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傳承考驗 爭產案例診斷

　　傳承考驗 爭產案例診斷

　　三星集團手足相煎太急，歐萊雅母女對簿公堂，新鴻基地產「富二代」兄弟鬩牆，霍英東遺產執行陡生波折。當家族企業遭遇傳承，當手足同胞遭遇錢權，樁樁件件，橋段之精彩，過程之曲折，恐怕要讓當年根據傳說編寫了《李爾王》的莎翁都自嘆不如，彷彿人生高於了戲劇。

　　然而，爭產的家族各有各的「精彩」，不爭產的家族卻總有其相似之處。一場家族企業傳承的接力賽能跑多久，交棒的時機和交棒的技巧同等重要。衡量 一個家族企業的成功與否，時間與財富，兩把標尺不相伯仲，讓二者保持正相關，即是家族基業長青的密碼所在。只是，即便破解了傳承的密碼，要擺脫眾多家族企 業「其興也勃焉，其亡也忽焉」的命運，非一蹴而就，更非易如反掌。

　　而對眾多剛剛開始面臨家族企業傳承這一新課題的中國企業而言，相比執行上的難度，擺在第一位的應當是擺脫舊家族制度的桎梏，實現觀念與意識上的轉變。

　　爭產，家族企業經典命題

　　時下最熱門的「韓劇」，大概要數由掌控著三星集團的李氏家族傾情上演的一出現代劇。兩度被判緩刑又兩度被赦免的韓國三星集團現任會長李健熙，再 一次惹上了官非，只是這次他是被自己的手足告上了法庭。2012年2月，在短短半個月之內，長兄和二姐先後對70歲的李健熙提出了高達8.1億美元的巨額 訴訟。在創始人李秉過世25年後，這個引領著亞洲最大企業「三星王國」的家族，終究還是沒有躲過相煎太急的爭產戲碼。

　　同一個月初，歐洲大陸上演的另一出財產爭奪大戰暫時落下了帷幕，故事中的主角關係從手足換成了母女。歐洲最富有的女性、法國歐萊雅集團繼承人利 利亞娜·貝當古把自己在集團董事會的席位讓給了孫子，此前她已經輸掉了與女兒的爭產官司，喪失了對化妝品王國以及數百億歐元財產的控制權。

　　回到亞洲。香港地產界巨無霸新鴻基地產，「富二代」兄弟鬩牆；「紅色資本家」霍英東生前制定了周密的遺產規劃，但執行依然陡生波折；澳門賭王何 鴻高院起訴親生女，追討股權。同根相煎、兄弟鬩牆、母女嫌隙、父子對峙、各房相爭，有時還得牽連上家族以外的顧問或是紅顏，家族爭產以不同的人物關係與故 事情節呈現著各自的「精彩」。然而，歸根究底，都是「財產」惹的禍，圍繞著財產的規模、分配和使用，任何零星的所謂「不公平」，都會成為家族戰爭的導火索 （詳見附文）。

　　在《世界上最偉大的家族企業》一書作者戴維·S·蘭德斯（David S. Landes）眼中，「家族」不僅僅是一個單位、一個稱謂，它還是一個不可或缺的環節，在大多數商業故事中扮演著極為重要的角色。美國沃爾瑪、法國愛馬 仕、瑞典宜家、德國寶馬、意大利菲亞特、韓國三星，這些為人所熟知的企業均為家族所掌控，其所涉及領域幾乎覆蓋了各行各業。在意大利，家族企業的市值佔到 了全部企業總量的32%，而韓國前十大家族企業更是佔據了韓國交易所上市公司總市值的半壁江山。

　　儘管在全球經濟中扮演著舉足輕重的角色，但包括爭產在內的各色原因卻使絕大多數的家族企業都缺乏「長壽」基因。一組廣為流傳的數據顯示，家族企 業的平均壽命僅為24年，只有30%的家族企業能延續到第二代，而順利傳遞至第三代手中的比例僅為10%—隨著核心創始人的離去，家族企業或控制權旁落， 或沒落走向破產，又或陷入家族爭產的泥淖。2011年，美國戶外品牌Timberland被經營了60多年的家族以23億美元的價格轉手賣給了VF Corporation；南非奧本海默家族（Oppenheimer）也揮別了百年鑽石生意，將世界最大鑽石公司戴比爾斯（De Beers）40%的股份作價51億美元出售給英美資源集團（Anglo American）；而美國出版商麥格勞·希爾公司（McGraw-Hill）更是被迫將現有業務一分為二，自此與家族打拚了123年的教育出版分道揚 鑣。

