在這家公司過去18年的歷史裡，它從未大幅通過降價的方式來順應市場，因為它一直覺得這是下策，但在這個會議上，他們覺得房地產市場的這個冬季會很長，必須要有大的動作來破局，否則會凍死。
梳理完市場行情、公司存貨和團隊狀況後，他們決定以底價開盤。「華東市場是最寒冷的，看不到任何希望。」秦力洪有些悲觀。最後，上海、北京、杭州和青
島的5個項目被選定，華東的項目有3個。會議一直開到凌晨4點，持續了10個小時，所有方案在當晚開始執行。一些銷售員凌晨兩三點開始給前期蓄水的客戶打
電話，他們告訴客戶房子將底價開盤。在上海，一些人凌晨四五點開著車趕來買房。
在這場名為「搶收華東」的銷售中，龍湖上海酈城、上海好望山、杭州香醍溪岸三個項目共推出1000套房源—10月15日至19日，龍湖搶收行動5天認購20億元，銷售去化率約90%。這比原定的銷售週期提前了15天。
突然以犧牲利潤的方式加快回款週期、充實現金流，這實在是一種無奈之舉。秦立洪承認，這肯定會與龍湖過去的經營原則發生一些矛盾。但在政府「限購令」
的干預下，它也不得不從財務角度做更多考慮去順應市場的節奏。很多開發商的資金鏈正岌岌可危，成交量的大幅萎縮使其周轉出現問題，包括綠城等開發商都出現
銷售困難的情況，不得不依靠賣項目給其他地產公司自救。
華東搶收之後，也發生了一些混亂。龍湖在上海的一個項目酈城的售樓處被砸掉了。「不過那個時候60億元的項目最後賣得只剩下29套房了。」秦力洪說。他們就是以這樣的故事開始了營銷策略上的調整。
搶收的結果是，到2011年年底時，龍湖手上還存有145億元現金流。「這讓我們今年會從容一些，進可攻退可守吧。」秦力洪認為，華東搶收在這個意義
上是值得的—假如今年的形勢仍然不佳，他們可以少投資、少拿地，讓財務更穩健；反之，則可以繼續以犧牲利潤方式換取成交量。
它還做了一件讓人覺得不可思議的事來調整經營節奏—在去年12月提前還了一筆20億的貸款。「銀行覺得我們快瘋了。」秦力洪說。但龍湖通過這樣的方式
來降低負債率，趁現金流還充足之時，降低債務壓力以防後續的風險。接下來，龍湖又故技重施，在春節大年初四便開始賣房，在成交量最為冷清的時期，它連續兩
個週末賣出了10億元。
這樣的順勢調整雖然一度打亂了龍湖原本的步伐，但至少它在財務上脫離了難關。穆迪投資者服務公司根據龍湖在2011年的表現，預期它將維持穩定發展：
「龍湖地產維持了充足的流動性，以應付目前具挑戰性的市況。」同時，它預計龍湖的稅前利息覆蓋率將會從2010年的5.2倍上升至5.8倍—這一指標是用
來衡量一家公司是否有足夠利潤支付利息費用，也就是償債能力，通常大於1為健康，數字越高越理想。這家機構在同期對市場銷售額排名第二的恆大地產做出的相
關指標預測值為3.5倍至4倍的區間。
即便是降價銷售，也有技巧，如果控制不好管理節奏，機會就會被對手搶走。
去年11月，龍湖和保利地產在北京郊區大興展開了一場賣房較量。「我們要先開，不能等他們。」秦力洪瞭解保利這個競爭對手，它的利潤率在各上市房企裡總是最低的，所以市場不好時肯定會成本價賣房，龍湖必須搶先開盤。
在項目開盤前，龍湖對客戶進行了上千組摸底，「龍湖內部有一套比較完整的工具，摸底之後營銷部會得出一個量價曲線。」最後他們計算出客戶的心理價位大
概在每平方米1.2萬元左右，所以就搶先以1.18萬元開盤。在北京中原地產的統計中，大興區11月中旬的成交均價為1.76萬元/平方米。「這讓我們的
