單季度1994萬酒店晚數全部算為OTA的貢獻（平臺方面沒有披露，但量也應該不少。），按9.5億元的酒店收入計算，其每夜傭金收入高達47.64元。攜程管理層披露，3季度的返現比例為傭金收入的18%，按此計算，其毛傭金高達58.1元，如果按13%的傭金率計算，其酒店夜單價ADR高達446.9元。同期，藝龍的夜傭金收入僅為28.7元，去哪兒OTA酒店業務的凈傭金也僅為11.17元。
    攜程酒店業務堅不可摧背後的原因是其先發優勢和藝龍、去哪兒的同質化競爭。從攜程夜單價ADR高達446.9元可以看出，一方面攜程的主要用戶是中高端商旅客戶，這些人對品質要求高，但價格敏感度相對較低；另一方面，攜程的主要收入和利潤貢獻酒店是中高星級酒店。在中高星級酒店方面，攜程已經耕耘多年，單個酒店的訂單量規模遠遠大於藝龍和去哪兒，從議價能力和客房保證方面都有較大的優勢。此外，目前同一家中高星級酒店在三家網站的呈現出來的差異較小，同一房型價格基本一致，返現規模也基本相同。在這種背景下，去哪兒和藝龍如何能與攜程競爭？
    那攜程的酒店業務就沒有死穴了嗎？當然不是。個人認為，merchant模式將會成為攜程酒店業務的死穴。
    首先，merchant模式是國際上OTA巨頭的通行模式。從Expedia的情況來看，其以酒店為主，RevenueMargin率在12.1%左右,不過其收入中的70%是以merchant模式（即承擔了庫存風險），23%是以agency模式，收取傭金的。考慮到merchant模式更高的利潤率，agency模式的傭金率可能是低於10%的。從Priceline的情況來看，其agency模式占收入比重為64.8%，傭金率13.49%；merchant模式占收入比重32.4%，利潤率33.84%。

    其次，目前國內的幾家OTA仍在agency模式上做困獸鬥。由於merchant模式要承擔存貨風險，基於多種原因，目前攜程、藝龍、去哪兒寧願加大返現，買流量也不願意在merchant模式上有所突破。
    第三，merchant模式才真正可能解決目前酒店和旅客所面臨的問題。Agency模式下，OTA發展多年，高星級酒店的低入住率問題沒有任何緩解，而高星級酒店令人望而卻步的價格也沒有降下來。通過merchant模式，可以繞開酒店批發商，通過承擔庫存風險從酒店直接取得更低的價格，從而為消費者提供更有競爭力的選擇。這件事，攜程、藝龍、去哪兒必須得做，誰先做，誰的先發優勢就越明顯。如果它們都不做，行業一定會有新的競爭者這樣做，到時候競爭局面就更加多變了。
    成功的商業模式要麽是幫助商家更好地進行價格歧視，榨取每一分消費剩余（學生票，老人票，預付，提前購等等）；要麽是為消費者提供更多個性化的選擇（單早餐、無早餐、無客房服務、連續入住優惠、星級客戶優惠等等）；或者是兼而有之（團購、nameyour price, last minute hotel）。簡單粗暴的價格戰對股東和消費者沒有任何價值。

附： 虎嗅網上的《攜程VS去哪兒，刀刀見血的B端暗戰》對此問題有過分析。（http://www.huxiu.com/article/42823/1.html）其結論是：“主戰場中，高星酒店是攜程通過酒店B2B與商戶徹底布局的重鎮，中星酒 店則是攜程多年耕耘的核心，去哪兒只要攻不進這兩塊城池，就只能演變成低星酒店與經濟酒店的消耗戰，藝龍是前車之鑒。”