　　然而，縱使爭產的家族各有各的「精彩」，不爭產的家族也總有其相似之處。從延續上千年、傳承46代的日本粟津溫泉酒店（Houshi），到富過 八代、財產相當於美國全年GDP四倍的羅斯柴爾德家族（Rothschild），再到創辦了菲亞特、剛又拿下克萊斯勒的阿涅利家族，不管是過往的輝煌還是 今天的成功，都充分印證了，「富不過三代」的古諺雖然在現代社會依然適用，但並非絕對。他們不僅安然度過了各種天災人禍，也沒有被經濟蕭條或行業更新所淘 汰，更不曾因家族內訌而從此一蹶不振。

　　雖然一場家族企業傳承的接力賽，偶爾會發生中途掉棒的意外，但磕磕絆絆之後又能夠重新上路。這場接力賽究竟能跑多久，既取決於交棒的時機，也決定於交棒的技巧。可以肯定的一點是，不管跑第一棒的創始人有多出色，他或她都不可能獨自跑完全程。

　　　老驥伏櫪的風險

　　2012年2月的最後一天，86歲高齡的鄭裕彤宣佈退休，由長子鄭家純接任香港新世界發展有限公司（00017.HK）董事局主席及執行董事一 職，其嫡孫、新世界發展執行董事鄭志剛兼任聯席總經理。鄭家純同時還在包括周大福珠寶（01929.HK）在內的家族旗下多家上市公司任職。早在1989 年，鄭裕彤就曾讓鄭家純接下公司管理大權，但後者多次收購造成公司負債大幅增加，鄭裕彤不得不再度出山。此番二度榮休，除了年事已高的客觀因素外，也足見 其對下一代管理能力的肯定。

　　巧合的是，就在同一個月，年屆81歲的「股神」巴菲特也最終確立了自己在伯克希爾·哈撒韋公司（Berkshire Hathaway）的繼任人，儘管尚未對外界公佈其姓名。而擁有144年歷史的印度塔塔集團也在2011年底宣佈了家族第五代和第六代的交接，五代領導人 拉坦·塔塔（Ratan Tata）在古稀之年交出了執掌20年的帥印。

　　中國自古就有俗語，「老驥伏櫪，志在千里」，「老將出馬，一個頂倆」，充分肯定了長者的經驗與智慧。然而，對家族企業傳承的接力賽而言，問題有 時不在於他們是不是還具備管理公司的能力，而是他們有沒有必要真的奮鬥到生命最後一刻。對許多企業家尤其是創始人來說，企業就像是他們的一件私人財產，甚 至是另一個孩子，要讓他放手或是分割都不是一件容易的事。有調查顯示，如果家族企業的掌門人在邁入古稀之前未制定任何的退休或傳承計劃，他們就會認為自己 是這個職位的最佳人選，而不願意退位。

　　雖然並沒有明文規定家族企業的掌舵人應該在多大年齡完成權力移交，但一個更為恰當的做法，是從知天命之年開始具體執行交接的各種事宜，因為下一 代往往需要數年時間才能真正登場—鄭裕彤的兩次交接相隔了13年之久。如果家族企業仍由古稀甚至耄耋之年者執掌，而他的後兩代、後三代都在排隊等候著權杖 的移交，傳承往往會面臨更多的考驗。

　　歐萊雅集團繼承人貝當古在85歲時，被親生女以精神狀態不再適合管理自己的財產為由告上了法庭，爭產三部曲由此持續三年。而年近90歲的澳門賭 王何鴻反過來起訴親生女，追討在不知情的情況下被轉移的股權，雖然這一官司以庭外和解而暫時畫下休止符，但誰將接下何鴻的博彩王國依然懸而未決。爭產大戲 上演的40天時間裡，澳門博彩控股有限公司（SJM Holdings，00880.HK）股價下跌超過40%，近40億港元的市值人間蒸發。

