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新零售下的良品鋪子:60億元年收入的秘密

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0706/163988.shtml

新零售下的良品鋪子:60億元年收入的秘密
野草新消費野草新消費

新零售下的良品鋪子:60億元年收入的秘密

在線下流量價值被重新重視後,這家零食連鎖企業又將走向何方?

每一個新的消費周期來臨,都伴隨著新興消費品牌崛起的機會。尤其在新零售背景下,強調線上線下融合。但在這其中,相對早期就涉入線上線下的企業少之又少,因為它背後代表了不同的成本結構和運轉機制,需要極大的維護成本和複雜的制度設計,才可能在兩塊同時運轉起來。

近日,野草新消費所接觸的,就是這樣一家線上線下融合驅動的零食連鎖企業——良品鋪子。

早在2006年,良品鋪子就開始以武漢為大本營向周圍擴展,截至目前已發展到2100多家門店,電商業務突破20億元,全渠道終端銷售收入60億,位居休閑零食行業第一。

門店和電商同行,良品鋪子似乎在新零售布局上搶得了先機,而在實際的境遇中,良品鋪子是如何理解和應用新零售?它在線上線下的發展特質和當下的突破點是什麽?在線下流量價值被重新重視後,這家零食連鎖企業又將走向何方?

用好產品撬動胃

良品鋪子的發展起於線下,從2006年起在武漢落地,到2017年擴展到2100多家門店,可以說已經擁有了相對強大的實體基礎和自我造血能力。我們所疑惑是,在休閑零食品牌數以萬計,大多收入被跨國巨頭掌控的情況下,良品鋪子是如何在線下殺出一條血路,找到自己位置的?

在良品鋪子看來,零食生意的根本在於“做出一個好產品”,贏得消費者信賴和持續購買憑的是口碑,重複購買率因此成了門店業務增長的支撐。

“簡單來說,就是要保證產品的質量和口味,當所有的人吃到你的零食,認為你的產品比別的好,這就會養成在你店里固定購買的頻率和習慣,從而支撐你每一家店的生存,之後你才能夠有時間、精力開更多的店。”良品鋪子副總裁趙剛說。

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那良品鋪子起初是如何形成自己口碑的呢?通常來講,一般的零食店鋪找完店,談好租金,進完貨後就開業了。但良品鋪子創始人楊紅春不同,他創業想的第一件事是,零食店的未來價值在哪里?

為了確立一個好的標準,楊紅春在創業初期花了數月時間,跑了接近100家工廠研究產品,和工人探討什麽產品賣得好,為什麽賣得好,它的質量標準是什麽?為了開第一家店,楊紅春跑遍全國上百家生產工廠,在機票上花了將近20萬元。

這也許就是一個創始人的初心所在,不把開店簡單當成一筆生意,而是給消費者先做好一個品牌。在專研了各種產品後,良品鋪子在產品研發上逐漸形成了自己的核心競爭力。

這種競爭力主要體現在產品的標準化與個性化上。零食店很多,但擁有自己品牌的零食店才容易打出差異化,回溯到產品端,良品鋪子為標準化和個性化付出了很大精力,零食行業第一家企業通過CNAS認證(國家實驗室)品質檢測中心就誕生在良品鋪子。

在標準化上,良品鋪子零食的生產路徑是,先通過大量市場調研將產品配方研制好,然後制定詳盡的產品生產工藝手冊和檢驗指標,交付給工廠按照規格生產,之後再抽驗,以確保產品質量。

標準化可以較好的確保產品質的提升,但個性化往往才是捕捉眾多消費者心理的關鍵。之前良品鋪子和很多商家一樣,根據門店上貨售賣量來找到適銷產品,但這種方法的問題在於,比較被動和滯後,並沒有跟進一些前沿的消費趨勢。

為了解決消費端的個性化需求,良品鋪子借助技術支持系統做了兩件事。

第一是通過抓取大量評論數據,來分析用戶最新的產品喜好,然後做產品品類的新增。“我們會看消費者在網上的提及率,哪些產品提的比較多?如果這類產品我們沒有,就會把它納入新的零食開發體系。”趙剛告訴野草新消費。

第二個是針對現有產品的改良。對於店鋪已經上線產品的評論,良品鋪子會將大量的數據評論抓取下來,將數據分析結論拿到商品部門分析,如果70%以上消費者認為這個飲品太甜,那就回溯到產品端,對甜度進行調整,讓消費者達到滿意。

除此之外,良品鋪子也會利用線下場景收集粉絲的評價建議,比如定期舉辦消費者試吃會,將全球采購過來的不同產品,其中包括很多良品鋪子未上架的產品,通過消費者的測評來做選擇。

