進入中國拓展市場，巧合服飾董事長張石東相當清楚中國消費者看重的是大排場。他為了替代理的台灣服裝品牌造勢，敢於每年砸下平均兩億新台幣，舉辦媲美米蘭、巴黎規模的高級時裝秀，再將賺來的錢投資新品牌或展店，要讓在台灣失去舞台的品牌站穩中國市場。

撰文‧鄧 寧

從未學過行銷術，英語只會講ＡＢＣ，四十三歲前甚至沒出過國。這樣的一個人，卻把一群幾乎已在台灣找不到生意的服裝品牌推向廣大的中國市場，他辦的時裝秀，讓歐洲精品業者也心服口服。

這名為沒落的台灣服裝品牌在中國重新找回舞台的背後推手，是被業界稱為「巧合小哥」、今年五十歲的巧合服飾董事長張石東。

張石東在台灣紡織業逐漸沒落後，憑著一股拚勁與一千萬元的開店金，二○○六年時，帶著第一個願意信他的服裝品牌Roladolls到中國闖天下。如今，Roladolls一年已可賣出二十萬件衣裳，而且巧合旗下代理的品牌數量更達到十四個，在中國的直營與加盟店數合計超過三百家。

經歷台灣服裝業起落

張石東出生於台東縣東河鄉，家裡是有五男五女的傳統大家庭，因四姊張素珍嫁給本土自創服裝品牌「美仁」的創辦人羅建福，張石東在退伍後，因著四姊的緣故開始從事服裝批發的小生意，巧合服飾即於一九八五年成立。

「那時候台灣景氣好，賣衣服簡直賺翻了！一個月營業額能做到兩百萬元。」憶起當時錢淹腳目的光景，張石東語氣仍透出些許興奮。但九○年後大環境變動，本土服飾業生意急轉直下，巧合的服裝批發生意也被迫由買斷轉為寄賣，庫存壓力變大，一度讓他萌生離開的念頭。

雖然台灣生意不好做，但孝順的張石東堅守「父母在，不遠遊」原則，在台商西進中國時仍固守在地，直到父母相繼去世，才登陸打拚，「我在母親忌日當天跟她說，兒子現在要去中國打拚了，現在我皮夾裡還放著七年前第一次飛到廣州的機票，隨時提醒我勿忘初衷。」當時，張石東帶著表弟陳東沅到廣州，兩人在一家商城找了店位進駐，之後又陸續租了四個店位，將第一個代理的服裝品牌Roladolls櫃位裝潢得時尚又大氣，成功吸引當地消費者的目光。短短七年間，Roladolls在全中國的通路據點已達一四五家，年營業額（以出廠價計算）更從三百萬元成長至八億元，成為目前巧合服飾旗下首屈一指的服裝品牌。

花大錢照顧別人的品牌

巧合目前代理十四個台灣服裝品牌，單品售價多定位在兩千至四千人民幣（約新台幣一至兩萬元），屬於高檔服飾，但比起頂級精品仍有段距離。

即使如此，張石東為旗下品牌舉辦的時尚秀一點也不含糊，深知中國人講究排場。他辦的秀規模堪比義大利米蘭或法國巴黎的高級時裝周；即將在海南島三亞舉行的春夏時裝展，耗資四五○○萬元，一年平均砸下兩億元辦秀，讓在台灣失去舞台的品牌重新站在聚光燈下。

願意花大錢投資在品牌上，就是巧合服飾與其他代理商最大的不同點。張石東自負地說：「別人會覺得花大錢辦秀與裝潢店面，價值都收在品牌身上，很不值得！但我願意付出。」在台灣代理歐洲一線服裝品牌逾三十年的伊麗莎國際貿易公司董事長蔡瓊玟表示，「Stone（張石東）很敢花錢，方向對了大陸人胃口，同時做事很細膩，能放心將品牌交給他打理。」基於這層信任，蔡瓊玟介紹了義大利名品Les Copains的總經理給張石東認識，「其實Les Copains一直想進大陸，但找不到好的合作夥伴。」商談後三方一拍即合，下季起，巧合就會開始在中國代理Les Copains服裝，並與伊麗莎國際一起負責該品牌的大中華區總代理，後續也有機會引進更多歐洲品牌。