30只僅靠分紅就能收回投資的金股（轉） 方銳

http://xueqiu.com/1175857472/36804310
   據筆者的不完全統計，截至2013年9月，至少有30家A股上市公司，如果能夠在當年擇低點買入，即可在此後的數年中僅依靠現金分紅就可以收回投資成本。
　　一直以來，中國股市最被人詬病的就是上市公司的過度圈錢與吝嗇分紅。的確，有相當一部分公司不斷融資，甚少進行現金分紅，且留存資本與再融資投入的項目回報率低下甚至虧損。流通股東倘若在A股市場中僅靠現金分紅就能在幾年內收回投資成本似乎淪為天方夜譚，這30家公司則成為特例。
　　靠現金分紅即可收回投資成本的這30只股票有一些共同特徵。首先，都是長期專注於主業本身，未經過變更主業式的大規模重組的。其次，假設投資者買入股票後不參與該公司此後的增發、配股、可轉債等任何再融資。再次，不考慮2005年以後的股權分置改革針對流通股股東的送股與送現金等因素。
　　對於在2005年4月底以前買入股票者而言，股權分置改革及上市公司改革方案基本不可能被提前預期到，因此本文剔除這一「突發」因素。有些公司雖然在分紅方案中有大量送股，但是只要其復權後的累計現金分紅超過初始投資成本，投資者就可以完全依靠現金分紅收回投資成本。下面，為大家扒一扒這A股的30個「金股」。
　　金股之1：張裕A。2003年10月9日收盤價為9.32元。假如以當天收盤價買入，此後歷年分紅，根據分紅方案，於2003年9月以9.32元買入張裕股票並一直持有到2011年6月14日時，每股的成本已經是-1.167元，不到八年時間，僅靠現金分紅就可收回當年的全部投資成本，並有一定的現金盈餘。
　　而2011年6月14日當天張裕的收盤價為94.9元，復權價為171.67元，是當年投資成本的18.4倍。期間張裕的淨利潤從1.11億增長到19.1億，累計增長16.2倍，年復合平均增長率為37.1%。
　　金股之2：瀘州老窖。假如在2005年4月21日以當天收盤價3.6元買入並一直持有，到2011年7月8日（歷年分紅方案略，下同），投資成本已降為負數。6年收回投資成本。2011年7月8日瀘州老窖收盤價復權為78.7元，是投資成本的21.9倍！期間淨利潤從0.454億增長到29.05億，累計增長63倍，年復合平均增長率為81.1%。
　　金股之3：山西汾酒。假如在1994年7月29日以2.41元買入並一直持有，到2010年6月30日時，16年收回投資成本。2010年6月30日山西汾酒的收盤價復權為47.8元，是投資成本的19.8倍。期間淨利潤從0.96億增長到4.94億，累計增長4.15倍，年復合平均增長率為10.8%。
　　金股之4：雙匯發展。假如在2003年1月8日以收盤價9.82元買入並一直持有，到2013年5月3日，十年時間，僅通過現金分紅即收回了投資成本。2013年5月3日雙匯發展的收盤價復權價為134元，是投資成本的13.64倍。期間淨利潤從2億增長到19.4億，累計增長8.7倍，年復合平均增長率28.7%。
　　金股之5：上海家化。假如在2005年7月21日以收盤價4.36元買入並一直持有，到2013年5月30日時，不到八年收回投資成本。2013年5月30日上海家化的收盤價復權為155.2元，是投資成本的35.6倍。的淨利潤從0.42億增長到5.52億。累計增長12.1倍，年復合平均增長率為38%。
　　金股之6：雅戈爾。假如在2005年12月6日以收盤價3.11元買入並一直持有，到2012年6月15日時，六年半收回投資成本。2012年6月15日雅戈爾的收盤價復權為14.66元，是投資成本的4.7倍。淨利潤從5.58億增長到15.99億，累計增長1.87倍，年復合平均增長率為14.1%。
　　金股之7：格力電器。假如在2003年7月25日以當天收盤價7.71元買入並一直持有，到2012年7月6日，九年即可通過現金分紅收回投資成本。2012年7月6日格力電器收盤價復權為116.5元，是投資成本的15.1倍！淨利潤從2.97億增長到72.8億，累計增長23.5倍，年復合平均增長率為37.7%。