確定產品之後,很重要的一環是門店的管理和擴張。良品鋪子在這塊的特點是樹立了一套自己的標準流程,比如對門店環境、客流、盈利等節點進行測算,以此變成規範化的準則,然後對外進行大規模的複制。值得一提的是,這種規範化管理的重要基礎之一,還是要回歸到信息技術系統的搭建。

“現在很多便利店收銀系統只是一個記帳系統,但良品鋪子的收銀系統實際就是一個小型ERP。比如2010年上線的自動補貨系統就極大促進門店運營效率,在門店銷售時,每通過掃碼賣出一件商品,就會在後臺自動剔減庫存,這個數據同時會反饋給倉庫,同時倉庫配送的東西也會自動生成配送訂單。”趙剛說。

目前,良品鋪子的技術系統已經由購買合作模式,逐漸升級為自主開發,在保證技術與產品同步的同時,門店熱銷的產品應需而配。“比如我們的庫存周轉,能將整個公司供應鏈從總倉到門店倉控制在27天內,庫存周轉率決定了公司的效率,沒有產品積壓就不會有太大的庫存,貨物流通很快,也保證產品的新鮮度和品質。”

那良品鋪子的庫存周轉效率是如何保證的呢?具體來講,良品鋪子建立了從主倉到分倉再到店倉三級機制,一個門店庫存有限,不可能滿足周邊用戶的所有需求,特別是良品鋪子以門店為核心打通了O2O業務,通過各大外賣平臺以及天貓極速達功能,在門店實現線上訂單線下門店送貨外賣業務。

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比如當一個客戶下了訂單,門店會自動計算庫存,如若無法滿足,它會借助信息系統做新一輪匹配,利用密集的門店迅速調配貨物,在期間,消費者根本體驗不到調配的過程,他只體驗下單立刻成交就行。

“通過對供應鏈體系的改良、打通,良品鋪子一定程度已經在循環系統中實現了人性化和個性化。”趙剛告訴野草新消費。

對於良品鋪子下階段的擴展速度,趙剛認為,這更加取決於在新零售上各個關鍵環節的打通。“未來我們希望門店的擴展,是結合線上線下同步進行。那麽良品鋪子的門店就不用開得那麽密,可以充分利用以店為中心,通過它的線上經營業務獲得最大的周邊效益。”

不過,是否進行線下擴展,對於不少企業尚且還是一個問題。此前,野草新消費接觸的一些電商企業曾提到,線上還存在著很大的增量市場,線上體驗是可以優於線下體驗的,而且線上化仍舊是一個大趨勢。

但在趙剛看來,線下場景的需求無法替代,無論是傳統企業做電商還是互聯網企業到線下,其實都面對著同樣的思維變革的場景。比如線上強調客單、流量、轉化率三要素。而線下門店位置、空間動線和視覺、產品口碑及服務是核心要素,而從這兩個角度而引發裂變的維度有相近也有不同,其對組織、崗位角色和運營體系都會有不同要求,以便滿足對消費者不同場景下的需求。

所以,良品鋪子目前著重做的,還是去適應不同消費者的行為習慣,滿足不同的消費場景,推進線上線下合為一體,而不變成兩種模式。

“現在良品鋪子在數字化運營的目標是,我們的店員通過互聯網化和數據化工具,能迅速地識別顧客,知道他的喜好,來做針對性的推介,面對顧客是不是說‘您需要什麽?’而是‘您上次想買的芝士味的腰果已經到貨,您是否要選點?’,問答方式會發生改變,可以提高效率,又可以做各種服務。”

利用線下賦能線上

2017年新零售概念大火,隨之市場上也產生了各種解析、闡釋。在良品鋪子看來,新零售無非圍繞著兩大核心,一是如何提升原有的效率,二是如何改善顧客的服務體驗。

落實到良品鋪子,主要就表現於,在鋪線下店的同時,堅持電商布局戰略,線上線下聚合之後,不光在資源整合上有所擴展,其實也在倒逼上遊供應鏈改良,推動效率的提升。

作為一家在2006年以實體店起家的企業,2010年它才開始觸網,不過在後期的數據增長上,其表現甚至比很多純電商更勝一籌,2012年線上銷售僅1500萬元,2014年達到4.2億元,到2016年已經突破了20億元,集團終端銷售收入方面線上銷售貢獻率在30%以上。

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那是什麽決定了它快速增長的呢?如果回溯到良品鋪子的發展歷史,你會發現,它首先占據的是線下的資源優勢,而在後期,電商也並不是以一個獨立業務形態和其他機構競爭,更大程度上是在利用線下賦能線上

