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首席執行官成長路徑：出任CEO前需要經歷6次質變

礪石商業評論 2018-01-17 14:03

來源 | 礪石商業評論（ID：libusiness）

作者 | 拉姆·查蘭

 編輯 | 付迎爽

說到領導力的發展，一定不能錯過的就是拉姆.查蘭的《領導梯隊》。本文分享了出任CEO前需要經歷的6次質變，以及在這些質變階段所遇到的挑戰和解決辦法等。拉姆·查蘭針對六個典型的管理層級最經常出現的問題，從領導技能、時間管理、工作理念三個方面進行了分析，並提出了改進建議。

— 核心觀點 —

1.從管理自我到管理他人： 在第一階段，一線經理的轉型會遇到各種挑戰：忽略與直接下屬的溝通重要性；不願意花時間去傾聽下屬的意見；還是按照以往的工作套路去完成任務；更多的時候是直接幫助下屬完成工作，事必親躬，而不是輔導下屬如何去做。

2.從管理他人到管理經理人員： 第二階段，許多人會產生一個誤區：管理他人和管理經理人員之間幾乎沒有差別。但其實部門總監與一線經理在領導技能、時間管理能力和工作理念方面有著重要的區別，如果沒有實現這個階段的領導力轉型，總監們只是敷衍了事，將給公司帶來嚴重損失。

3.從管理經理人員到管理職能部門： 對事業部副總經理的五大關鍵要求：第一，成熟度；第二，擁有戰略思維；第三，制定職能戰略；第四，管理整個職能部門；第五，綜合學習能力。

4.從管理職能部門到事業部總經理： 對事業部總經理管理的五個關鍵任務：第一，利用管理工具——協同三角模型；第二，學會評估和協調各個部門的工作，發揮團隊優勢；第三，提高工作透明度，幫助下屬變得更加開放並具有靈活性；第四，應用電子商務的挑戰，需要不斷要求自己和他人開拓眼界和知識；第五，懂得分析市場競爭優勢。

5.從管理事業部總經理到集團高管： 在第五階段，工作理念的轉變更加重視他人的成功，即間接成功。

6.從管理集團高管到首席執行官： 成功的首席執行官既要能展示出對人事的準確判斷，又要使得公司具有強大的執行力。

— 全文 —

1 從管理自我到管理他人

在第一階段，一線經理的轉型會遇到各種挑戰：忽略與直接下屬的溝通重要性；不願意花時間去傾聽下屬的意見；還是按照以往的工作套路去完成任務；更多的時候是直接幫助下屬完成工作，事必親躬，而不是輔導下屬如何去做。

無法提高下屬的勝任力是一線經理在轉型時遇到的關鍵挑戰，這主要體現在4個方面：

1.把下屬提出的問題當成是障礙；

2.補救下屬工作失誤，而非教會如何正確去完成挑戰性工作；

3.拒絕與下屬分享成功，逃避對下屬的問題和失敗；

4.沒有給予足夠的支持和建立員工的文化價值觀。

直接上司如何幫助一線經理實現領導力轉型？

1.讓初任經理清楚地知道新崗位的要求，並為轉型提供必要的培訓；

2.確認初級經理在轉型時是否遇到困難，困難是什麽；

3.定期提供反饋和教練輔導，如果遇到困難就采取措施幫助他們解決。

2 從管理他人到管理經理人員

這第二階段，許多人會產生一個誤區：管理他人和管理經理人員之間幾乎沒有差別。但其實部門總監與一線經理在領導技能、時間管理能力和工作理念方面有著重要的區別，如果沒有實現這個階段的領導力轉型，總監們只是敷衍了事，將給公司帶來嚴重損失。

部門總監負責的是公司中人員最集中的部門，完成絕大部分的生產性任務，其結果直接與公司的產品和服務緊密相連。可以想象，部門總監如果不能勝任自己的崗位，工作質量和工作效率將會受到多大影響！事實上，他們的工作很大程度上決定著公司的執行力和競爭優勢。

