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蘇寧:背水一戰

http://magazine.caixin.com/2012-08-03/100419172_all.html

在弘毅決定投資蘇寧之前,阿里巴巴為從雅虎手中回購股權尋求融資也找過弘毅。馬云讓弘毅選擇:投蘇寧,還是投阿里巴巴?「馬云嘴上不說,但心裡把蘇寧當成對手。」一位接近蘇寧的投資人士說。

  選擇蘇寧,是弘毅的投資決策人相信蘇寧有機會成功:千億元銷售收入、1900家店、能夠配送1500億元的網絡,以及準備「玩命一搏」電商的張近東。

  7月間,蘇寧電器完成了47億元的募資,這是上市以來最大規模的增發。弘毅出資12億元認購9876萬股,張近東個人持股的南京潤東出資35億 元認購2.88億股。蘇寧電器6月11日的公告顯示,張近東以個人所持蘇寧電器股票分別抵押給中航信託、北京國際信託和華潤信託,所獲募資將用於張近東個 人及其全資子公司南京潤東認購蘇寧電器的定向增發等。此外,7月12日,華潤信託官網上披露了一款蘇寧電器的母公司蘇寧集團發起的信託產品,這款名為「蘇 寧電器集團項目集合資金信託計劃」的募集公告顯示,信託募集資金將用於購置商用物業,總計12億元。張近東以個人所有財產做擔保。

  為蘇寧的轉型,張近東押上了全部身家背水一戰。從2010年才開始試水電商、推出易購網上平台的蘇寧,開始了全面轉型。進入2012年,讓所有人都感覺意外的,是蘇寧居然成了比京東更瘋狂的價格戰倡導者。

  蘇寧的底氣在於「基數大」:對手京東2011年銷售額300億元,沒有盈利;蘇寧電器今年收入目標為近1500億元,去年淨利潤超過50億元。

  此外,蘇寧2012年一季報顯示,其期末現金及現金等價物餘額為117.16億元,有「彈藥」。

  不過,二級市場對於蘇寧轉型的響應並不樂觀。蘇寧電器今年上半年淨利潤同比下降29.49%,盈利約為17.44億元,下滑幅度超過公司在一季報中所作的中期業績預測。蘇寧電器股價更節節下跌,至8月2日跌至6.34元,相比增發價格跌去近半。

  蘇寧的未來取決於轉型成敗。未來兩到三年的發展戰略,定位於收縮單店業績較差的線下實體店,集中力量發展能效表現更好的旗艦店,與此同時,大力轉型電子商務,甚至不惜採用進攻型的打法,先實現B2C平台的規模衝刺。

  張近東和弘毅究竟賭對了嗎?時間不等人。

保底與衝刺

  2010年前後,目睹京東商城風生水起,擁有20多年家電零售經驗的蘇寧創始人張近東對於「觸電」的必要性已有認識,但行動還有保留。

  當年2月,蘇寧易購正式上線運營,張近東在半年內建立了一個300人規模的事業部,以一種「與線下門店形成互補」的心態,開始了電商之路。

  一路摸索,蘇寧易購到年底意外交出了一張「含稅銷售金額約為20億元」的成績單——要知道,直至2010年底,運營超過十年之久、國內第一家赴美上市的B2C企業噹噹網,全年銷售收入也不過22.82億元。

  在業內看來,與其他未上市電商的運營數據相比,蘇寧易購的收入數據進入了上市公司的財報,屬於為數不多的「乾貨」。

  在易購網站上線運營一年後,蘇寧電器決定將B2C業務從蘇寧電器中拆分,成立獨立運營的子公司;其次在銷售品類上,明確了易購的經營範圍要從傳 統家電、3C類產品的在線銷售平台向「全品類B2C平台」的轉型。2011年下半年,蘇寧從整個集團層面確立了未來公司的發展模式將是做中國的「沃爾瑪+ 亞馬遜」,並對外大膽提出了全面「去電器化」的想法。

  2011年中,根據易觀國際的監測數據,蘇寧易購銷售額已超過噹噹網,躍居國內B2C行業前四名之列。截至2011年末,蘇寧易購實現年銷售收入約59 億元(含稅)、註冊會員超過1000萬,市場份額超越亞馬遜中國、噹噹和騰訊等幾家「資深」電商,闖進行業前三強。