　　金股之8：美的電器。假如在2003年11月10日以5.65元的收盤價格買入並一直持有，到2012年6月19日，八年半即可收回成本。2012年6月19日美的電器的復權價為74.36元，是當年投資成本的13.2倍。淨利潤從1.545億增長到34.8億，累計增長21.5倍，年復合平均增長率36.5%。
　　金釵之9：青島海爾。假如在1994年7月29日以收盤價2.75元買入並一直持有，到2003年7月10日時，僅通過九年的時間，1994年逢低買入的投資者就僅通過現金分紅收回了投資成本。2003年7月10日青島海爾的收盤價為9.42元，復權價為19.37元，是投資成本的7倍。淨利潤從0.7億增長到3.69億，累計增長4.27倍，年復合平均增長率為18.1%。
　　金股之10：宇通客車。假如在2004年8月25日以收盤價7.16元買入並一直持有，到2010年5月21日時，不到六年，通過現金分紅收回投資成本。2010年5月21日宇通客車的收盤價為15.39元，復權價為47.2元，是當年投資成本的6.6倍。淨利潤從1.44億增長到8.6億，累計增長4.97倍，年復合平均增長率為34.7%。
　　金股之11：江鈴汽車。假如在2005年5月11日以收盤價3.56元買入並一直持有，到2012年7月13日時，七年收回投資成本。2012年7月13日江鈴汽車的收盤價為19.95元，復權價為23.65元，是投資成本的6.64倍。淨利潤從3.87億增長到15.17億，累計增長2.92倍，年復合平均增長率為18.6%。
　　金股之12：福耀玻璃。假如在2002年6月3日以收盤價8.05元買入並以一直持有，到2013年6月7日，11年收回投資成本。2013年6月7日福耀玻璃的收盤價復權為41元，是投資成本的5.06倍。淨利潤從1.52億增長到15.2億，累計增長9倍，年復合平均增長率22.1%。
　　金股之13：廣州友誼。假如以2005年3月29日最低價3.77元買入並一直持有。到2013年6月6日，八年收回投資成本。2013年6月6日廣州友誼的收盤價復權為19.2元，是投資成本的5.1倍。淨利潤從0.95億增長到3.82億，累計增長3倍，年復合平均增長率為19%。
　　金股之14：友誼股份。假如在1994年7月29日以收盤價4.17元的價格買入並一直持有，到2008年6月25日時，十四年收回投資成本。2008年6月25日友誼股份收盤價復權為46.9元，是投資成本的11.25倍。淨利潤從0.26億增長到1.4億，累計增長4.38倍，年復合平均增長率為12.8%。
　　金股之15：鹽田港。假如在1998年8月17日以6.14元的價格買入並一直持有，到2009年6月29日，11年收回投資成本。2009年6月29日鹽田港的收盤價復權為21.5元，是投資成本的2.85倍。淨利潤從1.43億增長到4.6億，累計增長2.2倍，年復合平均增長率為10.2%。
　　金股之16：深赤灣。假如在1999年5月18日以收盤價6元買入並一直持有，到2009年7月17日，十年收回投資成本。2009年7月17日深赤灣的收盤價復權為32.97元，是投資成本的5.5倍。期間深赤灣的淨利潤從0.5億增長到4.19億，累計增長7.38倍，年復合平均增長率為19.9%。
　　金股之17：馳宏鋅鍺。假如在2005年6月3日以8.4元買入並一直持有，到2009年9月26日時，四年收回投資成本。2009年9月26日馳宏鋅鍺的收盤價復權為86.84元，是投資成本的10.3倍。淨利潤從0.59億增長到3.05億，累計增長4.17倍，年復合平均增長率為38.9%。
　　金股之18：西山煤電。假如在2003年1月2日以收盤價6.04元買入並一直持有，到2011年7月5日時，八年半收回投資成本。2011年7月5日西山煤電的收盤價為24.75元，復權價102.9元，是投資成本的17倍。期間淨利潤從2.04億增長到26.44億，累計增長11.96倍，年復合平均增長率為32.9%。
　　金股之19：蘭花科創。假如在1999年2月5日以收盤價5.24元買入並一直持有，到2011年5月23日時，12年收回投資成本。2011年5月23日蘭花科創的收盤價復權83.4元，是投資成本的15.9倍。期間淨利潤0.51億增長到17.9億，累計增長34.1倍，年復合平均增長率為31.5%。
