配件商的跋涉
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GS(14)@2010-08-29 17:38:50http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=4100
從外企到創業公司，安雯在實現自身價值的同時也經歷著一家小公司的所有艱辛。
“剛才談的客戶沒戲。”安雯說。與對方聊了半個多小時的禪理和處世態度，貌似熟絡，但安雯還是在第一時間判斷出這家民營企業的決定權不在這位職業經理人手上。創業三年來，這是安雯最看重的成長。
她經營的上海鴻正機械有限公司（下稱鴻正）是汽車行業的三級供應商。主要產品是螺母、閥門等配件。下游是濾芯器、渦輪增壓機等基本元件生產廠，上游就是原材料供應。鴻正幾乎處於這條產業鏈的最上游。
在汽車行業，整車廠掌握著品牌和管道，擁有強大的選擇和議價權。往上游追溯能力逐步衰減。到了鴻正這頭，競爭對手多達幾千家，產品同質化嚴重，價格透明。無錫、玉環等地相關產業密集，採購方可以隨意挑選。鴻正只能寄望於中國汽車業的高速發展撐起的生存空間。
安雯並不是一個急於證明自己的人，在鴻正的主要投資人（一位國企的高層）給出機會前，她還從未想過要創業。在美國鋁業公司做了三年的市場及銷售工作，她駕輕就熟。給自己預備的新挑戰是給小家添丁。就在這個時候，職業生涯中一扇全新的門打開了。
對方想讓安雯獨當一面，全面負責市場行銷工作，條件是她出資占新公司25%的股份。安雯花了近四個月調查汽車市場、比較跳槽的性價比，並和家人商量。
2007年5月，安雯正式加入鴻正的創業團隊，一到公司不適感就出現了。大公司管理繁複，做任何事情都有規範可循。而在這裡，連考勤、獎金制度都需要 自己撰寫。經營團隊除了安雯，還有另兩位各占股20%的股東，分別負責生產和管理。遇到問題三個人迅速碰頭分別執行。那些被曾經的領導無數次強調的溝通、 回饋、明晰權責的過程都被直接跳過。
鴻正一上來就把目標鎖定在外企客戶。對於一個註冊資金只有100萬的小公司來說，這並不是一個容易的選擇。從圖紙審核到送樣，直到小批量的供應，這個 過程就需要三個月時間，需要達標的專案繁瑣細緻。這還不算完，小批量生產是看你的供給是否持續穩定，通過考核才有正式的訂單。
由於三位合夥人長期在汽車技術領域工作，熟悉外企的工作流程和溝通方式，鴻正順利地把價格和江浙的同類小廠拉開了檔次。到了2009年，公司的銷售額有60%都是外企貢獻的。
安雯的銷售工作起步並不容易，第一個大客戶—上海索菲瑪汽車濾清器有限公司（以下簡稱“索菲瑪”）就盯了半年之久。要不是這家外企之前的供應商產品出現問題，突破不會來得這麼早。第一筆20萬的訂單終於在2007年底拿到。
還沒來得及高興，雪災就接踵而至。2008年1月，公司在上海嘉定租用的倉庫被大雪壓塌。所有產品盡數掩埋，而索菲瑪的交期已迫在眉睫，三位合夥人站在雪地裡面面相覷。一位元股東打來電話建議，去和倉庫出租方協商，等待一筆賠償，這幾乎是唯一的選擇。
而經營團隊達成了共識，即便是天災，一個初生的公司也無法承擔信譽上的責難。公司一方面組織挖貨，一方面把索菲瑪的工作人員接到現場查看災情，請求諒 解。幾天後，承諾交付的貨量只挖出來一半。公司又馬上全力組織生產，做好一批直接就送出去，甚至把本方質檢環節設在了對方公司。貨車來來回回十幾趟，安雯 幾乎每次都跟車，不敢掉以輕心。
終於，鴻正按期交貨。公司展現的快速回應能力反倒成了最受青睞的部分。索菲瑪的訂單量逐年增長，到了2009年已經達到200多萬。“也許沒有雪災，還不會有這種緊密合作關係。”安雯告訴《第一財經週刊》。
加盟新公司，唯一不出安雯預料的是工作的強度。為聯繫客戶一天跑奉賢、青浦、無錫三地，累積里程600多公里的狀況並不鮮見。更大的考驗則來自心態， 以前作為美國鋁業的銷售，安雯的交流對象是各類經理、總監。而現在去拜訪客戶，可能在前臺一坐一天，最後得到的結果是“你們發個傳真過來吧。”
“以前的銷售像是團隊行為。”安雯說，銷售和應用工程師會對接客戶的不同部門，談價格的時候長桌兩邊坐滿了人。而現在，一個採購工程師的好惡就可能決定一筆生意的成敗。
2008年4月的漲價談判成了安雯記憶猶新的狼狽經歷。由於原材料的平均漲幅高達12%，鴻正決定向一位生產濾清器的客戶提價。這次鴻正勢在必得，因 為正趕上汽車銷售旺季，公司還握有該客戶某關鍵配件80%的供貨量，客戶勉強接受了漲價的要求。但隨即安雯就察覺到了不對勁。
原來該客戶正在承受上游的降價壓力，公司在採購端下達了嚴格的成本縮減指標。由於鴻正的漲價請求，讓對口的採購工程師的業績不升反降，這讓他惱怒不 堪。接下來情況漸漸失去控制。該客戶有了新的產品需求不再找到鴻正，最後甚至連協議都不簽了，這意味客戶一旦找到更好的供應商，隨時可以把鴻正踢出局。作 為四個大客戶之一，鴻正沒有反擊的機會。誠惶誠恐的日子持續了幾個月，最終經過溝通，雙方消除誤會。
安雯說自己能夠把央求他人或被耳提面命都視為工作的一部分。與之相對的是自己的能動性更強了，這讓安雯感到滿足。不像以前在大公司，工作就像流水線上 的一員，各自負責細碎的工作，無法拼出遊戲的全貌。每到月底收賬，安雯都會睡不著覺。生硬地定下賬期，對弱勢方而言並不明智。在一個請求提出之前往往多次 鋪陳，安雯會每週拜訪對方高層。在人家仍然熱情的時候，細數公司的困難，解析雙贏的可能。
2008年底，經濟危機不期而至。一夜之間鴻正就完全沒有了訂單，在尋找汽車以外的生產方向失敗後，鴻正開始裁員。員工走了一半，只剩下十幾個人。股 東內部也分歧漸顯，比如到底一筆銷售費用起了價值沒有？只有大家坐下來把細枝末節都談清楚。安雯這才發現內部溝通是如此的重要。
在她看來，一起合作難免出現相互的不理解，合作夥伴溝通的基礎是心態開放聽得進去意見，並信守承諾，高效完成分內的事情。其他技術問題就不難解決了。 2009年2月，股東集體放棄工資，鼓勵員工堅守；4月，國內汽車市場率先復蘇，二十幾個品類產品訂單把鴻正拉出了泥潭。
今年鴻正的銷售額預計達到800萬，毛利25%。安雯決定利用這段公司的穩定期赴中歐商學院讀MBA，為未來的坎坷做好準備。
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創始人： 安雯
年齡： 32歲
創業前職位： 美國鋁業客戶經理
資金來源： 自有
資金數額： 25萬（占股25%）
目前最大困難： 產品競爭激烈
文｜CBN記者 商勤碩
圖｜CBN攝影記者 肖南