　　與貝當古和何鴻相比，81歲的傳媒大亨默多克只能算是略具年齡優勢。通過雙層股權設計，以他本人為核心的家族控制著新聞集團12%的股份以及近 40%的投票權。2011年，新聞集團旗下英國小報《世界新聞報》的竊聽醜聞，把默多克推上了風口浪尖，他不得不赴英國出席聽證會。雖然他一直堅稱自己仍 擁有20、30歲小夥子的精力與銳氣，但經此一役，越來越多的人開始相信，如果默多克能夠早些完成權力交接，新聞集團的這場風暴或許可以避免。不過，顯 然，他自己仍未有退位的打算，並在聽證會上直言自己是處理這一事件的最佳人選。隨著2012年2月，一度被認為是其繼承人的小兒子詹姆斯·默多克 （James Murdoch）辭去新聞國際公司（News International）執行董事一職，新聞集團的「後默多克時代」又面臨著諸多的猜想和不確定性。

　　可見，由於家族企業掌門人對後代缺乏信心，儘管其子女可能已經在企業內居於高位，但缺乏真正的自主決策權往往會挫傷繼任者的積極性，令其對自家的生意萌生出疏離感，甚至進一步加劇家族衝突，使企業傳承無法有序進行。

　　相反，如果可能的話，家族企業應當儘早確定繼任者人選，並從旁輔佐他們成長，更重要的是，在適當的時機徹底放手。1947年創立了高街時尚品牌 H&M的瑞典人厄爾林·佩爾松（Erling Persson），在兒子28歲時把他「發配」到海外分店去實地學習經營管理，並在把其召回瑞典一年後自己退出一線，讓34歲的兒子繼任CEO一職。輪到 第二、三代的交接，又如法炮製一番，讓第三代傳人以同樣的年紀接過了大權。而對於那些無法輕易擺脫對家族企業依戀的掌門人而言，或許可以先退居二線，給自 己安排個不需要參與企業日常經營管理的職務，實現平穩過渡。

　　「老錢」的交棒技巧

　　為了延續「香火」，讓企業傳承的接力賽持續更長的時間，除了選擇合適的交棒時間，指導整場比賽的戰略戰術同樣舉足輕重。在已經完成數代傳承的全 球「老錢」（Old Money）家族中，粟津溫泉酒店「小心火燭、向水取經、與大自然合作」的「家訓」雖樸實，卻讓家族及其生意延續上千年。福特家族的成員數十年來每季度都 會聚集在一起，既商討策略，也閒話家常，確保家族內部交流暢通的同時，也讓整體愈發團結。面對LVMH的步步緊逼，170多年來堅持獨善其身的愛馬仕家族 成立了控股公司來緊鎖家族成員手中的股份，保持大股東地位；伴隨家族成員間的代代相傳，愛馬仕的產品線不斷豐富，唯一不曾改變的則是其所標榜的愛馬仕文化 高價與高品質，對高端與細節的堅守。

　　家家有本難念的經，各個家族和企業的現實情況不盡相同，傳承計劃、股權設計、機構設置、執行方式以及面臨的問題都會有所區別，但家族基業長青的 基石不會變：信任、團結。不管是訂立家族憲法、設立家族委員會，還是聘用職業經理人，亦或是採取信託的方式傳承財產、啟用家族理財室，均是為這一宗旨服 務。

　　　黏合劑：家族憲法與委員會

　　所謂國有國法、家有家規，具有守成智慧的家族通常也有各自的規範和制度，以統一的價值觀和理念來指導成員的行為，而一切有關企業經營權和所有權 的決定也皆以此家族憲法為綱。許多延續數百上千年的家族企業，包括日本的粟津溫泉酒店、萬字醬油，美國的福特汽車、羅斯柴爾德家族以及香港的李錦記背後， 都有著自家的「根本大法」。隨著家族的日益壯大，成員增多，他們的興趣各異，意見不合甚至口角衝突在所難免，而家族憲法與家族委員會的存在，則能給家族企 業的傳承上一道「雙保險」。