但張石東並不特別以此為傲，他最大的希望，其實是藉由巧合的行銷團隊為台灣設計師找到出口，「我在中國幫台灣品牌辦秀，辦到歐洲品牌都來找我，那我是不是可以再提供舞台，讓更多台灣品牌有發揮空間？」在旗下各品牌逐步於全中國擴點、業績蒸蒸日上之時，一家合作四年餘的品牌，在巧合為其建立起市場名聲後宣布退出。

「我幫他們從一年兩百萬元的營業額成長到兩億四千萬元，今年卻突然毀約，說要自己做。」這也是張石東創業後首次遇到合作夥伴背叛。令人意外的是，他選擇不提告，自己將所有庫存吃下，已付出的高額裝修費用也未能回收，相當於繳了兩億四千萬元的學費。

「這件事是對我的大考驗，我自問：『兩億四千萬可以忍受嗎？』最後忍了下來，我只是少掉一個客戶，對方卻失去一個貴人，想通了就好像過了人生的一大關。」也因為張石東將庫存買回，使得為巧合銷售品牌服飾的加盟店沒有任何損失，讓巧合在商場中的信用名聲也更上一層樓。

「我到中國，發現不能用兩千三百萬人的思惟來做十三億人的生意，但這裡卻可以是台灣設計師的新舞台。」站到不同土地上，張石東為缺乏伸展台的台灣服飾找到了新出路。

巧合服飾

成立時間：1985年12月，

2006年前進中國

負責人：張石東

資本額：20萬元

代理品牌：Roladolls、美仁、荷雅凱妃、MJMJ等

年營業額：約15億元

張石東的創意煉金術

1.行銷精準 華麗大秀切合中國市場迎合中國消費者注重排場的特性，砸重金辦秀雖然支出成本不小，但立收吸睛之效。

2.戰略精明 集合眾多品牌壯聲勢目前代理品牌雖少有頂級精品業者，但數量眾多，取得規模經濟的營運優勢。

電影《破風》票房賣座，首席贊助商美利達同享掌聲；事實上，美利達三年來每年投入二．五億元，贊助一級職業車隊「藍波–美利達」，冠名贊助讓美利達在公路車界聲名鵲起，也提升了營運含金量。

撰文．鄧 寧

由彭于晏領銜主演的運動電影《破風》，自八月七日上映至今三周，全台票房突破六千萬元、中國更越過一億人民幣門檻，等於兩岸超過兩百萬人透過《破風》，認識Merida這個品牌，對首席贊助商美利達來說，這筆兩千五百萬元的投資算盤怎麼撥都划算。

贊助《破風》，其實是美利達爭搶公路車市場有成的普羅代表作。

在此之前，美利達冠名贊助歐洲一級職業公路車隊「Lampre Merida」（藍波–美利達）已經兩年，今年堂堂邁入冠名贊助第三年，去年底更簽下台灣自行車好手馮俊凱，將他送進藍波–美利達車隊，成為台灣第一位進入一級車隊的車手，境遇宛如彭于晏飾演的仇銘翻版。

「冠名贊助的費用，比設備贊助高出許多，包含自行車與現金，我們每年得花兩億五千萬元，才夠資格在職業選手的車衣上露出『Merida』名號。」美利達副總經理鄭文祥說。

換言之，最近這三年，美利達透過冠名贊助投入運動行銷的費用，至少超過七．五億元。

相較之下，自行車業龍頭巨大，雖從一九九二年起就開始贊助歐洲一級車隊，但僅扮演設備贊助商角色，直到去年一月才與日本大廠禧瑪諾攜手冠名贊助包含三支隊伍的「Team Giant–Shimano」（捷安特–禧瑪諾車隊），車衣正面這才有「Giant」露出。

由於世界三大自由車賽事「環法賽」、「環義賽」與「環西賽」都屬於公路車比賽，在電視轉播賽況時，評論員會不停地報出車隊名稱，對打響知名度有高度助益。

贊助職業車隊 比巨大快狠準《單車誌》總編輯陳柏如即指出，巨大耕耘公路車市場已二十餘年，其公路車雖在車迷中享有高度評價，但也遲至去年才拉高高度到冠名贊助。美利達則是「快、狠、準」，一切入職業公路車賽事就冠名贊助。