　　金股之20：鹽湖股份。假如在1997年9月23日以收盤價7.56元買入並一直持有，到2008年7月14日時，11年收回投資成本。2008年7月14日鹽湖股份停牌，停牌前2008年6月25日收盤價復權為274.8元，是投資成本的36.3倍。期間淨利潤從0.47億增長到13.64億，累計增長28倍，年復合平均增長率為32.4%。
　　金股之21：三一重工。假如在2005年11月15日以收盤價5.46元買入並一直持有，到2012年8月14日，近七年收回投資成本。2012年8月14日三一重工的收盤價復權為173.1元，是投資成本的14.7倍。期間淨利潤從3.1億增長到50.3億，累計增長15.2倍，年復合平均增長率為41.7%。
　　金釵之22：中聯重科。假如在2005年11月22日以收盤價5.55元買入並一直持有，到2012年8月3日，近七年收回投資成本。2012年8月3日中聯重科的收盤價復權價為 110元，是投資成本的11.4倍。期間淨利潤從3.83億增長到73.3億，累計增長18.1倍，年復合平均增長率為44.6%。
　　金股之23：柳工。假如在2005年7月11日以收盤價3.18元買入並一直持有，到2013年6月20日，八年收回投資成本。2013年6月20日，柳工的收盤價復權為16.18元，是投資成本的5.1倍。期間淨利潤從2.44億增長到13.2億，累計增長4.41倍，年復合平均增長率為27.3%。
　　金股之24：中集集團。假如在1999年5月17日以收盤價12.37元買入並一直持有，到2011年6月1日，12年收回投資成本。2011年6月1日，中集集團收盤價復權為145.2元，是投資成本的7倍。淨利潤從2.46億增長到36.9億，累計增長14倍，年復合平均增長率為23.2%。
　　金股之25：國電電力。假如在1997年3月18日以上市首日開盤價22元買入，到2011年6月20日，14年收回投資成本。2011年6月20日，國電電力的收盤價為2.89元，復權價為321.4元，是投資成本的111.2倍。淨利潤從0.75億增長到24億，累計增長31倍，年復合平均增長率為26%。
　　金股之26：粵電力A。假如在1996年12月5日以收盤價3.65元買入並一直持有，到2003年5月30日，七年收回投資成本。2003年5月30日粵電力A的收盤價復權為14.97元，是初始投資成本的4.1倍。淨利潤從3.71億增長到12.6億，累計增長2.4倍，年復合平均增長率為16.5%。
　　金股之27：云南白藥。假如在1994年7月29日以收盤價2.4元買入並一直持有，到2004年6月18日，十年收回投資成本。2004年6月18日云南白藥收盤價為12.8元，復權價為32.7元，是投資成本的12.6倍。淨利潤從0.132億增長到1.71億，累計增長11.95倍，年復合平均增長率為26.2%。
　　金股之28：東阿阿膠。假如在1996年8月5日以收盤價10.1元買入並一直持有，到2013年8月6日，17年收回投資成本。2013年8月6日東阿阿膠的收盤價復權為162.1元，是投資成本的15倍。淨利潤從0.17億增長到10.4億，累計增長60.2倍，年復合平均增長率為27.4%。
　　金股之29：萬華化學。假如在2002年11月7日以收盤價9.7元買入並一直持有，到2012年4月27日，九年半收回投資成本。2012年4月27日萬華化學收盤價復權為88.38元，是投資成本的9.1倍。淨利潤從1億增長到23.5億，累計增長22.5倍，年復合平均增長率33.2%。
　　金股之30：萬科A。假如在1996年1月23日以收盤價3.27元買入並一直持有，到2006年7月21日時，十年半收回投資成本。2006年7月21日萬科的收盤價復權為45.17元，是投資成本的13.8倍。淨利潤從1.47億增長到21.5億，累計增長13.6倍，年復合平均增長率為27.6%。
　　以上30家公司，擇低點買入並一直持有，靠現金分紅即可完全收回投資成本。從行業分佈看，白酒、汽車、家電、工程機械等13個行業均有公司入選。其中白酒、汽車、機械等行業入選的公司較多。
　　全部公司平均只用了九年零四個月時間，即可通過現金分紅收回投資成本。全部公司在考察期間的淨利潤的平均複合增長率為26.4%。所有公司在考察期間的平均復權價、是投資成本的15倍。毫不誇張地說，十幾年來，這30家公司一直在創造股東價值。（證券時報）

