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魏應交:重疊的0.2元是永遠優勢

2012-01-07   TCW
 
 

 

《商業周刊》問(以下簡稱問):隨著中國市場質變量變,台商已經經過好幾輪的淘汰賽,頂新國際集團過去二十年來,在中國發展成功,策略是什麼?

贏在物超所值垂直整合省錢,再拿來擴大規模

頂新國際集團董事長魏應交答(以下簡稱答):一開始我們就定位中國是世界市場而非世界工廠,中國十三億人口,我們細分為七大塊:東北、西北、華北、華中、華南、西南、華東,積極經營品牌,深耕通路。經營世界市場比經營世界工廠困難得多,我們不斷推出新品,持續打壓競品(競爭品牌),以確保絕對領先優勢。

物超所值讓顧客的利益點,與我們的銷售點盡可能的重疊,比如說﹐我賣一塊錢的產品,消費者要認為有一塊兩毛的價值,那○.二元就是重疊,我要這○.二元是永遠的優勢,這個品牌才會繼續下去。

但要把產品做得好,價格又要賣低,這兩個是相違背的,只有用經濟規模來取得這個優勢。

康師傅賺我們自己「省」下的錢,也就是以垂直整合,創造規模經濟。比如說,紙漿、瓶蓋、包裝都自己生產,即使節省下來的每一(單)項只有一分錢,但因為康師傅一年有四百億的piece(商品數量),只要能省下十項,就等於賺了人民幣四十億元,可能人家還在(規模)起點,我已經能將這部分回饋給消費者,阻絕競爭者。

問:西方品牌概念講差異化、心占率(mind share),舉例來說,可口可樂會打感情戰,讓消費者記得,願意多花錢﹐但康師傅的邏輯不是這樣?

答:對,不是這樣,我們的邏輯是庶民,講的是物超所值。中國的貧富與城鄉差距非常大,但一九七八年以來,隨著珠江三角、長江三角、渤海灣以及大西部開發,城鎮化的比率在二○一一年已達四八%,這代表著,中低階層消費者很快就會升級上來,成為中階層消費者。我們在下面這塊最大,占七三%,城市化之後他們會往上(提升為中階層消費者),這是我們獲利來源。

一定只當第一名在中國,贏者通拿是遊戲規則

問:康師傅無論推出任何商品,都要成為市場第一名,這是什麼緣故?你是認為,中國市場成功的品牌,是贏者通拿嗎?還是因為其他原因?

答:在中國,大陸型的經濟,贏者通拿,是第一名才會賺錢,第二名就搓手(台語,表焦慮),第三名一定虧損。

大者恆大,你看 我的方便麵,第二名和第三名(市占率)加起來不到我的一半。你有機會看看我們的競爭對手,它在方便麵裡永遠不會賺到錢。

一九九二年八月二十一日我們推出第一包方便麵產品﹐到了二○一二年八月二十一日,才從人民幣二.二元漲到三.八元,只漲七三%,可是這期間成本漲了多少?估計原物料成本加上人力成本上漲了三到四倍,我為什麼能做到?用經濟規模把它撐開,這是我們最大的利基。康師傅一年資本支出十億美元,你沒有市場你便不敢投資。

(短期)你可能有一、兩個產品贏了,但是(贏的)時間有限,因為我的通路,我的規模經濟大,比方說,他推出一個產品是紅火的,但我半年之後就跟上了。跟上之後,我認為他(競爭對手)要比我成本更低的情況不大,另外還有通路優勢。

問:你是說垂直整合、經濟規模,沒有想像中簡單?

答:因為經濟規模涉及投資,我們早期每年都投十億美元在品牌。

扎根百年願景三階段布局,自主性創新是下ㄧ步

問:全球最知名的品牌都在中國裡面競逐,你認為康師傅過去二十年建立這樣的競爭優勢,可以維繫多久?

答:康師傅過去在中國發展三個階段:第一,是移入性創新,第二階段,是借力使力的創新,第三則是自主性的創新。

過去台灣方便麵暢銷,我們把它移到中國發展,在包裝口味上取得優勢,這叫移入性創新。但這只能(維持)十到十五年。

現在到了第二階段,不能墨守成規做事,就要借力使力的創新,我們引進合作夥伴,我原來沒有碳酸飲料,但在購併百事(百事可樂中國)之後,借力使力,我的產品就齊全了。康師傅和百事這兩個加總起來,冰箱我原有四十五萬個,百事有五十五萬個,兩個加總一百萬個,可口可樂大概有九十萬個,像這樣(情勢)你就一定要用借力使力……,讓消費者選擇更多。

再來是自主性創新,因為有來自不同國家不同系統的策略夥伴後,你的實力增強,研發行銷都會更強,累積更多know-how。那(我預計)會是十年後的事情了。

應交 重疊 0.2 元是 永遠 優勢
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