  進入2012年後,上線運營還不足兩年半的蘇寧易購,更依靠價格戰主動出擊,為易購設立的業績期望是「保底200億元、衝刺300億元」。

  7月初,蘇寧易購執行總裁任峻在接受媒體採訪時曾經表示,「預計今年四季度,易購將實現日均銷售1億元的水平」。

  7月31日,蘇寧電器發佈2012年半年業績快報,其線上業務實現收入僅為52.8億元,這意味著蘇寧下半年要實現「保底衝刺」的任務,將面臨空前壓力。

平台之爭

  2010年到2012年間,作為一家傳統連鎖零售企業,蘇寧一直在尋找做電商的感覺。最初,蘇寧走過彎路,一度希望在商品的品類拓展以及前端產品展示環節上創立自己特有的體系。

  這一想法被投資者直接否定。投資人說得很直白:「在這些問題上沒必要非得維持自己的特色,消費者最熟悉的網頁風格就是京東那套,那京東怎麼設計你就跟著設計,讓消費者進來後『感覺你和京東差不多』就夠了,這更符合消費習慣。」

  在投資人看來,蘇寧要解決兩個基本問題,一個是如何在網上賣東西的問題,剛開始不會,可以跟京東學;另一個是外界最擔心的線上和線下業務左右手 互搏的問題,解決方案是將易購搬到上海,獨立發展,高管團隊也入股。「高管都是做實體店出來的,做業務時肯定偏線下,通過入股解決了人的激勵問題,把核心 矛盾解決了。」前述弘毅內部人士給蘇寧提出這樣的建議。

  此後,蘇寧易購一路追隨京東「高舉高打、快速擴張」的思路,展開對品類和SKU(Stock Keeping Unit,指電商保存庫存控制的最小可用單位)的大躍進式擴張。2011年5月,對外推出「運動館」;9月,虛擬物品頻道上線;10月末,集納60萬 SKU的圖書頻道上線。2012年4月後,從商旅到酒類再到母嬰頻道⋯⋯蘇寧易購生活百貨品類以「每月一個新頻道上線」的節奏在飛速遞增。

  對零售業而言,增加品類和SKU就等於增加規模。從數據變化上看,蘇寧集團確實拿出來了當年與國美電器在線下家電零售產業廝殺十餘年、一路攻城奪寨的氣魄。

  根據蘇寧易購官方最新公佈的數據,截至目前,其SKU數量已達100萬個,涵蓋20大類商品,線上線下的會員總數突破1億人。此外,從團隊規模 上也可看到蘇寧的擴展之快:2012年初,蘇寧易購一次聘入千人。截至今年6月末員工數已達3000人,預計年末將突破4000人。

  再看被蘇寧「觸電」後視第一對手的京東商城。劉強東在今年6月中旬接受財新記者專訪時曾經透露,京東商城的SKU數已經達到250萬,要在2013年底前提升至1000萬個,「你能想到的,我們全有」。

  京東正在向天貓靠攏,蘇寧則以京東為模仿目標,阿里巴巴、京東與蘇寧將完全同構化,能夠將它們區分開的,只有價格、服務所構成的用戶體驗。

  幾年前,劉強東就意識到只靠自營來拓展產品線的想法不現實:對任何一個自營B2C電商來說,當標準化產品部分的SKU的數量拓展至大約160萬種到200萬種之間時,基本上就到了極限——「所有標準化的產品幾乎都在這裡了」。

  京東預計今年年內就能完成這一目標。剩下800萬SKU的擴充任務,要靠邊際更大的非標準化產品,也就是將京東平台直接開放給供應商來填補。 「像服裝這樣的品類,光品牌就成千上萬個,每個品牌下面再有無數的款式和型號⋯⋯完全實現自營,庫存量將是京東無法承擔的。最終還是要靠無數賣家去做這件 事才行。」劉強東的話,透露了京東商城從自營模式向平台模式轉型的必要性。

  2010年,京東商城對外發佈開放平台(POP平台)戰略,基本思路依然是延用淘寶商城(天貓)開創的扣點模式。兩年過去,劉強東一直讓自營平台自主發展,讓平台處於測試狀態,到2013年再完全發力放量。截至目前,京東POP平台累積的SKU數大約在70萬。

