|
||||||
|
當大環境不景氣，企業投資擴張策 略就要縮手嗎？ 這個答案，在聯強與王品兩大集團大老闆眼中，都是否定的。「越動盪越要加速投資，」聯強國際總裁杜書伍說。 雖然科技製造業，都面臨訂單消失的壓力，身為亞太區最大的科技產品通路，杜書伍仍然堅持，明年聯強要在中國增加十個運籌中心，往四、五級城市布點，趁著不 景氣加速建設。 不景氣時展店，成本變低更能賺 王品集團明年更是打算大張旗鼓拓展小火鍋店「石二鍋」，目標挑戰一百家連鎖店。 為何兩大通路龍頭，都在別人眼中逆勢出擊？ 不景氣之下，店租對總營收占比反而可以抓比較低，王品集團董事長戴勝益算盤一打，約降低○．二個百分點，就為集團省下將近兩千萬元。而且，炒作期貨的人少 了，食材成本下降，「說不定我獲利更好，」戴勝益說。利用這波趨勢，王品這步棋走得正好。 杜書伍也認為不景氣，建材成本下降，正好坐收不景氣之利，聯強會加速建立運籌中心。以鋼價推估，國內龍頭中鋼已經宣布調降明年鋼價七％，鋼價一旦往下，聯 強的通路興建成本可以降低。 這是為了打入成長最快的中國市場。聯強有七成營收來自中國，他攤開數據指出，明年中國GDP（國內生產毛額）成長率還保八％，雖然低於過去，但是相對歐美 成長力道仍強。 杜書伍認為，景氣混沌，下游通路客戶越不敢盲目積壓庫存，此時，聯強運籌中心布得越密，越能夠快速送貨到客戶端，反倒方便降低庫存的客戶。資訊透明度，就 是聯強的競爭力，越不景氣時，做得越好，未來競爭力越大。 看好平價消費，改搶攻庶民經濟 王品在兩岸店數剛破兩百家，但過去高價少店的多品牌發展模式，雖適合台灣這樣的「淺碟市場」，在二○二○年要達一千家店目標之下，這精兵策略顯然缺乏「大 量複製」的經營效率。 所以，往平價發展，找出互補價位，就是王品未來的走向，因為戴勝益看好這是成長空間最快的市場。 「我們要一直往下（指價格），走向庶民經濟。」戴勝益說，走向平價，市場規模會增加，如此能讓店數增加更多，才有機會達成一千家店目標，而不是因應不景氣 拉低消費門檻。 擴張也並非沒有風險，聯強最大的風險，在應收帳款。萬一下游客戶像二○○九年美國電路城經營不善倒閉，應收帳款收不回來，對於毛利率僅有三．七％的聯強傷 很大。 架避險安全網，降低擴張失敗率 為應付這些狀況，聯強從今年第一季就提高現金存量，由四十五億元拉高到第三季一百四十六億元，還在第二季趁利率拉高前發行公司債籌資五十億元，以最壞狀況 預估，就算現在帳上應收帳款三百九十億元，有一半付不出來，也有能力持續經營，況且杜書伍認為聯強對應收帳款管制嚴格，不會有這種狀況。等於在雨天來臨前 先把衣服收好，以備不時之需。 相較於王品其他品牌平均都有一五％以上的獲利率，石二鍋獲利率僅一○％，以目前單店單月平均營收一百五十萬元計算，獲利只剩十五萬元，稍有不慎就會面臨虧 損。 為此，兩年前石二鍋總經理曹原彰先後在台中、高雄開闢戰場練兵，因為這兩地的店租成本低，更有餘裕建立制度。 曹原彰估算，店數破百才能發揮規模經濟。為達目標，石二鍋以模組化方式，找工廠做好整套開店裝潢設備，直接從工廠運至店面，省下現場施工和等待時間。因此 平均開一家店籌備時間只要三十天，比其他品牌四十五天，省去三分之一時間。 獲利則靠管控人事和食材成本。曹原彰說，王品過去擅長經營餐廳，為擴張「小店」，他還研發新管理模式和流程。 舉例來說，一般而言，王品每家店都有三台負責財務流程的電腦，還有專職行政人員每天與總部管理處對帳。但石二鍋營業額低，為節省成本、簡化流程，曹原彰在 總管理處和小店間增設一個類似小總部概念的「服務中心」，把溝通頻率由「天」延長到「週」，減少店面人力負擔。在聯強、王品眼中，企業的成長策略，不怕不 景氣，只怕沒準備。 【延伸閱讀】 王品應戰小撇步．朝規模最大的中低價市場發展。．房租、食材成本變低，反提高展店獲利機率。．犧牲短期獲利，待達規模經濟後拉升獲利。 聯強應戰小撇步．拉高3倍現金水位，以因應風險。．趁物料成本低加速籌建運籌中心。．擴張高成長的中國市場。 |
||||||