項目不知該怎麼定價。」當時旁邊準備開盤銷售的保利地產一位員工對《第一財經週刊》說。龍湖時代天街的拿地樓麵價為7519元/平方米，而保利該項目的樓
麵價每平方米貴了近2000元，要賣到1.3萬元/平方米才能不賠錢。
龍湖僅用一下午的時間就將房源售罄。利用類似的戰術，龍湖在北京去年年底一個月時間賣了5個億。
CEO邵明曉曾經在內部舉過這樣一個例子：一家房地產公司精雕細琢出來一個精品，結果卻錯過了市場的高峰期—他不能容忍這樣的失敗。
龍湖由慢變快的分水嶺其實是2007年，「那年龍湖進入了北京，發現一線城市給我們的誘惑和壓力都太大了。」秦力洪對《第一財經週刊》說，他主管這家
公司的營銷工作。在進入北京之前，龍湖花了整整五年時間研究這個城市的房地產市場。那一年，在重慶和成都蓋了10多年房子的龍湖，走出區域市場來到一線城
市。秦力洪發現，北京、上海不像重慶是一個連續的市場，這裡是由一連串的窗口期構成的，4月至10月是銷售旺季，但到了冬天房子就賣不動了，特別是春節，
這類移民城市此時很少有客人來買房。「這個時候節奏比什麼都重要。」
這家公司能夠快速轉向高周轉戰略，除了成長的動力外，也得益於它有一套完善的項目管理體系—在外界看來，龍湖的最大優勢還在於它對項目從決策到執行的
整個過程的控制力。「我們注重結果，也注重關鍵過程。」龍湖地產信息中心總監萬國鋒對《第一財經週刊》說，這是龍湖對項目運作的要求。
房地產圈裡有這樣一個故事：早年龍湖地產創始人吳亞軍曾向萬科董事長王石請教公司管理，吳亞軍對他說：「龍湖想做最好的項目，成為最好的公司。」王石
沒有立即表態，他和吳亞軍說了一些萬科在項目開發方面的經驗教訓，他不想打擊她的積極性。萬科一直被成立於重慶的龍湖當作學習對象，管理中至今還有萬科的
影子。
但現在，更多的競爭對手開始把龍湖當成新榜樣。王石說：這是一家「可怕」的公司。他的一名嫡系弟子、原《萬科週刊》主編林少洲曾去參觀龍湖的樣板間，出門時發現，剛脫去的鞋子，已由進門的朝向擺成了出門的朝向。
王石所說的「可怕」，在綠城集團董事長宋衛平眼裡另有解讀。宋衛平說，造房子的品質比得上自己的只有一家半家，「一家」指的是星河灣，「半家」便是說
龍湖。宋衛平曾連夜通知公司所有高管—包括項目總經理和設計師—第二天下午3點到重慶去看龍湖的項目，一共去了100多人。因為它們開發同品類的項目，龍
湖的花費卻更少。一位綠城的高管打比方說：「綠城用200種材料組合達到的裝修標準，龍湖只要用100種就能解決問?題。」
做商業地產的SOHO中國董事長潘石屹也有類似的觀點。他看過不下10個龍湖的住宅項目，還從龍湖挖來了內審部的人來負責公司的成本控制。「內審部是房地產公司最重要的部門。」他對《第一財經週刊》解釋。
吳亞軍把這些特點歸結為自己是女人。誰都知道這是句玩笑。她頗為細膩的行事風格的確影響著這家公司，但發揮著更大作用的還是其內部建立起的一套管理流程。
在龍湖，項目正式運作的標誌是項目啟動會。在這個會議上，一個項目的工程、營銷、財務等6個職能部門的人需要虛擬搭建一遍項目開發運營過程，整個過程
被龍湖細化成了1000多個時間節點，大到開盤銷售的時間，小至門窗安裝進度，都會在啟動會上定下時間表，「關鍵過程」正是通過節點的交付來體現，它們分
別由集團總部、地區公司和項目各部門來分級管控。
這就像是一條環環相扣的工業流水線，因為要達到開工條件就必須拿到施工許可證，而施工許可證的獲取需要產品設計研發完成……如果某個部門在規定的時間內未完成工作，整體節奏將被打亂。所以每個節點都會有特定的交付物，比如拿到預售許可證。