大手筆的冠名贊助，加上藍波–美利達車隊在主要賽事中皆取得單站冠軍的好成績，帶動了歐洲當地買氣。

美利達協理王隆進進一步表示，一○年時「Merida」自有品牌公路車僅占歐洲營收的一成，但今年已成長到三成，且公路車售價是登山車的兩倍，若是碳纖車款，價差更達三倍之多。

在加重發展公路車之前，美利達被譽為「登山車之王」，○二年起便成立國際職業登山車隊MMBT（Multivan Merida Biking Team），借助賽事曝光與選手反饋，幫助其在登山車的知名度節節爬升。

另一方面，登山車也帶動美利達的中國內銷市場高度成長，一三年中國銷售數量突破一百萬輛，占了集團四成以上銷量，也明顯帶動獲利提升，讓美利達這一年的ＥＰＳ正式超越十元關卡。

可以說，登山車款幫助美利達打下了穩健基礎，讓集團有充足銀彈，得以投身一級職業車隊的高度競爭市場。以營收規模而論，十年前，巨大已有二六五億元、美利達僅八十億元，而去年，巨大約六百億元水準，美利達則增至二七二億元，相當於十年前的巨大。

美利達思考未來成長的下一步，搶食公路車市場，必然是關鍵策略。

《破風》紀念車款 賣到缺貨雖然歐美市場表現不錯，但在現實世界裡，自行車業經營正遭遇來自中國的強大逆風。

一四年受到中國景氣下滑，以及官方政策打擊奢侈品影響，整體中國的自行車總市場衰退一六％，銷量足足少掉四百萬輛，而美利達則是小幅下滑八％至一百萬輛，「我們在中國高階市場的占有率仍維持在三三％左右，其他新興國家的成長，多少能彌補中國的緊縮。」王隆進強調。

確實，美利達來自中國的營收占了三成，但今年上半年集團合併營收達一三二億元，年成長六．四％，仍再創歷史新高，可見中國買氣下滑雖然影響銷量，但是美利達改善產品組合、提高產品售價的努力有成效。

「美利達在中國公路車發展較慢，我們希望占比能從○到五％、五到一○％這樣一路擴張。」王隆進說，如今隨著藍波–美利達車隊和《破風》電影帶動兩岸業績， 先前推出的《破風》紀念車種，首批一萬五千輛已賣到缺貨，美利達品牌的公路車確實聲勢大振，「長期目標，則是讓公路車在總體的營收占比從一成提高到三 成。」鄭文祥雄心萬丈地說。

套用劇中主角仇銘的名句「風在前，無懼」，在自行車市衰退的這股逆風中，美利達在運動行銷手腕上，反而更大膽，借助《破風》同時在台、中、港、韓上映的聲浪，美利達應也能成功衝線。

美利達

成立時間：1972年

董事長：曾崧柱

資本額：29.9億元

主要業務：自行車製造、銷售2015年上半年營收、獲利、EPS：132.34億元、12.89億元、4.31元

更正

本刊974期「冷凍食品大佬桂冠 跨物流當老大」一文，第82頁圖表「2014年熱銷產品」誤植「桂冠蛋餃」市占率60%，正確應為「桂冠魚餃」市占率60%，特此更正。 編輯部

全球最大汽車保險桿製造廠東陽，不斷優化產線提升效率， 不僅讓營收、獲利雙創新高， 更是受惠精密製造和內需消費等中國十三五商機的潛力股。

五五％，這是來自台南的汽車零件大廠東陽最新一季交出的獲利成長數字。而且二○一六年第一季，東陽合併營收近六十億元、每股稅前盈利一．二三元，雙雙寫下歷史新高。

不只如此，東陽近一年來市值更逆勢成長四六％。

亮麗數字背後，正是東陽搭上生產自動化與內需消費升級等兩岸三地新成長引擎才有的成果。在今天看見明天，台灣製造業未來要持續再創營收、獲利新高，東陽不斷精實產線的工廠改造經驗值得參考。