愉記來探興業銀行的金控心 mosesxie

http://xueqiu.com/1831827479/37787378

        銀行「混業」干券商這事，大方向已然但真要落地還早，尤其是讓人眼饞的經紀業務，估計要排在投行業務之後更晚落地。所以關於興業銀行（601166.SH），比起未來持有證券牌照能多賺多少這個話題，愉記更樂意聊聊，當下已借由興業國際信託、通過代持協同整合了華福證券，興業的金控心，到底有多大，想要怎麼做？

        關於興業對華福證券的股權代持細節，請參閱愉記3月9日於第一財經全媒體獨家發佈的報導《興業銀行持股華福證券60.35%股權其中56%為代持》。這56%的股權，分別由福建省能源集團和福建省交通運輸集團代持。

       一問：興業搭了個怎樣的金控架子？




       先來聊第一個問題：金控股權架構。稍加觀察不難發現，興業佈局金控，兵馬未動時糧草早已先行，金控架子已經搭得差不多。只不過，比起眼下公開報導或盤點裡只注意到的信託、基金、金融租賃三塊牌照，興業的暗中落子其實已超市場所見。

       這個股權架構究竟是什麼樣的？控股路徑怎麼走？愉記從興業銀行某管理層人士處獨家獲取信息，整理如下圖所示：


       而除了上述興業可做集團業務聯動的子公司或控股公司以外，興業銀行還持有九江銀行14.72%的股份、中國銀聯2.13%的股份；興業信託還持有重慶機電控股集團財務有限公司19%的股份、紫金礦業集團財務有限公司5%的股份。

      二問：興業想做什麼模式的金控？



      扒清楚了架構，下面來聊第二個問題，興業想做什麼模式的金控？縱觀主流金控模式，最鬆散的是財務投資和財務管理模式，也就是集團投資並部分或完全財務管理著各個業務單元；最緊密的是把運營也管上的金控模式，也就是集團對子公司業務直接管控，這樣經營和管理就獲得了統一。

介於上述兩者之間，是一種戰略管控型金控模式，即以戰略協同整合各個子公司或業務單元，但是對於子公司具體的經營，母公司一般情況下不必插手。一名來自興業相關業務管理團隊的人士告訴愉記，興業銀行集團更適合的就是這種模式。

       三問：興業管金控用啥機制帶動？



       搭好了架子、想好了模式，若沒法運轉等於白搭。興業要讓金控運轉起來——說到底，要在傳統的規模驅動銀行發展道路越走越吃力後，靠金控傳動的大資管體系、交易型銀行戰略等最終能賺到錢，就要有一套機制建設。

       據上述管理團隊人士介紹，興業金控策略有六個機制建設。

       第一，是「職責定位機制」，也就是劃清誰的攤子誰管，內部儘量不要有兩個機構管同一個攤子，以避免內部競爭或重複建設。而各個業務單元的戰略定位、職能邊界、核心客群發展目標都先定清晰。

       第二，是「組織協調機制」，打個不一定確切的比方，就是要有「黏合劑」，讓原本分離的業務單元多打交道，並肩作戰。做法包括設立「專司」來統籌協調、制定聯動發展目標並且管理下去；也包括建立跨業務單元日常溝通協商機制，聯動中出問題了趕緊處理掉。