「很多公司的項目啟動會只是一個儀式，但龍湖開會很嚴肅，也很細緻。」一位曾經在龍湖任職的人士對《第一財經週刊》說，這就像發令槍響了，你要全力以赴地跑，因為節點未達成，面臨的將是處罰。比如沒有及時召開項目啟動會，地區公司會被處罰30萬元。
沒有人敢掉以輕心，上述曾任職龍湖的人士就領教過這家公司的執行力，相關負責人只要在項目現場發現問題，會立即要求整改，執行者做不到就走人，「很多
問題都在現場解決」。但要踩准這1000多個節點並不容易，一些工作需要與政府、分包方等外部人員協商合作，不確定因素極有可能造成時間的延遲，而惡劣的
天氣等客觀原因也會延緩工程進度。
這時，PMO（Project Management
Office）會議機制便會啟動—節點未達成或者某一節點的花費超出預算的2%，這在龍湖看來是非常嚴重的事情。PMO會議就像是一個糾錯機制，會上要討
論節點未達成原因，再由地區公司總經理決策，給出解決方案，並重新設定節點。
「龍湖有明確的授權，99%的事不需要通過總部決策。」秦力洪說，而他們的決策平台便是PMO。
為了保證每個決策順利進行，龍湖採用了一種逆推的項目管理思路。在秦力洪的時間表裡，重慶的紫云台項目4月22日必須開盤，其他部門都會以這個時間點
來逆推所有動作，「你通知客戶明天上午10點開盤，負責報批報建的同事9點一定要拿到預售證，10點準時送到售樓處，就是卡這個節奏。」秦力洪說，這就是
以項目管理來匹配節奏。從拿地到開工必須6個月到9個月內完成，從拿地到銷售必須控制在9到12個月內，這家公司有著嚴格的規定。
不過這個行業總是有太多的來自政策層面的不確定性。龍湖上海酈城項目本來定在去年3月份開盤銷售，但去年年初上海出台了高層建築要封頂才能開盤的規
定，這讓它的開盤時間推遲了8個月，最後龍湖不得不將其列為「華東搶收」項目之一。類似的搶收雖然體現了龍湖的決策及控制優勢，但也是一種調控政策下的無
奈。龍湖內部也在磨合這一節奏感，有的一線經理為了多賣幾十套房，延長蓄水集客的時間、推遲開盤，但現在的房地產市場瞬息萬變，就是在這幾週甚至是幾天的
時間裡，隔壁那個項目降價了、銀行不貸款了、開盤那天突降大雨……這些狀況他們都碰到過。
為了實現對項目的控制，龍湖把對1000多個節點的管控搬到了IT平台上。這家公司是最早在這信息化方面佈局的房地產公司。2002年吳亞軍開始建立
公司的IT管理系統，她對幾個高層說，光靠人來管理恐怕不行，得有些更好的辦法，在這套IT系統搭建好之前，龍湖不會擴張。2007年，龍湖的運營管理
IT系統成型，「這讓我們可以在不同的城市複製出更多的龍湖，它不會走樣。」龍湖總設計師唐初旦說。
這一年，龍湖準備上市，其上海和西安分公司成立，北京的灩瀾山和香醍漫步開盤銷售。許多人知道龍湖也是從這一年開始，按照當時估值水平及持股比例測
算，如果龍湖上市，吳亞軍的身價甚至達到700億元，「女首富」的標題出現在各家媒體的報導裡。2007年，龍湖在北京組建了管理總部，它開始了全國擴
張，不再只是重慶本土開發商。兩年後，龍湖便做到了北京住宅市場銷售額的前三名。
在龍湖，每個項目的成本和造價採購的數據是透明的。管理人員可以控制每一個項目的成本指標，甚至到每一個合同的執行；銷售負責人能實時看到每套在售的房子，它的成本、價格、溢價。