　　羅斯柴爾德家族的創始人梅耶·羅斯柴爾德（Mayer Amschel Rothschild）1812年去世時留下的遺囑，為後代的行事提供了詳盡的「指南」。首先，家族企業內所有重要職務均由家族成員出任，禁止外聘。只有 男性成員被允許參與企業經營。長子嫡孫方有權繼任掌門人一職，除非他人獲得大多數家族成員的一致同意。其次，任何人不得透露所獲得的遺產數額，並且不能因 對遺產數額不滿提出訴訟。再次，家族女性成員的丈夫和子女所獲得的財產收益由家族男性成員管理，且不能參與企業經營。此外，他還規定了女性成員的通婚對 象。除了個別與時俱進的變動，這些條款中的大多數至今都被其後代嚴格遵守著。通過這份遺訓，羅斯柴爾德家族富過八代的基因密碼初露端倪。

　　擁有法國歐尚集團（Auchan）等眾多企業的穆裡耶茲（Mulliez）家族，則更好地詮釋了制度化的家族治理。穆裡耶茲家族目前已傳至第五 代，有780名繼承人，但家族管理仍是井井有條，企業價值也持續增長。家族每個繼承人都可以成為家族企業所有者，並得到控股公司CIMOVAM的股份，但 彼此之間的股份分配並不平均，成員可以增強或減弱自己在家族企業中的參與程度，以此來確保股權能分配給認同家族理念、對經營事業有能力有熱情的家族成員。 並且，家族繼承人的培養也有固定的流程。繼承人首先應接受家族內部教育，傳承家族對商機和企業家能力的鑑別力，並忠於家族利益和服從規定（詳見本刊 2011年10月號《家族憲法：治家偉業的根本大法》）。

　　家族憲法的目的，在於明晰家族核心價值，並指出明晰敏感問題的處理方式，從而更好地經營企業，而其執行與維護則在很大程度上倚賴於家族委員會的 存在。穆裡耶茲的家族成員只有通過由家族成員組成的AFM顧問委員會批准後，方能獲准進入這一組織，並取得控股公司的相應股份。並且，AFM每年舉辦一次 家族內部的股權交易會，企業股份的價值此時會被重新評估。在AFM顧問委員會的監管下，AFM成員可互相交易股份，但前提是不能強調個人主義，損害家族利 益的單向交易行為都是不允許的。

　　家族委員會雖然不具備法律約束力，但卻能在執行家族憲法的前提下，起到監督和潤滑的作用，而在關鍵時刻則更可讓家族始終緊握所有權。洛克菲勒家 族（Rockefeller）在百餘年財富之路上，同樣建立起一整套維護家族地位的成熟機制。其中，作為重要環節的家族基金會不僅可以降低紈褲子弟產生的 概率，剔除他們對家族聲譽的危害，更能有效地將家族的財富轉化為現實的權力。而在菲亞特，當面臨家族掌門人、接班人接連過世、企業經營困難的內憂外患情況 下，阿涅利家族委員會及時、恰當的任命決定，讓處於分崩離析邊緣的汽車王國得以安穩地度過了家族權力交接的「真空期」。

　　　職業經理人的玄機

　　究意是否要在家族生意中引入職業經理人，似乎很難下一個統一的定論。1798年發家於紡織生意的羅斯 柴爾德家族，在200多年的歷史中，遵守先祖的遺訓，迄今只有兩位家族成員以外的高管，但其財富規模及傳承時間足令絕大數家族企業難望其項背。而化妝品王 國歐萊雅的創始人尤金·舒萊爾則在過世前就做了企業「家族所有、職業經營」的安排，因此，雖然貝當古母女爭產三部曲演足了豪門恩怨全部戲碼，但沒有讓歐萊 雅的品牌和運營受到明顯的牽連，而且，也正是依靠四代職業經理人的操刀，歐萊雅的規模才得以擴大，家族財富也才得以延續並不斷膨脹。