       第三，是「業務聯動機制」，誰家有資源都拿出來分享，當然上述管理團隊人士強調前提是不違反監管規定。比如，在不侵犯客戶隱私的基礎上，各子機構子部門可以一起蒐集、一起使用客戶信息，對A部門暫時無用的客戶信息可能是B部門的營銷契點；又比如交叉營銷，形成制度化的「渠道提供方+產品提供方」協同作業模式。
第四，是「考核評價機制」，解決員工為啥要「交叉」幹活的根本問題。一方面，很多指標要新建或改良，比如「交叉銷售計劃達標率」、「轉介紹客戶投訴率」；另一方面，要實行雙向考核，指標完成情況分別納入業務提供方、產品銷售方、負責人、營銷人的KPI裡頭，並嚴格與費用、薪酬、陞遷掛鉤。

      第五，是「利益分享機制」，解決機構或部門間為啥要「交叉」幹活的根本問題。由此，業務單元優先合作分享收益，對部分聯動業務，在一定時間內實行雙向記賬。
第六，是「資源共享機制」，比如統一品牌辨識、有共享的信息系統和後台作業平台等。

       四問：金控框架下的大資管怎麼玩？



       好機制要能落地。這年頭幾乎所有銀行都扯著大旗說要玩「大資管」，香餑餑就在眼前，資管體系已經搭好的興業銀行具體怎麼玩？

       首先，在上述管理團隊人士看來，大資管體系分成財富管理體系和資產管理體系：前者送客戶，後者送產品。對興業來說，前者，是全集團零售、公金、金融市場條線拿出個人、企業、同業客戶；後者，是銀行資管、信託資管、基金資管、證券資管、期貨資管拿出資管計劃或進行組合管理，加之託管平台提供資產託管。
要考核的話，對「財富管理」這頭，可以比較客戶數量、在管資產規模（AUM規模）、中間業務收入等；對「資產管理」這頭，可以比較業務收益率、市場競爭力、客戶滿意度等。

       誰來管呢？自上而下，集團總部可設定全集團大資管業務規模、收入等目標，目標分解到各部門後各業務單元再行擬定計劃；自下而上，各業務單元的交叉銷售、資產需求等方案再行集中，通過一定程序協商確定，各部門再據此調整方案計劃後提交集團總部，集團總部確定全集團聯動發展目標，此目標再下達到下屬機構和人員。

      以上，其實經過了「總—分—總—分」的「民主集中制」過程。

      從組織推動層面來看，上述管理團隊人士稱，興業銀行上有總行綜合金融推進委員會，帶動總行綜合金融推進部；在分行、各子公司，亦相應設有綜合金融推進部門。這些專司組織的作用，便是制定目標、出台政策、推動落地、協調爭議、考核評價。

       如果他們是「腦袋」，那麼「腳」便是銀、信、期、基、證等多條腿走路，「手」便是傳統支付、社區銀行、公金團隊、金融市場團隊、銀銀平台、電話銀行、直銷銀行、錢大掌櫃、各子公司銷售等「觸摸」客戶的渠道。

      以上之中，資管單元基本不自建渠道，而是依託集團的渠道設綜合金融銷售專員。渠道中，銀行線上、線下渠道是主體，各子公司銷售渠道是補充。資管單元要提供產品和客戶綜合服務支持。

去年虧了近2億港元的金六福投資 新華聯買來想幹啥？

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-04-17/910038.html

◎每經實習記者 杜靜 發自北京

4月10日以來，新華聯（000620，SZ）一直處於停牌狀態。關於停牌的原因，公告稱“擬用自籌資金收購金六福投資（00472，HK）控股股東JLFBVI持有的全部金六福投資股份（公開資料顯示，占比50.41%）”。

將虧損1.93億元的金六福投資收入麾下，但新華聯似乎並沒有進軍酒類市場的打算。2014年報里，新華聯表示將貫徹執行住宅地產、商業地產和文旅地產的“三駕馬車”戰略，將地產業務做大做強，同時加速戰略轉型，逐步實現“地產+金融”的多元化發展目標。

既然新華聯的未來發展戰略中，並沒有做酒的打算，公司卻擬收購一家涉酒公司，其背後的用意是什麽？年報中對此有一定披露，“公司將充分利用香港等資本市場，加快並購整合的步伐，使資源快速向優勢領域和戰略性領域集中。”財經評論員嚴躍進表示，對於新華聯來說，搭建一個專業的海外融資平臺是完全有必要的。