從一線營銷經理開始計算每套房子的折扣、價格，到秦力洪對整個樓盤去化率和利潤率的衡量，因為每一項指標都有據可查，這樣的價格調整通過IT系統只需要一兩個小時就能搞定。這也是「華東搶收」能夠快速反應的原因。
龍湖設計師們的工作是要讓精細化的產品同樣可以複製，這既節約成本，又是快速開發實現高周轉的關鍵。
這家公司很早就確定了成品房策略—90%的複製加10%的創新。這不光是複製產品的外形，還有合作的分包方。而創新更多體現在不同的地方政府要求建築跟其城市規劃相匹配以及當地居民的居住習慣上。
大多數開發商都會將自己的成功產品複製到下一個項目，但曾在龍湖供職的那位人士說，龍湖在模塊的搭建上更細化，比如別的開發商會以容積率來搭建，而龍
湖會細緻到道路景觀、平面佈局，甚至戶型。類似簷口構造、門窗體系、牆體顏色等這些「零部件」，也都被固定下來形成可複製的標準，它們加起來有300多
項，光是簷口的構造就有5種，對應著不同的建築形態。
3年前，唐初旦和設計中心的同事們製作了一本《托斯卡納建造指南》，他們從客戶中心瞭解到，在托斯卡納、美式、英式、中式等建築風格的別墅產品中，托
斯卡納地中海風格的認同度是最高的，這個比例達到了70%以上。建造指南上甚至連工人的施工動作都有規定，因為托斯卡納建築安瓦時要用水泥做漿，這難免會
讓水泥漿粘在瓦面上，所以工人在安瓦時要準備水桶和毛巾，隨時擦去瓦面上的泥漿被明文規定下來。
這些標準也保證了龍湖的產品品質，「別人要達到龍湖品質，成本至少要高20%至30%。」唐初旦對《第一財經週刊》說。以龍湖的小區園林為例，這是它
的最大賣點。重慶的坡地地貌，讓龍湖的小區園林景觀更有層次和立體感，它也將這一優勢帶到了其他城市，園林景觀成為了龍湖的競爭優勢。但龍湖在園林景觀上
卻並非大投入，他們自己的統計是，園林成本是行業中大公司平均成本的1/2。
這家公司有一些節約成本的辦法。
高周轉和做精細化的產品本身是有一定衝突的，這是作為營銷負責人的秦力洪和總設計師唐初旦需要平衡的問題。唐初旦的答案是：產品是實現龍湖商業邏輯的
手段，能賣得掉的產品就是好產品。秦力洪覺得龍湖有一群具備生意頭腦的設計師，成本意識在這個部門裡同樣濃厚—他們通常先算賬而不是畫圖。比如不同窗牆比
和體形係數，給成本帶來的影響；國家環保節能標準提高，建築外輪廓如何涂貼最經濟。
龍湖會嚴格控制硬景的面積，因為鋪設花崗石、修造水池，要比鋪草種樹的成本高得多。就連小區的景觀小道，也是經過測算後統一為1.2米，這個寬度能容
納兩人同時行走又不浪費。龍湖在每進入一個城市前都先自建苗圃，也能為其節約成本，2007年才有項目在北京銷售的龍湖，2002年便在北京建了6個苗
圃，苗木在苗圃裡生長的過程，也是它增值的過程，龍湖不必為此臨時花大價錢去市場上找成型樹?種。
托斯卡納建築風格是龍湖和綠城都愛用的，兩家產品的風格比較接近。在外立面的鋪設上，綠城使用的是干掛的黃山石，每平方米的費用高達500元，而龍湖選擇的是文化石拼砌的手法，每平方米費用約100元，但大多數購房者的體驗感並無差別。
龍湖來自低房價區重慶，注定從一開始就不能走高投入路線。1997年龍湖在重慶開發了第一個項目龍湖花園南苑，賣完後吳亞軍發現，十幾萬平方米的利潤
還抵不上倒賣建材，這逼迫她只能控制成本。但現在，龍湖在重慶的幾個項目平均利潤率在20%以上，並且賣得並不比其他項目貴。
在萬科的一位策劃經理看來，龍湖是最會賣房子的開發商，「你會發現龍湖每進入一個城市，都是先蓋別墅，用品質打開市場後，再開發其他業態。龍湖的聰明
