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《商業周刊》問（以下簡稱問）：隨著中國市場質變量變，台商已經經過好幾輪的淘汰賽，頂新國際集團過去二十年來，在中國發展成功，策略是什麼？ 贏在物超所值垂直整合省錢，再拿來擴大規模 頂新國際集團董事長魏應交答（以下簡稱答）：一開始我們就定位中國是世界市場而非世界工廠，中國十三億人口，我們細分為七大塊：東北、西北、華北、華中、華南、西南、華東，積極經營品牌，深耕通路。經營世界市場比經營世界工廠困難得多，我們不斷推出新品，持續打壓競品（競爭品牌），以確保絕對領先優勢。 物超所值讓顧客的利益點，與我們的銷售點盡可能的重疊，比如說﹐我賣一塊錢的產品，消費者要認為有一塊兩毛的價值，那○．二元就是重疊，我要這○．二元是永遠的優勢，這個品牌才會繼續下去。 但要把產品做得好，價格又要賣低，這兩個是相違背的，只有用經濟規模來取得這個優勢。 康師傅賺我們自己「省」下的錢，也就是以垂直整合，創造規模經濟。比如說，紙漿、瓶蓋、包裝都自己生產，即使節省下來的每一（單）項只有一分錢，但因為康師傅一年有四百億的piece（商品數量），只要能省下十項，就等於賺了人民幣四十億元，可能人家還在（規模）起點，我已經能將這部分回饋給消費者，阻絕競爭者。 問：西方品牌概念講差異化、心占率（mind share），舉例來說，可口可樂會打感情戰，讓消費者記得，願意多花錢﹐但康師傅的邏輯不是這樣？ 答：對，不是這樣，我們的邏輯是庶民，講的是物超所值。中國的貧富與城鄉差距非常大，但一九七八年以來，隨著珠江三角、長江三角、渤海灣以及大西部開發，城鎮化的比率在二○一一年已達四八％，這代表著，中低階層消費者很快就會升級上來，成為中階層消費者。我們在下面這塊最大，占七三％，城市化之後他們會往上（提升為中階層消費者），這是我們獲利來源。 一定只當第一名在中國，贏者通拿是遊戲規則 問：康師傅無論推出任何商品，都要成為市場第一名，這是什麼緣故？你是認為，中國市場成功的品牌，是贏者通拿嗎？還是因為其他原因？ 答：在中國，大陸型的經濟，贏者通拿，是第一名才會賺錢，第二名就搓手（台語，表焦慮），第三名一定虧損。 大者恆大，你看 我的方便麵，第二名和第三名（市占率）加起來不到我的一半。你有機會看看我們的競爭對手，它在方便麵裡永遠不會賺到錢。 一九九二年八月二十一日我們推出第一包方便麵產品﹐到了二○一二年八月二十一日，才從人民幣二．二元漲到三．八元，只漲七三％，可是這期間成本漲了多少？估計原物料成本加上人力成本上漲了三到四倍，我為什麼能做到？用經濟規模把它撐開，這是我們最大的利基。康師傅一年資本支出十億美元，你沒有市場你便不敢投資。 （短期）你可能有一、兩個產品贏了，但是（贏的）時間有限，因為我的通路，我的規模經濟大，比方說，他推出一個產品是紅火的，但我半年之後就跟上了。跟上之後，我認為他（競爭對手）要比我成本更低的情況不大，另外還有通路優勢。 問：你是說垂直整合、經濟規模，沒有想像中簡單？ 答：因為經濟規模涉及投資，我們早期每年都投十億美元在品牌。 扎根百年願景三階段布局，自主性創新是下ㄧ步 問：全球最知名的品牌都在中國裡面競逐，你認為康師傅過去二十年建立這樣的競爭優勢，可以維繫多久？ 答：康師傅過去在中國發展三個階段：第一，是移入性創新，第二階段，是借力使力的創新，第三則是自主性的創新。 過去台灣方便麵暢銷，我們把它移到中國發展，在包裝口味上取得優勢，這叫移入性創新。但這只能（維持）十到十五年。 現在到了第二階段，不能墨守成規做事，就要借力使力的創新，我們引進合作夥伴，我原來沒有碳酸飲料，但在購併百事（百事可樂中國）之後，借力使力，我的產品就齊全了。康師傅和百事這兩個加總起來，冰箱我原有四十五萬個，百事有五十五萬個，兩個加總一百萬個，可口可樂大概有九十萬個，像這樣（情勢）你就一定要用借力使力……，讓消費者選擇更多。 再來是自主性創新，因為有來自不同國家不同系統的策略夥伴後，你的實力增強，研發行銷都會更強，累積更多know-how。那（我預計）會是十年後的事情了。 | ||||||