實際上，金六福投資和新華聯屬於同“系”，都是新華聯集團董事長傅軍旗下上市平臺，其中金六福投資是傅軍整合收購中國酒業資產的資本平臺。

購回金六福投資股權

新華聯的停牌並沒有引發過多猜測，因為公告已經寫得清清楚楚，“公司近期與在香港交易所上市的金六福投資有限公司的控股股東JLFBVI商談股權收購事宜。”

新華聯和酒業的淵源，要從十幾年前談起。2004年1月，新華聯國際收購了港股上市公司實力中國，收購完成後，新華聯國際引入雲南香格里拉酒業作為公司主要資產。2007年，傅軍將新華聯國際的大部分股權轉讓給合夥人暨金六福投資董事長吳向東，隨後新華聯國際於2008年更名為金六福投資，金六福投資正式登陸H股市場。

2004年底，新華聯集團還斥資1.54億元收購通化葡萄酒29.07％的股權，成為第一大股東，開啟其在葡萄酒行業進軍的步伐。當時的大背景是，酒類市場急遽變化、新的消費觀念不斷誕生，中國白酒產量已經從1996年的801萬噸滑落到323萬噸，葡萄酒產量卻從17萬噸增長到了40萬噸。

不過，通葡股份（600365，SH）財報顯示，在新華聯接管的八年間，公司凈利潤一直難見起色，2004年~2011年凈利潤額分別為103萬、143萬、-2.64億、215萬、-3789萬、-2286萬、391萬……直到2012年6月，新華聯所持通化葡萄酒股權易主吉林省吉祥嘉德投資有限公司。

不過，金六福投資的現狀並不太理想，股價長期低於1港元。阿思達克數據顯示，金六福投資2014年錄得營業額2.55億港元，按年下降24.1%，虧損由上年度的8197萬元，擴大至1.93億港元。將虧損中的金六福投資重新收入麾下，新華聯意欲為何？《每日經濟新聞》記者致電新華聯不動產總經理蘇波，對方表示出差在外不便接受采訪。

財報顯示，2014年新華聯實現營業收入35.01億元，同比上漲34.59%；實現營業利潤4.36億元，凈利潤4.03億元，其中歸屬於母公司的凈利潤4.21億元，同比下降17.12%。

面對房地產行業的現狀，新華聯給出的答案是“把發展重心向主流城市和真正能成為旅遊目的地的城市傾斜”，主打住宅地產、商業地產和文旅地產的“三駕馬車”，同時加速“地產+金融”的多元化戰略轉型。

新華聯主張“保低息、抓大額、盯海外、重文旅”，2015年計劃繼續拓展海外融資渠道，降低融資成本，促進海外項目建設。

或成海外融資端口

身陷虧損的金六福投資，到底蘊藏著什麽價值？

“對於有過幾次海外投資經驗，並且重點發力海外市場的新華聯來說，搭建專業的海外融資平臺是完全有必要的。新華聯後續海外擴張的步伐還會加快。”嚴躍進告訴《每日經濟新聞》記者，目前收購金六福投資的股權只是第一步，不排除後續將房地產海外業務註入金六福投資的殼公司里，從其收購情況來看，難度並不會太大。

嚴躍進還提出了另外一種可能，即新華聯借殼金六福投資，在H股市場上市，“從目前H股和A股市場的聯動來看，隨著滬港通的開通，可以看到A股市場的股市利好會快速傳導到H股市場。”在他看來，新華聯作為深市上市公司，可能也會對即將到來的“深港通”比較敏感，“可以大膽假設，其借殼金六福投資上市後，能夠實現A+H股的聯動發展機制。從財務的角度看，能夠帶來企業估值水平的提高。”

事實上，去年以來，內地房企一直在積極拓展海外融資渠道。4月10日，泰禾宣布擬以自有資金3000萬港元在香港設立全資子公司泰禾集團 (香港)有限公司；4月14日，建業地產與法國巴黎銀行、德意誌銀行、摩根士丹利及華僑銀行訂立購買協議，發行金額為3億美元、於2021年到期的年利率為8.75%的票據。