　　按照西方的現代管理學理論，一個典型的家族企業生命週期分為三個階段，一人當家－親兄弟共管－表兄弟 共管。隨著家族企業所有權的變化，所實行的制度以及決策的程序均會有所不同，而職業化被視為是這個演變過程中不可缺少的一個環節，並且其重要性逐漸提高 （附表）。因此，不少家族會選擇在企業步入良性上升軌道之後，聘請職業經理人來打理日常經營，而依然掌握著所有權的家族成員們則僅列席董事會，更多履行監 管和顧問的職責。歐萊雅家族的第二代女繼承人在退出董事會前，與其女兒、女婿三人均擔任董事職務。而愛馬仕雖然在2008年迎來了第六代掌門人、職業經理 人帕特里克·托馬斯（Thomas Patrick），但創意總監和設計總監這兩個代表著家族核心特殊資產的職位則仍由第六代家族成員出任。

　　在香港中文大學財務系教授、經濟金融研究所所長范博宏看來，企業在核心特殊資產以外的傳承與管理，都可以交由職業經理人執行，但職業經理人並不 是現代企業模式的標誌，要確保祖業得以延續，家族後代必須要肩負企業責任，不能過度依賴職業經理人。許多家族企業都遭遇過家族控股、管理上倚賴職業經理人 卻缺乏監督或化解經理人利益衝突的配套機制，以至家族財富受損、企業經營陷入困境（詳見本刊2011年1月號《企業家早作退出準備, 好於「永不言退」》）。

　　雖然這種情況不無可能，但在下一代繼承人尚不夠成熟、缺乏將相之才，亦或對自家生意完全不感興趣的情 況下，職業經理人無疑擔負起了重任。執掌菲亞特多年的阿涅利二世與其弟弟翁貝托相繼辭世時，作為公認繼承人的埃爾坎不過26和28歲，論年齡和資歷，都不 足以勝任家族以及集團掌門人的職責。因此，當翁貝托去世時，在家族成員中暫時無人能駕馭董事會角色的情況下，兩位職業經理人被引入，分別出任集團董事長和 CEO。5年後，33歲的埃爾坎羽翼豐滿，又順利從外人手中接回了董事長的位置。菲亞特的「起死回生」，職業經理人的過渡作用功不可沒。當然，要充分激發 職業經理人的工作熱情，首先必須明確的是，他完全認同家族企業的價值觀，且雙方的目標和利益相一致。

　　信託雙刃刀

　　為了保障子孫後代的生活無憂，不少家族會選擇設立信託基金，洛克菲勒家族即是其中的典型。其兩隻最主 要的信託由創始人約翰·洛克菲勒（John D. Rockefeller）分別針對第二代和第三、四代子孫而設立，而這些子孫又為其後代設立了規模相對較小的信託，一旦有成員去世，其下一代就可以自動繼 承以逝者為受益人的信託。

　　約翰·洛克菲勒以投資煉油廠起家，到1914年時，已經坐擁10億美元的身家，如果把通貨膨脹考慮在 內，這部分財產到上世紀90年代初就價值138億美元。如今，這些財富中的絕大部分都「鎖定」在他分別於1934年和1952年設立的兩隻信託基金中，包 括有石油公司的股票、房地產以及上世紀80年代通過出售包括將洛克菲勒中心項目在內的紐約地產而套現的20億美元—其巨額的利息收入足夠讓後代吃穿不愁。

　　1934年設立的首隻信託主要針對老洛克菲勒的6名子女，其將隨著家族第四代成員的仙逝而終止，有兩 名第五代成員是這一信託的直接受益人。而1952年的信託則是為其孫子、曾孫代所設。為了完善信託的治理機制，這兩隻信託均由家族外專業人士組成的團隊統 一管理，美國大通曼哈頓銀行（Chase Manhattan Bank）任執行機構。

　　除了洛克菲勒家族以外，羅斯柴爾德家族、《紐約時報》背後的索爾茲伯格家族，都是信託基金的忠實擁 躉。信託基金打理財產的方式幾乎與個人無異，正如在洛克菲勒的例子中，它可以持有股票、擁有房地產，同時還可以開立銀行賬戶，甚至進行抵押貸款，事實上， 只要遵守委託人立下的分配法則，一般情況下，信託可以管理任何種類的資產，並進行任何形式的投資（附圖）。而以家族信託控股企業的主要優勢在於，有效集中 股權，幫助家族後代維護家族與企業的特殊資產，堪稱保護家族無形資產的重要機制（詳見本刊2010年6月號《家族信託，並非完美的股權設計》）。尤其是在 繼承人年幼或暫不具備執行能力的情況下，信託基金對家族企業和財富的傳承起到了極為重要的作用。

