|
||||||
|
即將於二月二十一日掛牌上市的興 櫃股王王品，內部正進行一場「換腦袋」革命。 二月二日，王品集團董事長戴勝益在台北市孔廟召開法說會，除說明去年集團總營收達九十六億元， 兩岸店數共兩百一十八家店外，更預估今年兩岸總店數達三百家店，營收上看一百三十億元；二○二○年總店數達一千家，營收挑戰四百億元；二○三○年全球總店 數目標突破一萬家，成為大型國際餐飲集團。 為達到中期的千店目標，戴勝益很清楚，少量多樣的開店方式，適合台灣「淺碟市場」，但中高價位發 展至二、三十家就容易遇到天花板，精兵策略顯然缺乏「大量複製」的經營效率。所以他在四年前，就決定要發展中低價餐飲品牌，「低價位餐廳成長快，未來店數 才能開得多，這是為了以後的版圖而發展。」 ○九年開創的新品牌「石二鍋」，就是在此策略下的第一個產品。過去客單價最高、一客一千三百元的 王品牛排，十九年開十三家店，石二鍋定價一百九十八元，三年已開十八家。戴勝益預估，石二鍋在台灣至少可開一百家，成為未來拓店主力。 負責 開創石二鍋的總經理曹原彰說，走向庶民經濟，就是要提高消費者來店的頻率。所以，鎖定兩百元以下的平價市場，所有成本必須控制在一百七十元以內，「做什麼 都要考慮到成本，這和我們過去大戶人家的心態，很不一樣。」 「由儉入奢易，由奢入儉難。」曹原彰道出「轉型」的艱難，從經營餐廳到轉為小 店，就像是一場「換腦袋」的革命。 革命一：精簡至上減少菜單選項以降低成本 首先，從精算每一分成本開始。「過去，王品會盡量 給客人最好、最多的選擇，現在為了成本較斤斤計較。」他舉例，像是火鍋的蔬菜，原想提供高麗菜和大白菜，但這要多備一種料，多了食材耗損成本，且延長點菜 時間，「開幕不到三個禮拜，就決定拿掉這個選項。」 「我們常常不小心就會想做很多，大家才會放心，可是這樣的話，穩賠不賺，」他分析，若用 以往思維做平價品牌，一定會掛掉，經營小店要用「加法」，一切先歸零，真的不夠再往上加，「想辦法把自己變小，才能做大，」精簡至上。 例 如，通常王品每家店有三台負責財務流程的電腦，有專職人員每天與總部對帳。但石二鍋簡化流程，只設一台。 在人力方面，石二鍋打破王品過去從 不設「中央廚房」的鐵律，把現場工作減到最低，未來甚至要成立「截切中心」，蔬菜水果等都在到店前處理好，現場只剩下擺盤、切肉等動作，就可上菜。簡化餐 廳工作項目後，雖然全日營業，不像集團其他餐廳下午時段休息，但一家店全職僅三人，兼職者加起來約二十人，遠少於集團其他店動輒四、五十人。 一 般SOP是文字規範，曹原彰把文字轉成圖片，中間細節則無太多規範，以結果論為主，「只要可以做的出來就好，中間用什麼方式，不會去管他。」像是擺盤，只 要把食材乾淨整齊擺放，不要求食物間明確的位置、方向等。 「只要快速上菜，讓他（客人）吃飽，吃完了就走。」曹原彰說，「星巴克要做你家客 廳，我們是要當你家的廚房！」過去王品的餐廳主要是目的型客層，而這小店則鎖定半徑二‧五公里內客層，「是你穿拖鞋就可以來的地方！」 革命 二：複製模組展店比集團他牌快十七天 另外，為快速複製，石二鍋以「模組化」方式展店，裝潢、吧檯、廚具設備等，找工廠整套做好，直接運至店 面。平均開一家店的籌備時間二十八天，比集團其他品牌需四十五天，省去三分之一。硬體採購方面，店數更多後，還做年度發包，從電磁爐到冷氣，一次買足一年 的量，再降成本。 目前，雖然石二鍋事業處去年總營收僅兩億元，占集團總營收二％，但一年以上的店，月營收約一百五十萬，是同業兩倍，獲利率 也有一○％水準，一天的翻桌率達六到七次。曹原彰說，規模衝出來後，獲利就能提升。 石二鍋成立前兩年，先在店租成本較低的台中和高雄兩地練 兵，建立制度和經營模式後，去年跨入台北，今年第三季將登入大陸市場，成為集團內繼王品、西堤之後，第三個進軍大陸的品牌。 台灣連鎖暨加盟 協會秘書長洪雅齡分析，雖然火鍋是紅海市場，但市場規模也大，且台灣目前沒有強勢品牌，王品有利基點，「他們也算是研發出新的商業模式，用速食業的邏輯經 營餐廳，這種模式測試成功之後，要複製展店就很快。」 全球餐飲發展公司執行長岳家青則提醒，雖然石二鍋仍保有王品一貫優質的服務態度，但餐 廳最終還是回歸食物本身，其食材和沾醬若沒特殊性、技術性，雖然便宜，但台灣各地都有很強的火鍋小店或獨立店，「品牌效應不知能維持多久，」尤其到大陸， 容易被「山寨」，需更加注意。 即使未來有重重挑戰，石二鍋至少跨出第一步，顛覆過去經營邏輯，證明「大戶人家」也能化繁為簡，衝平價小店。 |
||||||