  蘇寧易購則在2012年7月5日對外宣佈了「開放平台」戰略,並打出「免年費、免平台使用費、免保證金」的 「三免」政策來吸引百貨類賣家入駐。

  這意味著,在從現在開始,三家電商將展開對賣家的全面爭奪。

賣家爭奪戰

  從流量上看,以淘寶和天貓組成的淘寶系更具吸引力,但淘寶系平台的各種「機會」都已基本實現商業化了,賣家要想在淘寶平台成長起來,成本很高,這為蘇寧易購和京東都留下了競爭空間。

  至於有資格參與平台之爭的,除上述三家外,只有騰訊網購、亞馬遜中國和噹噹。但亞馬遜中國始終按照跨國公司的分部在按部就班經營,不會參與這場 用戶和賣家的爭奪戰,而規模較小的電商玩家如噹噹網則被一些投資人視作併購對象。接近噹噹網的消息人士透露,由於噹噹網不想股權合作,只想進行業務合作, 雙方的談判沒了下文。此後,噹噹和國美結成了戰略合作夥伴。不過,國美如今利潤大幅下滑,前景堪憂。

  怎樣吸引賣家入場?蘇寧易購市場管理中心常務副總監閔涓清告訴財新記者,蘇寧開放平台首先選擇的開店對象是廠家供應商,然後是全國性渠道商,可 以允許一個品牌有多家「國代」。與淘寶平台不同的是,蘇寧開創了「區域獨家制」——「允許同一區域同一品類只選擇一家到兩家供應商」。

  戰略發佈當日,蘇寧舉行了場面隆重的「千人招商大會」,據蘇寧稱共有「近3000家供應商報名參會」,主要覆蓋品類包括百貨、圖書、日化、虛擬 產品、運動產品、小家電、OA辦公產品等,最終有80%的參會供應商與蘇寧易購現場簽約或是達成了合作意向。開放平台預計最快將於7月末上線,第一批入駐 的供應商約100家左右。

「不一樣的運動員」

  「線下好比踢足球,線上可能是打乒乓球,聽起來都是做零售,但核心競爭力完全不同。」季衛東對財新記者分析,怎麼管理好線上和線下的價格衝突以及供應鏈衝突,解決好左右手互搏的問題,是線下企業往線上走的一個大挑戰。

   「即使現階段張近東對電商板塊高度重視,面對線下超過1000億元規模的大盤子,區區一兩百億的電子商務板塊,在實際操作中被線下業務『摁死』的可能性並 不是沒有。」前述蘇寧投資人對財新記者並不否認他的擔心,解決了基礎激勵問題之後,執行中還會有很多環節需要理順。

  一位蘇寧內部人士向財新記者證實,針對管理層,一向對下強調「執行力」的張近東,已將蘇寧易購在各地的銷售數據納入各分公司總經理的業績考核範 圍,而蘇寧易購在各地的分公司將同時向易購總部以及蘇寧電器分公司「一把手」雙線匯報。這樣的組織架構調整,對幾乎清一色是傳統零售產業出身的大區負責人 來說,無疑帶來很大的壓力。

  蘇寧集團整個業務線下向線上轉型的一系統組織架構、運營流程的改革,未來究竟會是怎麼一個改法,恐怕還會帶來更多的陣痛。特別是被蘇寧自認「好牌」的物流倉儲資源,如果打得不好,也可能會變成一張壞牌。

  蘇寧在宣佈開放平台戰略時就曾對外表示,公司「超過20年的倉儲配送運營體系」將用於全力支持電商業務。單是全國1900家門店和4000家售 後網點的自提配送網絡,已經完成了對全國三四級市場的覆蓋,足已羨煞旁人。但是,蘇寧現有的物流體系也面臨面向電子商務服務的大規模改造。

  過往蘇寧實體店多以銷售大家電為主,貨物主要從倉庫批量發送到賣場而不是單件配送至消費者個人,沒有太多服務於B2C的配送經驗,因此無論是與上游供應商的資源整合、功能共享,還有庫房內商品條碼管理、小件商品流水作業、以及分揀能力的提升,都是一連串全新課題。


蘇寧 背水一戰
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