四月下旬，《今周刊》來到東陽台南總廠，這裡有東陽生產保險桿等產品的大本營，也有全球最大、市占七成的售後服務（ＡＭ）汽車保險桿生產基地。「我們工廠的特色就是大！」這一天，總裁吳永祥開著高爾夫球車，帶我們花了近兩小時看工廠，各廠內二十四小時運轉的機器聲轟轟隆隆，只見經過塑膠射出、塗裝、包裝等一條龍自動化生產，每七十秒，一支支汽車保險桿就這樣送往全世界一百七十多國銷售。

工廠改造〉

機器人密度，比日本平均高2.7倍東陽營收、獲利創新高的關鍵，正是多年來生產線優化的布局發揮了功效。過去，東陽生產一支保險桿的時間要花一百二十秒，透過自動化，四年來效能提高了四二％，這不過是東陽不斷優化產線而來的競爭力縮影。

在保險桿生產線，我們看到六台德國品牌的大型機械手臂一字排開。算一算，它因為持續布局產線自動化等工廠改造，光台南廠各產線就建置超過兩百台機器人，機器人密度約達八％（每萬名員工採用八百台機器人），比全球產業機器人密度最高的日本工廠平均數，還高出二．七倍，自動化程度可見一斑。

一條條的自動化產線，帶動東陽今年保險桿產能上看一千一百萬支，六年來產能效益成長一二九％。

接著，再來到汽車儀表板模具生產線，眼前足足有三噸重的模具要價一千五百萬元，現場看不到一般同類產線的鐵屑與油汙，乾淨無塵得讓人吃驚，原來所有切削鐵屑，都經由特別設計的地下管道輸送集中回收。除了自動化，產線還不斷朝環保等精品化、精緻化邁進，這些，正是吳永祥十五年來不斷精實優化生產線的成果。

思惟翻轉〉

產線乾淨無塵，品質較傳統穩定一位主管透露，吳永祥每天上班時間上午八點半前一到公司，車子都先開進工廠，看完廠才進辦公室，「工廠產線真的每天都在進化，我們一個月沒進去就會迷路。」連這次帶我們訪廠，他邊講解產線，還不時用手機拍下設備定位，和物流自動化等最新改進成果，再轉發給各主管當作教育訓練。

「每天跟人家拚價錢，怎麼會有利潤，你騙鬼。」吳永祥不諱言，推動自動化不只為節省人力，既有助於效率提升，又可確保產品品質穩定，少量多樣彈性生產，與不斷優化產線的能耐，是東陽競爭力來源，如此才不會被中國等拚價錢的競爭對手取代。

打開東陽年報，今年第一季售後服務汽車零件產品，合併營收破四十億元，相較去年同期成長七％；去年毛利率達二三％，年增一個百分點，今年第一季最新毛利率則來到二六％。這些數字都顯示，東陽自動化在內的產線優化等工廠改造布局成果，已同步展現在訂單與毛利率。

「獲利是附屬品！」手指夾一根菸，東陽副董事長吳永茂貌似輕鬆地說；其實公司業務根基，來自吳永茂長年在中國等市場扎根、深化，與中國一線汽車廠打下的基礎；再加上吳永祥同步聚焦新產品技術研發、製程自動化與合理化，兄弟聯手後，當廠務奏效，技術、品質上來，利潤自然就來。

但自動化、生產精實的工廠改造看似簡單，做起來難度很高，東陽今日的成果，其實已持續深耕十五年。

「我們是穿著西裝改西裝！」吳永祥解釋，改造同時必須兼顧產能、品質與交期，還要搭配合理生產動線、製程、機器設備汰舊換新等整體安排，「一次打掉就不用生產，一定要這邊做完再做那邊，那是最累的地方。」這也等於是舊房子裝修，人還要住裡面。他不諱言，改造初期不知道成果如何，原本以為好像對，實際發現不對，再改，現有九成舊廠房產線已重整改造，預計還要再四年才算全數完成，原來東陽的產線優化，是這樣一步步改造出來的，「這不辛苦，是很快樂的路，只要做了真的有成效、拉出跟競爭者差距，你會越來越爽。」只不過，工廠改造也必須付出代價。吳永祥接任總裁四年以來，資本支出在三年內，共砸下超過百億元，去年也有近三十億元的水準，這個數字已逼近東陽一半的資本額，沒有決心不可能做到。