　　此外，由於財產一旦「鎖入」家族信託內，成員就會喪失法律上的所有權，因此也就無需繳納遺產稅。 Facebook的共同創始人馬克·扎克伯格（Mark Zuckerber）和達斯汀·莫斯科維茨（Dustin Moskovitz）雖然還都是年僅27歲、未婚未育的年輕人，但早在企業上市前的2008年，兩人就設立了贈與人保留年金信託（GRAT）。據《福布 斯》估算，他們可以通過該賬戶向後代或其他人轉讓總額至少為1.85億美元的財富，而且免交贈與稅，這一金額已經從2008年的100萬美元增加至目前的 512萬美元。

　　不過，在范博宏看來，家族信託遠非完美的股權設計。雖然有利於有效集中股權、適當降低遺產稅，但其中 部分設計也可能阻塞解決家族爭端的出路，並導致家族成員吃大鍋飯的問題。香港新鴻基地產創始人郭德勝當初成立信託基金，是希望三個兒子共同進退，所以定下 條款「股份不能賣」。但如今三兄弟為了家業控制權而起爭執，卻不能以分家來解決，只得鬧上法庭，直至其母出面制止爭端，事件才暫告停歇。

　　　財富管家：家族理財室

　　與家族憲法和委員會、職業經理人以及信託相比，家族理財室的作用主要體現在財富的保值和增值，而非企業的代代相傳上，但其所提供的服務不僅把家族成員日常生活安排得井井有條，同時也間接為家族企業的發展提供了資金保障。

　　家族理財室滿足了家族專業化管理企業及個人財務的需求，除了幫助家族處理投資管理、稅務規劃、慈善捐贈、投資教育和信託事宜，其服務還涵蓋個人賬單支付、私人飛機安排以及藝術品拍賣等家庭生活和人際關係的各個方面，部分家族理財室甚至還配有心理學家。

　　沃頓商學院的調查顯示，家族理財室在管理家族投資組合、引導他們的慈善活動以及家族財富的保值和增值等方面，均發揮著非常重要的作用。尤其是金 融危機促使越來越多的富有家族拋棄大規模的全球性銀行，轉而求助於家族理財室。量身定做的資產管理方案，日益吸引著受信貸緊縮衝擊的投資者眼球。

　　目前，全世界大約有1000家正在運營的單一家族理財室，其服務對象是資產不少於1億美元的富有家族。其中半數以上的單一家族理財室為財富超過10億美元的家族提供理財服務。洛克菲勒、卡內基（Carnegie）和杜邦（DuPont）等家族均擁有自己的家族理財室。

　　上世紀90年代初開始，洛克菲勒組建了一隻新的專業團隊管理自己的巨額財富。每個家族成員都會擁有一個獨立賬戶，由這些專業人士根據個人的收入 情況、風險偏好以及增長預期進行相應的投資。除此以外，他們還為家族成員處理稅務和法律事項，甚至起草演講稿之類的活也在管轄範圍之內。這個擁有200人 的團隊在洛克菲勒廣場56層辦公，因此，被家族成員稱為「5600號房間」，或者「家族辦公室」。其後，在為自家管理財富的基礎之上，洛克菲勒更是開始為 其他家族提供類似的服務。隨著類似大學基金等機構投資陸續發展為其客戶，這一業務得以成為洛克菲勒上世紀金融產業五大支柱之一。只不過，家族成員依然是該 業務最大的服務對象，佔據了當時所管理資金規模的2/3。

　　　中國家族企業：衝破「家庭本位」

　　梁穩根之子梁在中、劉永行之子劉相宇、王健林之子王思聰、沈文榮之子沈彬、許榮茂之子許世壇與女兒許薇薇、曹德旺之子曹暉、劉永好之女劉暢、左宗申之女左穎、宗慶後之女宗馥莉如今的中國，已有越來越多「富二代」以各種方式浮出水面，參與家族事務。

