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西方的管理思維，授權是發展經理人能力的途徑，成功的授權可擴大老闆經營能量與績效表現。但東方的管理思維則較採取相對的看法，只有得到老闆信任的人，甚至是要「自己人」，才會得到實質授權。前一篇我們討論了老闆的角色與經營思維，接下來要探討如何藉授權來培養人才？ 台灣大學管理學院副院長李吉仁（以下簡稱李）：全聯福利中心近年擴張的速度相當快，店長與管理幹部的能力與素質，一定是成長的重要環節。你如何看待授權？ 全聯福利中心董事長林敏雄（以下簡稱林）：用人就是信用，反而責任全部給他，他要自己搞定，他的責任心更重。 比如說，現在要開一間店，開發部或工程課來遞契約、發包，給我蓋一個簡單的印鑑，他就可以決定去做了，也不要發包啊。我們一年開的新店、還有改裝，有一百間，一間花一千二百萬，一年就要花十二億了。一個開發部的副理就搞定，我們也從來不會懷疑他亂做。 有的大公司要開一間店，要先有一張圖，叫三家來標，標了以後才施工，這是標準作業啊。可是他們發包時，我已做好了（笑）。他們說，這不對，他們那個才是正統的。 授權範圍該給多大？ 李：你的哲學是「用人不疑、疑人不用」？ 林：對每個主管的信任因人而異，原則上，單位主管我直接就授權，只要他吃得下，我就全部授權，他不行了再說。他（如果）覺得我給他授權太大，他會來跟我說不要。 這個授權真的是一點一滴。剛開始，我一個（策略）主軸下去，我就是要開店，你趕快幫我擴大，命令只能給一個，其他如果你跟他說太多，模糊焦點很恐怖的。慢慢等他們能力趕得上的時候，再來加速度，剛開始你不能要求這麼多。 李：所以你在等他們成長，再逐步授權？ 林：我們一起成長（笑）。 李：聽說員工在犯錯時，你就算知道，也不見得馬上會提醒，而是會等他自己改？ 林：剛開始我怕他們（主管）不下決定啦。但就是說這一分、兩分失敗，我還承受得了。說實在，這個東西（零售業）犯錯，（損失）金額也不大啦，都是負擔得起，幹嘛什麼都跟他講？有時你不是很在意，就放得比較開。 李：授權範圍呢？怎麼決定？看能力、還是信不信任？ 林：其實我是反方向啦，先授權，他不行了，再來修正。 李：反過來講，當你敢放心授權，搞不好他們成長更快？ 林：教授你講的是對的。考驗通過了，人能力就不一樣。 做最後一個蓋章的人，他們會很謹慎。當你簽名簽一排，你會想， 「我上面還有人，」這個決定他就不會這麼謹慎。所以說，他們成長速度是很快的。 李：對全聯來講，有幾個情況是同時發生的，第一，你規模成長很快，十三年從六十家成長近十倍，需要大量人才；第二，雖然這樣講有點……，開始你可能不是外 界認定的一軍，因你是從別人那裡接過來的（前身為中華民國合作社聯合社，一九八八年林敏雄接手經營）。養成這個團隊，你如何將二軍帶成一軍？ 林：其實變革很大的時候，該凸顯的人馬上就會跳出來。 剛開始，我要組團隊，也曾嘗試外來的（從外商體系挖角），可是他們都較求近利；我的想法是說，開始一定會虧錢，但前端售價絕對不能漲。 現在這個團隊大部分都是就地取「才」。我現在的幹部就是從我接全聯以來一千多個人裡面培養下來的。 先有人還是先有店？ 你（規模）要衝這麼快，教育中心沒成立，人才是培養不起來的。所以，北、中、南都開教育中心，一方面是培養人，另一方面拓點。 一下子要開這麼多點，你這個店經理怎麼產生？一定要教育。他從基層做起，取得準店經理資格，如果在附近，需要再開店，那我就劃給他，「因為你取得店經理的資格，要以你為主力找店。」