著重利潤〉

年砸二十億元，積極投入研發東陽董事長吳永豐則認為，東陽競爭力比其他競爭者好，關鍵是每年投入二十億元左右的研發經費，並持續改造生產線，「產品一定要有利潤才可以做，沒有利潤的話，一直擴廠做太大也沒有用。」技術要提高，生產線要自動化、合理化，當然要先投資，所以儘管布局新技術、新產線的機器設備一台要價兩億元，即使還沒有訂單，東陽仍有魄力拍板投資。「不然你獲利從哪邊來？」吳永茂強調。事實上，東陽獲利成長，一大來源靠的就是設備投資，改善生產效能而來。這種效能也成為開發國際客戶的利器，據了解，今年就有國際新客戶在見識過東陽的工廠之後，決定合作下單，在中國內需消費成長引擎帶動下，下半年起就能為業績帶來大進補。

今年五月，東陽斥資超過五億元、年產能達三百萬支的電鍍廠也將正式量產，到時這裡將誕生設備產能居全球電鍍廠之冠的工廠，其競爭力又會再往前跨一步。

「我們要一直轉『形』，不是轉行。」吳永豐認為，不管如何變動，汽車還是會存在，東陽要用既有的核心技術，變形進化到其他汽車業新產品，並持續深耕中國和東南亞原廠委託代工（OEM），不碰其他轉投資。

東陽藉著每年砸近半個資本額的決心，持續深耕本業，才能在今天累積明天的競爭力，交出一張營收、獲利和市值成長的亮眼成績單。

撰文 / 萬年生

經營旅遊網站需要什麼？智遊網Expedia砸重金做研發、一天做四場實驗，要靠科技公司的核心優勢奪回第一名寶座。

一家賣旅館房間與機票的網站，一年的科技研發支出，竟然高達二百六十六億。

這個數字是大立光全年研發支出的十倍。甚至，它們還成立實驗室，研究人們的情緒。

四月中，《商業周刊》來到美國貝爾維尤（Bellevue），一個與西雅圖只有一橋之隔的衛星城市，獨家直擊全球線上旅遊平台（OTA）始祖智遊網（Expedia）總部。其去年股價漲幅高達四九％，是美股去年表現第八好的公司。

我們為了傳說中的秘密實驗室而來，卻意外聽到一個痛失寶座的老大哥，想反敗為勝的故事。

六坪大實驗室裡眼球追蹤儀發現使用者需求

「想像你正要和你兩名姪女去夏威夷度假，女孩們非常興奮。你們上了飛機卻遇到亂流，因為空間狹小，她們開始有點緊張，你拿出iPad想幫助她們冷靜下來，卻發現iPad沒電了……。

接著你突然發現了一個充電孔，就在座位下面，然後空服員廣播說，今天是航空公司週年紀念日，所以他們要送你免費的水蜜桃和冰糖蘋果。」

我們走進六坪大的實驗室，研究員奈度(Shiva Naidu)，隔著單面鏡對受測者金柏莉說話。金柏莉坐在一台設有眼球追蹤儀的電腦螢幕前，五個電極貼片，分別貼在她的顴骨和眉毛之上，乍看之下，她彷彿是要去醫院做腦波檢查。

這些數據，比消費者本人更能真實反應自己的喜樂。貼在金柏莉眉毛上的電極貼片負責偵測挫折指數，顴骨旁的貼片負責快樂指數。當金柏莉聽到「iPad沒電」時，記者眼前原本平穩的紅色挫折曲線突然急速上揚，而當金柏莉聽到「在座位下找到USB插座」時，取而代之的，是微微上揚的綠色快樂曲線。

但這些跟經營一個旅遊網站有什麼關係？智遊網團隊要我們看他們接下來的實驗。

研究人員要金柏莉打開網站，規畫秋天去拉斯維加斯的家族旅行。眼球追蹤儀顯示，當她打開一間旅館介紹頁面時，視線總是最先落在旅館照片上，其次才是價格。

使用者經驗研究經理史諾(Tammy Snoe)解釋，智遊網去年就根據數據出了一本給旅館業者的「照片教戰守則」，幫旅館業者拍出最能吸引使用者眼球的照片，其中一個發現是，與其放房間照片本身，不如放游泳池情境照，因為人們大老遠飛去異地旅行，不是為房間本身，而是為了未知的旅遊體驗，若照片告訴消費者將會有什麼感受，會更吸引人。