　　與西方國家數代相傳的家族企業不同，中國內地新一代的家族企業大規模興起於1992年至1997年，迄今不過二三十年的歷史。對正值壯年的這批 家族企業而言，傳承是一個相對較新的課題。即便是在家族企業崛起較早的香港地區來說，創始人及其子女的交接也才拉開序幕不久。在港澳地區，隨著越來越多的 企業創始人步入古稀甚至耄耋之年，家族的爭產風波接連發生。

　　與此相對應的是，中國內地的家族企業貢獻了年GDP的六成，僱傭著全國75%的勞動力。家族企業傳承的課題雖新，卻也已經是迫在眉睫。然而，比 起經驗上的欠缺與執行環節的難度，現階段，要解決好中國家族企業「接班人」和「遺產」的問題，最大困難在於，衝破強調血緣關係和「家庭本位」的舊家族制度 的桎梏。

　　家族制度是中國傳統文化重要的組成部分，中國的一切政治、法度、道德、學術、思想、風俗、習慣，都以之為基礎，而血緣關係和「家庭本位」則是家 族制度強調的重點。相對西方個人主義文化追求個人價值實現而言，中國傳統的家族文化則強調為家業而奮鬥，家族所有權的持續性導致了對控制權的強化。因此， 在這一制度下，極易衍生出家族企業創始人不輕易「釋權」、「傳子不傳賢」等一系列阻礙企業規模擴張和長期生存的因素。事實上，與中國同處儒家文化圈的日韓 等亞洲國家的家族企業，也會面臨同樣的挑戰。

　　許多中國的家族企業，從誕生之日起就帶有強烈的個人烙印，創始人的價值觀和形象與企業已經難分彼此。因此，對他們而言，退出企業或者是僅僅著手 安排繼承人，就意味著個人時代的終結，需要拋棄的不僅僅是權力，還有以往樹立起的威信。一位中國企業家曾直言不諱：「準備傳承計劃，感覺就像是在籌備我自 己的葬禮。」雖然這樣的表達聽上去刺耳，但不少中國家族企業的創始人的確把退出等同於與失敗和放權，無法正確面對自己謝幕的那一刻。絕大多數的亞洲企業創 始人都沒有法定退休年齡一說，堅守崗位至人生最後一刻者大有人在，「臨危受命」的情況時有發生。儘管這種現象雖然在歐美也存在，例如默多克就是非常典型的 例子，但在中國，由於對傳承計劃重要性的認識不足，不願意釋權的比例要遠高於歐美。

　　同時，由於舊家族文化的根深蒂固，中國家族企業中更為普遍地存在著「傳子不傳賢」的「世襲」制，家族成員把企業所有權和經營權都緊緊抓在手中。 在香港，70%的上市公司均由家族成員擔任CEO一職，而其他諸如首席財務官、首席運營官以及總經理這些職位也通常由家族成員把持。而這些家族企業在選擇 繼承人時，首要考慮的是血緣關係和家族利益，而非從企業發展和商業角度來做決定。一項調查顯示，即使在家族第二代明顯不具備掌管企業能力的情況下，也只有 30%的家族企業會選擇聘用職業經理人。這主要是出於對職業經理人無法珍惜與傳承企業的精神資產、重短期利益甚至掏空叛變的擔心。

　　一方面是對職業經理人的排斥，而另一方面，中國的獨生子女政策幾乎讓堅持家族企業「血脈相傳」的企業家絲毫沒有選擇的餘地—沒有興趣或者沒有能 力，都是可能發生的情況。中國家族企業的這一批繼承人中，泡在「蜜罐子」中長大的「富二代」為數眾多，他們的生長環境與接觸到的世界與父輩截然不同，標榜 自由與個性，從商業到生活，各種理念與父輩的面臨著全方位的隔閡。雖然，他們中的許多人都接受了比父輩更好的高等教育，喝過「洋墨水」的比例也頗高，但顯 然高學歷不等於高能力，而通常「空降」到家族企業的二代們最缺的就屬實戰經驗。事實上，有超過80%的中國家族企業創始人認為，「富二代」不具備取代自 己、掌管企業的能力。如果「富二代」扶不起，職業經理人又不敢用，家族企業的基業長青何從談起？