自己找的店，自己做店長，他一定會盡力。要先有這個人，再有這個店。 李：這做法似乎跟其他公司不太一樣，通常選店都是公司總部來選，因為要做有系統的評估，地點、動線、運輸、市場到底有多大……，而你是將這些事都交給店長去做？ 林：其實這個店找到後，總部的人還是要去評估。我的意思是，我把責任交給店長。 鄉下就找嘸好人才？ 李：組織還小時，或許可靠信任程度判斷，可是當組織越來越大，你要如何選對幹部？ 林：當你要爭取區經理時，一定是從店經理抓上來。教育訓練時，地方給你的風評，還有每年考績（都要考慮）……。最後，這個人站出去，大家都沒有聲音就表示這個人對了；如果聲音很多，可能這個人不好。 這個團隊跟我有革命感情，從軍公教中心到現在七千五百人，我沒裁過員。做人，「人情」、「義理」這兩個你給它框住，再來發展企業就會較順啦。要是像外國人沒有感情，一腳把他踢開（裁員），這不是做人的道理。 當我退休的時候，大部分的（股份）我會轉到基金會去，那是我弟弟（蔡慶祥）的，是他把這裡的底打好的。這個流通事業做全省人的生意，如果再加上愛心，就會更穩固。 （但）兒子不能做總經理，我一直希望經營團隊有人可帶頭，這位置是專業經理人的。 李：這一點全公司都知道？ 林：大家都知道。有個台灣知名企業，第二代就有七個兄弟，現在第三代進去了，所有的部門都是同一個姓，這個企業就會一直沒落下去。 這不是我最賺錢的事業，但我常告訴人家， 能創造一個全聯，我很有成就感！ 管理精華 不同於西方企業管理觀念，東方企業組織裡的人際關係，除了專業從屬關係外，通常還帶有人情義理的元素，因此，老闆不會動輒以裁員解決經營困境，但同時也特 別重視信任關係，而信任的程度不僅需要時間的積累，更是跟老闆對績效與行為的主觀認知有密切的關係，屬下的行為便在期盼信任中被塑造。 林董事長的管理哲學雖然也重視信任，但卻懂得在可承擔風險的範圍內，選擇放手給原是二軍的團隊經營，鼓勵他們在所負責的區域中積極展店，發揮創業成長動能，使屬下能在歷練與磨練中提升能力，從而打敗外商同業，創造一軍的戰果。 【延伸閱讀】全聯福利中心老闆養才學擴大超市版圖，打造本土軍團 '98～'03年事件：接手中華民國合作社聯合社，成立全聯福利中心養才策略：1.留下本土人才，承接原經營團隊為企業成長骨幹2.向外商尋才，進入高階經營團隊並獲得經營知識3.建北中南教育中心，從第一線培養人才 '04年事件：購併楊聯社養才策略：1.將楊聯社22家據點人員融入既有團隊2.採在地人才、在地擴點，以及鄉村包圍城市等策略 '06年事件：購併善美超市養才策略：1.獲得日系超商經營人才2.聘雇日籍顧問，取得日系超商生鮮經營知識 '07年事件：承接台北農產超市營業據點養才策略：1.團隊加入後員工達4千人，穩定後台作業人力2.先有人再有店策略奏效， 隔年店數增至500家 說明：全聯社的本土在地團隊是以「鄉村包圍都市」策略成功打敗外商競爭對手為前提，然而激勵這個團隊士氣的關鍵因素，並不是誘人的薪資或分紅，而是組織內的信任氛圍，以及高速成長帶來的未來性。 裁員比率0%林敏雄認為人情義理比外商講的裁員綜效更有道理，如果不適應的人就會自動離開，不應該裁員。 80%經理人團隊是女性與競爭對手相比完全相反的比率。由於第一線工作特別適合有耐心的女性，而即使是部分工時，第一線工作人員也有機會成為店長，甚至再往上晉升。 |
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