這些吸引人下單的訊息，都需要投資。智遊網近三年平均研發費用約占整體營收八％，金額是競爭對手Priceline七倍。

六年前丟失王位學會讓試錯數據說話

智遊網執行長霍斯勞沙希(Dara Khosrowshahi)以一句名言，形容科技研發對智遊網的重要性：「我知道我公司的行銷策略有一半是正確的，另一半是錯誤的。我只是不知道哪一半錯誤，哪一半正確。科技研發對我們來說，就是要找出哪一半是對的，哪一半是錯的。」

例如智遊網在二?一四年推出一項新功能「便條紙」，希望幫助使用者在搜尋機票和旅館的過程中，隨手儲存追蹤商品的價格。

透過觀察使用者的視線動向，智遊網重新調整「便條紙」的位置，結果跟一年前相比，網站訪客留存率提升三倍，回訪率提升兩倍，整個實驗過程甚至被記錄在《麻省理工學院科技評論》中。

一趟智遊網採訪，我不斷聽到「邊試邊學」(test and learn)這個口頭禪。

「我們不爭辯誰的主意比較好，我們直接試驗，看數據決定。我們提出方案然後試驗，從錯誤中學習。」智遊網品脾總裁阿曼(AmanBhutani)說。

這個如今已成智遊網一萬八千名員工的理念，其實是丟失市場領導者寶座後，用了六年才換來的領悟。

一九九九年，智遊網從微軟拆分出來，自成一家公司，挾當時全球最賺錢科技公司微軟的資源和人才，成為美國造訪率最高的線上旅遊平台。

智遊網靠著科技創新竄起，但是二??三年，競爭對手Priceline卻靠著商業創新，讓智遊網逐年喪失優勢。

Priceline與智遊網的商業模式截然不同(見下表)，但前者的自訂價格專利，顛覆了當時的市場邏輯。

當其他人仍是從酒店與航空產業手中以批發價格拿到產品，決定售價後，然後開放讓消費者採購時。Priveline卻反向操作：它讓消費者輸入自己想去的城市、時間與規格，還有願意付出的價錢。如一位旅客想在某天以一百美元入住一個五星級酒店，規格開出來後，它讓酒店業者自己決定是否接單。而此訂單一成立，消費者就要立刻付款。

Priceline以經濟學的角度，算清楚這些航空與飯店業者接下這些訂單的邊際效益，其實非常大，尤其是在最後一刻。如飛機要起飛前一天，或是飯店住宿日前一天，對飯店業者而言，與其讓房間空置，不如便宜賣出。

這個計算邏輯，讓兩者的市值身價很快出現黃金交叉。二??三年，Priceline市值僅約六億美元，是智遊網的六分之一。然而短短六年內，其市值卻已是智遊網的兩倍。

執行長過去最大遺憾：忘了我們是科技公司

商業模式的競爭，一開始就被先天決定。智遊網要扳回一城，模仿Priceline是不智之舉。最聰明的方法還是：回頭看自己最強、且對方難以取代的優勢是什麼。

在貝爾維尤總部內接受媒體提問時，霍斯勞沙希被問及，過去十年在經營決策上最大的遺憾為何，他回答：「最大的遺憾是，我們忘記了我們是科技公司的本質，過度財務導向。」

曾經，智遊網把焦點放在價格戰上，為了搶歐洲市場市占大砍利潤，此舉被當時Priceline執行長柏帝(Jcffery Boyd)形容為「很大的一顆子彈，但是最終只會傷到他們自己。」在此同時，線上工具網站Usabilla的統計發現，當時四家線上旅遊平台中，智遊網的網站易用度最低，完成訂房所需時間最長，Priceline的易用程度最高。