如何幫助部門總監實現領導力轉型？

1.讓部門總監意識到管理員工和管理經理人員的區別，必須有適合的目標和標準：

工作效率提高的程度

教練輔導的頻率和效果

提升和為其他部門輸送一線經理的人數

工作中的團隊合作和新領域的團隊合作

新任一線經理的成功率

工作質量提高的幅度

2.明確所有標準中，最重要的是培養一線經理；

3.總監必須有全局的戰略，並將高層戰略向下屬傳達、解釋、幫助下屬理解，同時將基層員工的執行能力反饋給戰略制定者。

3 從管理經理人員到管理職能部門

對事業部副總經理的五大關鍵要求：

要求一：成熟度

只專註於自身所在的領域或者自己喜歡的事物。

無法客觀評估職責領域的價值，通常高估自己以前熟悉的領域價值，低估不熟悉的領域價值。

要求二：擁有戰略思維

明白其他領域的職責和對公司的貢獻度，以及這些領域與他自己的職能之間的互相影響機制。

要求三：制定職能戰略

事業部副總需要從“為職能戰略實施而制定支持性的經營計劃”提升為“制定職能戰略”。

要求四：管理整個職能部門

積極傾聽需求和納諫能力。

要求五：綜合學習能力

重視他們不知道的東西，並願意去了解學習，這里副總經理需要知道以下問題：

1．員工都在做什麽？

2．他們是否得到合理的管理、發展、獎勵和指導？

3．他們是否對業務戰略、盈利模式、職能戰略、商業挑戰、競爭優勢和短期工作重點有足夠的了解，以便開展工作？

4．員工面臨什麽問題？公司的困難是什麽？

5．在改進他們自身、所在職能部門以及公司績效方面，他們有哪些想法？

6．決策周期的速度是否足夠快？

7．正在發生什麽創新？

4 從管理職能部門到事業部總經理

在第四階段，轉型的困難主要有4點：

1.缺乏激勵的溝通：根源在於沒有學會從不同的角度來考慮業務；

2.沒有能力組建強大的團隊：部門不協調、通過該產品或技術來運營業務而非通過人員；

3.沒有掌握業務賺錢技巧：缺乏對業務核心流程的理解；

4.時間管理很難在各種工作上找到平衡點，熱衷於事必親躬而非打造高效團隊，無法從整體業務的角度來看待優先任務。

對事業部總經理管理的五個關鍵任務：

任務一：利用管理工具——協同三角模型；

任務二：學會評估和協調各個部門的工作，發揮團隊優勢；

任務三：提高工作透明度，幫助下屬變得更加開放並具有靈活性；

任務四：應用電子商務的挑戰，需要不斷要求自己和他人開拓眼界和知識；

任務五：懂得分析市場競爭優勢（產品-客戶-競爭）。

5 從管理事業部總經理到集團高管

在第五階段，工作理念的轉變更加重視他人的成功，即間接成功。

當然，在這個階段，集團的高管通常遇到的困難主要以下4點：

1.像事業部總經理一樣工作：直接表現為為下屬部門制定戰略，直接指導事業部總經理的工作；

2.維持一種集團公司對立的關系：高管應該投入大量的時間，大約三分之一的時間處理集團公司層面的事情；

3.管理者容易忽略新的商業機會，只關註現在的業務；

4.不重視培養事業部總經理的機會，認為處於總經理級別的員工能做到自我培養，忽略了培養下一任接班人的重要性。

6 從管理集團高管到首席執行官

成功的首席執行官既要能展示出對人事的準確判斷，又要使得公司具有強大的執行力。首席執行官不能犯重大錯誤，出錯的成本對集團相當昂貴。首席執行官的領導力“5+3”理念：

“5”個重要領導力挑戰

1.善於平衡短期和長期利益，實現可持續發展；

2.設定公司發展的方向；

3.培育公司的軟實力；

4.將公司戰略執行到位；

5.管理全球化背景下的公司。

“3”個工作理念轉變

1.需要在接受長期計劃下，公司業績變化的速度緩慢，耐心細致地等待循環漸進的公司轉型；

2.如何聽取董事會的意見；

3.善於向各種各樣的人提出問題，並聽取他們的意見，通過與他人分享自己的遠見卓識激發他們的興趣、調動他們的工作熱情。

首席執行官的成長路徑應該是：在職業生涯的早期就具備在公司核心部門多個職位工作的經歷，隨之職務的晉升至少有一次海外任職經歷，同時當業務的規模不斷增大，領導不同的業務部門突破性增長，管理一個新的業務群。

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