之處還在於它善於把錢花在看得見的地方，這很吸引女性購房者。」它會在項目開盤時種上鼠尾草，營造普羅旺斯的意境；煙台葡醍海灣項目的樣板區就達23萬平
方米，它被設計成了當地最漂亮的公園；龍湖甚至將大客戶體驗中心開在了國貿三期這棟北京最貴的寫字樓裡。
但秦力洪覺得，龍湖的核心優勢其實是組織管理和企業文化建設。
以金錢激勵為主的房地產行業，團隊總是缺乏凝聚力，銷售員們在市場行情好時充滿激情，而一旦行情急轉直下，這些沒有歸屬感又賺不到佣金的員工立馬會另謀出路，這在去年表現得最為明顯。
龍湖看上去是另類，和其他房地產公司希望找到有客戶資源的銷售熟手不同，這家公司的銷售員大都是從北大、清華、北師大這些高校招聘應屆畢業生，他們被作為類似管理培訓生培養，不拿提成，而是有著比行業平均水平高上兩三倍的底薪，幹得更好的人會有獎金激勵。
在市場很好時，龍湖的銷售員工不是同行裡賺錢最多的；但當市場不好時，龍湖的優勢就體現出來了。與高提成相比，他們看到的更多是職業上升空間。
2005年從華中科技大學畢業後加入龍湖的鄒墨遠，5年後成了北京公司營銷總監，2011年任龍湖集團營銷中心總監；王勐畢業後2年便成為了煙台項目的營
銷經理；從置業顧問成長為煙台項目北京營銷組營銷主管，李帥只用了1年時間。而一旦成為獨立的地區公司總經理，年薪便是百萬元級別。
吳亞軍想要營造的是公平性和歸屬感，她的公司已經有了7374名員工，她希望權力距離趨於零。在龍湖內部，員工更願意稱呼她「老吳」、「吳老師」，而不是「吳總」。在重慶，人們喜歡相互稱呼為老師，而這也許和吳亞軍曾經是記者出身也有些關係。
萬國鋒2010年5月加入龍湖，他發現在這裡一切都有章可循。在龍湖的員工手冊裡，一些看似無關緊要的內容被列了下來：內部員工之間，能不叫「總」就
不叫「總」；我們反對給任何領導設置專職秘書、助理，反對內部開會時給領導排座次，反對開會時讓領導層坐到主席台上面向員工，反對下級給上級拎包、開車
門、扶電梯……鼓勵年會表演時惡搞領導甚至也被列了出來。一次年會上，北京公司諸多高管等人被綁上水管、磚頭這些建築材料，表演時裝秀。
龍湖的獎金體系並不只是看個人業績，它還要根據團隊業績、客戶滿意度等幾個指標來綜合評定，秦力洪覺得這是最公平的方式，他們執行的是有限獎金制，並以團隊資金的形式發放。這家公司有這樣的慣例：如果有員工病倒了，可以有人去輪流照顧他，甚至去給他做家務。
秦力洪覺得「華東搶收」這件事，如果是其他靠提成激勵的公司來做，這會有困難，「我要求你五天五夜不睡，你是不是也不會聽我的？我大不了不賺這個錢了。」但在龍湖，他發現自己並未如此要求（他定的期限是20天完成），員工們卻對他說，這個事要干不成就太沒勁了。
儘管龍湖的營收規模尚不及萬科的1/3，王石卻很愛研究他的這位競爭對手，他曾把龍湖的園林設計、人才戰略等幾個核心優勢總結起來，在內部講給萬科的員工聽。
「你覺得龍湖這家公司的特點是什麼？」面對這個問題，萬科、合生創展等幾家房地產公司的中高層管理者得出了一個共同的、樸素的答案—正規。
在萬通控股董事長馮侖形容的房地產公司「野蠻生長」的年代裡，很少有人在意公司的管理，也很少有人在乎公司發展是否正規，龍湖是個少數派。但現在，那個黃金十年已經過去，這個製造業雖然有點像金融業，但終究還是得按照製造業的規矩來做事。
秦力洪說，龍湖的管理層們最近常討論這樣的話題：跳出房地產行業，龍湖作為一家公司如何發展。不過，在這個政策性的市場裡，龍湖得首先保證自己順利活下去。