明明智遊網是科技背景出身，但在一路的競爭表現中，卻最不像一個網路公司。

霍斯勞沙希以產品開發時程為例，十年前，智遊網一年內只有三次推出新產品的機會，每次都力求完美。反觀Priceline旗下的訂房網Booking.com，早已啟動快速試錯的開發模式，一個設計好不好，它同時推出兩個版本給使用者，哪個版本反應好就留下哪一個。這在Google或臉書早已行之有年，但在線上旅遊網站，Booking.com是最早這麼做的。

直到二?一?年，也就是智遊網市值被Priceline超越隔年，最低潮之際，霍斯勞沙希決定加大科技研發投資。二??五至二?一五年間，智遊網的科技研發支出從一億一千二百萬美元增加到八億三千萬美元，足足增加六倍。

如今寧願看到失敗每天微調數百次，做中學

現在，智遊網透過EMG(肌電圖)實驗室研究消費者行為，全球只有兩家科技公司有此能耐，另一家是微軟。建立實驗室的門檻在於人才跟經驗，智遊網最早是跟微軟學的。這需要相當高的專業，智遊網九名研究人員，全部都擁有人類臨床實驗或資訊認知學相關的博士學位，並須接受一年訓練，才能正式工作。

智遊網專注核心優勢，持續擴大。過去一年，不斷購併度假住宿平台Homeaway、競爭對手Orbitz等，讓帝國可共享研發結果，墊高競爭門檻。

前易飛網總經理，現為旅遊電商KKday執行長的陳明明解釋，線上旅遊網站賣的都是看不到的服務，資訊流的處理效率，就成為關鍵。誰能在最短時間內把消費者訂單拋給供應商，並即時抓取供應端的房價、庫存資訊呈現到消費者面前，誰的售價就可以壓得最低，自然更受青睞。

而且一個研發投資若對了，可以快速讓上億受眾使用，結果將適用於全球數十個市場，效益還是划算。

易遊網總經理游金章更直指，在網路旅遊平台市場，以前是業務人領導技術人，現在是技術人領導業務人，例如易遊網每六個員工裡面就有一個是技術人。

訪談中，智遊網不斷強調，他們如何讓一個買賣機票與房間的公司，擁有網路公司的應變文化。

過去五年，智遊網的產品測試次數從一年五十次，變成一年一千三百七十五次，等於每天平均至少做四次實驗，其中只有三分之一的實驗有效。

智遊網全球使用者經驗設計副總裁瓊斯(Scott Jones)說:「一天內做幾百個微調，可能是我們以前一整年做的事，但現在我寧願看到失敗，也不願看到中立結果，失敗可以告訴我們很多事。」

在智遊網改變的同時，旅遊電商界還面臨很多挑戰:如飯店業者開始祭出優惠，吸引消費者直接到飯店網站訂房。又如全球最大自住宅仲介網Airbnb的崛起。

誰能更接近消費者，快又好的提供價格外的價值，才是下一步競爭重點。

這也是智遊網後續計畫擴大投資，預計今年在新加坡和倫敦也成立實驗室的關鍵。

現在以集團營收來看，智遊網還是沒追上Priceline，股價更是天壤之別，外資給予兩者本益比的差距則逐漸拉近。智遊網在二??九年時本益比連十倍都不到，而Priceline達到二十五倍，現在智遊網也有約二十四倍的水準。因過去五年亮眼的營收成長，也看好去年兩筆購併將開始反映在今年的獲利上，花旗和美盛證券等外資給智遊網的評等，都是買進或強烈建議買進。

全球旅遊市場一年規模約一兆四千億美元，你我在網路動輒上萬的大金額消費，多與它有關。隨著智遊網、Priceline等大型旅遊網站間的戰爭越演越烈，戰火勢必將延燒到台灣。未來，當你打開網頁的同時，或許它已經能演進到，比你更清楚的知道，這次，你想去哪裡旅行，將擁有一趟怎樣的假期。

撰文者李欣宜

日本電機大廠NEC四月啟動「新野新體制」，由社長暨執行長新野隆主導，他要如何擺脫長期低迷的景氣，重回成長軌道？

上次的中期計畫，NEC 離目標差了一大截，四月底發表的新中期計畫，和上次一樣，以營業利益一五00 億日圓為目標。對這家已把半導體與電腦事業拆分出去，因日本國內需求減少，而在低迷業績中掙扎的電子大廠來說，挑戰很大。《東洋經濟週刊》專訪NEC社長暨執行長新野隆，以下是精華摘要。