　　所幸的是，越來越多的中國家族企業已經開始向成熟的家族文化取經，取其精華去其糟粕。近年中國民營企業掀起了成立慈善基金會的熱潮，福耀玻璃 （600660）董事長曹德旺成立的河仁基金會、蒙牛乳業（02319.HK）創始人牛根生設立的老牛專項基金等，除具備慈善功能外，還因為機構名下的企 業股權不得或不易轉讓或出售，對家族長期控制企業有關鍵性的作用（詳見本刊2010年6月號《家族信託，並非完美的股權設計》）。此外，更多的家族企業加 入嘗試管理權與經營權的分離，引入職業經理人的努力也在更大範圍內展開。

　　打破「家庭本位」的束縛，在尊重血緣關係的前提下，以恰當的家族和企業治理制度為保障，在所有權和經營權之間找到合理的平衡點，或許這會成為中國家族企業尋找「永續經營」發展道路的一個開始。當然，這一切都需要一個高度法治與重視禮教的社會與之相配套。

　　爭產家族的各自「精彩」

　　不爭產的家族是相似的，爭產的家族各有各的遭遇。

　　圍繞著財產的規模、分配和使用，任何零星的所謂「不公平」，都會成為家族戰爭的導火索。

　　財產數目不明。一本賬要算明，前提在於知曉這本賬到底有多大，如果連掌門人身家幾何都不能明確，家庭成員之間摩擦不斷似乎也就不足為奇了。在三 星集團的同根相煎中，李健熙兄長李孟熙在提請法院的訴狀中聲稱，父親李秉生前以他人名義信託了部分財產，而他本人直到2010年才知道這部分財產的存在， 而李健熙又在未通知其他繼承人的情況下，將本該由所有繼承人按照法定繼承份額分割的遺產擅自變更為他個人名義，因此要求李健熙返還自己應得的遺產。

　　基於類似的原因，阿涅利二世的女兒也把自己的母親和三位家族顧問告上了法庭，指稱他們對她隱瞞了其父親財產的具體數額。而如今霍英東遺產案的爭 議焦點之一，亦是霍震宇不清楚父親霍英東遺產的範圍，以至於霍震宇在訴狀中主張的遺產數額是14億港元，而對媒體宣稱的遺產數額是64億港元，其曾經要求 胞兄霍震寰交代賬目，但胞兄僅披露了2900萬美元。

　　財產分配不均。數目清楚了，怎麼分又是個問題，這通常也是引發家族爭產的最主要原因。枝繁葉茂，家大業大，是許多家族企業掌門人的期盼。但家族 人口越多，要把財產分配的這一碗水端平也就愈發困難。而在港澳地區，這一問題尤其複雜，因為兩地均直至1971年才廢除一夫多妻制，故現時不少家族的掌門 人仍存在「妻妾成群」的現象。「經營之神」王永慶有三房太太、9名子女；澳門「賭王」何鴻四房妻室，至少16名子女；「紅色資本家」 霍英東娶了三房妻子，育有13名子女。如此龐大的家族，一旦起了內訌，情況自然就更為複雜。按照霍英東的家訓，只有「震」字系的長房子女才能參與打理家族 生意，而他在遺囑中更是詳細列明了各房妻子及子女都有相應的遺產分配，如今爭產案鳴鑼，三房妻室及除原告人霍震宇之外的所有子女，都因均屬霍英東遺產受益 人而被捲入訴訟，好不熱鬧。即便是一母所生的三兄弟，因分配不均而翻臉的也不在少數，繼承家業的鏞記酒家甘氏兄弟就因股權分配不均而導致分裂，新鴻基地產 的郭氏三兄弟也由「齊力斷金」衍變為對簿公堂。

　　使用方向分歧。家族成員間意見不和、對財富使用和投資方向出現分歧，亦是家族合心力的主要「殺手」。最典型的莫過於歐萊雅的母女之爭。集團創始 人的獨生女利利亞娜·貝當古先是在2001-2007年期間，將總額近10億歐元的財產贈與外人，後又向自己律師的一名客戶的公司注入1.7億歐元的巨 資，為此兩度被自己的女兒告上法庭。