《東洋經濟週刊》問(以

下簡稱問)：營收目標訂三兆日圓，比上次少二百億日圓？

新野隆答(以下簡稱

答)：更早之前的中期計畫，還曾訂過「四兆日圓」的目標。光是不斷衝高營收，事業體卻沒有變得更好，那也沒有意義。成長的指標，應該要看全球事業是否伴隨著利潤而擴大。由此可見，現在的NEC 尚未走上成長軌道。

在上次的中期計畫期間

(二0一三年度至一五年度)，我們在大數據、雲端、網路安全及SDN(次世代網路技術)四大重點領域做了初期的投資，它們的營收從一二00 億日圓成長為二三00億日圓，三年增加一一00億日圓，成長幅度比市場的成長幅度還多。雖然我沒有因而感到滿足，但NEC確實在上一個中期計畫打下成長的基礎。

上次的中期計畫，是經營團隊透過有如集訓之類的方式，花了兩年時間慢慢訂出來的。結論是，要從B2C(企業對消費者)轉換為B2B (企業對企業)。

最初的兩個年度進行順

利，員工也建立起「我們可以自己變革自己」的自信。最後一個年度，也就是一五年度，原本就知道日本國內的主力事業營收會減少，由於很明顯可看出，針對營運商(通訊業者)推出的消防或防災系統業績下滑，本來想靠國外市場補上，但原本預計市場會擴大的主力領域，在國外也下滑了。

對外藉購併補強技術不足

問：問題出在「執行力不

足」、「對變化因應不力」嗎？

答:對NEC來說，重要的是逐步打造出能在全球創造(充分)利潤的事業體。關鍵是先強化基本體質，(長期來看)營收三兆日圓是以獲利率五％的目標回推，必須先打造能做到一五00億日圓營業利益的體制，再逐步做大。假如以營收為最優先，員工會拚命接單(不管賺不賺錢)，但現在這樣的作法是沒幫助的。

問：除了擴大三大重點事

業(網路安全、供應給全球營運商的網路，以及零售導向的資訊服務)，還要在三年內完成二千億日圓(約新台幣六百億元)的購併？

答：我們深信三大重點事

業「在國外有成長空間」，至於是哪一個地區、國家？又要如何成長？光靠我們自己的力量依然有限，關鍵在於和其他公司合作。

目前考量的購併有兩種，一種是能補充技術不足的新創企業，像是臉部與指紋認證等保全領域，NEC在日本擁有超高市占率，但要在全球同一領域成為一家缺之不可的企業，就需要夥伴來補強技術了。另一種是，我們有很強的零售解決方案，但缺乏通路與顧客，因此打算在當地購併握有通路與顧客的系統整合商。

對內發起企業文化革命

要實現中期計畫，重要的是「大家要具有同樣的危機感」。這是歷代社長一直在講的，但經營團隊的每個成員若沒有具備相同的危機感，將無法得到任何員工的信任。

在NEC，各事業群

的主管一向握有莫大

的權限，卻都只顧自己的業務，只有社長

一個人會從整個公司

的角度考量。

公司的經營不能各

自為政，因此近四年來，我們會舉辦高階幹部的集訓，以建立共同的危機感。由於

每次都召集了上百人

參與，目前已經擴大到經理層級了。

問：賺錢的既有事

業，造成危機感不足？

我們運用「情境規畫」培

養危機慼，延請外部顧問來訓練大家的思考，像是「如果因為環境的變化，導致事業本身整個消失該怎麼辦？」「應該採取何種因應之道？」等等。

NEC有很多技術人員都

是因為「能夠一直鑽研自己喜歡的技術」才進公司的。在國防、金融與通訊等領域，公家機關或NTT(日本電信公司)要求NEC開發什麼時，能夠做出高於他們要求的東西，是我們的強項。

但在這個時代，不能只是拚命去做別人交代的事，也必須自己思考該做些什麼。我們會透過人事評鑑、教育訓練與招聘，積極吸取這樣的人才。這對集結了大量技術人員的NEC來說，是一場(企業)文化的革命」。