良品鋪子首先是把電子商務當成未來戰略布局,而不僅是視為單一業務渠道,考慮更多的是其長期利益。所有不管是在基礎建設,還是軟件、信息、技術、人員、廣告等方面,良品鋪子都在線上做出了巨大的前期投入。

在既定的戰略方向下,良品鋪子電商業務同時充分利用了線下的門店資源,比如說和天貓談很多資源合作,其中的一大籌碼就是借助強勢的線下資源品牌,來獲得更多的推薦與支持。

除此之外,消費者也會因為線下品牌認知,在線上有意識的尋找,給線上業務帶來流量紅利。當線上也形成品牌效應之後,就不僅是一個業務渠道,也可以對良品鋪子的實體店做出有效的區域性補充,覆蓋門店所不能覆蓋的層次

良品鋪子電商的發展前期,偏重的還是渠道擴展和供應鏈環節的優化,在品牌上也多在電視、網絡等全國性媒體上投放。到2014年後,良品鋪子向社交電商踏出重要一步,開始建立起基於微信業務開發運營的事業部。

截至目前,良品鋪子的微信粉絲累計上千萬,其中很大一部分來自線下支付渠道,另一塊則是將優惠券、會員卡打通,線上優惠券可到線下抵扣,原有的會員實體卡也在微信嫁接,變成了虛擬卡,加上在微信、微博和大V頻繁互動,良品鋪子的微信粉絲得到了飛速增長。

不難看出,作為一個高頻穩定的社交與內容載體,微信端是良品鋪子線上主要的銷售渠道。但光利用微信導流還不夠,要捕捉用戶最新的變化需求,提高用戶的粘性,需要培養一批核心的KOL(意見領袖)。

為此,良品鋪子建立了社群粉絲俱樂部,在社群內部,平臺方會持續開發不同的美食旅行線,通過串聯區域門店、觀看產品生產源頭等形式,沈澱為一個旅行項目,吸引更多的粉絲體驗和傳播。

良品鋪子剛上線的APP也與核心的社群粉絲密切相關。通常來講,很多公司有了產品原型後,就會選擇上線一款app,良品鋪子不同,盡管線上業務已經開展六七年,但直到2017年它的APP才初步上線。

“我們選擇從微信開始入手,是因為它的獲客成本低,本身也是一個高頻使用的生態環境。而APP更像是一座孤島,讓別人下載才有用。所以當我們客戶量已經積累差不多,團隊的運營思路基本成型,需求更加明確時,我們才啟動APP。”趙剛向野草新消費介紹,良品鋪子APP目前想做的,更多是作為一個線上線下聯通的橋梁,作為真正的優質客戶群的集散地,並形成社群組織,引領和推進不同業務內部的創新發展。

回歸到消費者

從一個零食門店擴展到2000多家的大型連鎖企業,從線下擴展到線上,良品鋪子在過去十年一直圍繞著貨物和賣場不斷演化。而到了當下這一階段,新零售很大程度上要回歸到“人”這一核心要素上,在良品鋪子的規劃里,也正著力將貨和場兩大要素整合,進入到了一個以消費者需求為核心的發展路徑之中。

在良品鋪子董事長楊紅春看來,未來消費者會對品牌、專業零食的需求越來越大,甚至成為他們生活的必購品之一,零食的各種新品類也會不斷變化衍生出來。對於良品鋪子來說,它最大的價值就在於,利用零食為介質,聚集一批高頻的零食消費人群,喜歡吃人群,圍繞他們就會有足夠的品牌生命周期和產品需求的延展

值得一提的是,對於線上線下不同的消費服務和體驗,在零食業中,線下一直是一種比較適合擴展消費者需求和體驗的方式,相比線上購買有非常直接的指向性,線下則可以按照自己的組合性隨意購買或者逛街閑遊。

良品鋪子的2000多家線下門店,在當前線下流量被重新被重視的情境下,可以說,為它新興業務的擴展提供非常寶貴的機會。因為對於想走到線下的電商,現在必須考慮的是,它做店鋪的管理運營的空間和優勢在哪里?怎麽樣的投入和門店布局,才能支撐線下業務營收平衡?為什麽在線上遇到瓶頸,還能夠在線下做得好?顯然,這塊都非短時間可以解決。

堅持線下重度運營,線上持續的戰略性投入,良品鋪子在發展的十年中,似乎沒有錯失特別大的機遇和節點。在未來,一個更加以消費為中心的時代,用什麽手段更好的增長和黏住核心的用戶,是大家可能都在關心的一個焦點。趙剛告訴野草新消費,良品鋪子未來將會是一個三化的零食企業,一是平臺化,二是技術化,三是內容化。前兩個此前已多有涉及,在內容上,則更富想象空間。

“未來所有的公司,都要學會做內容。內容包括和消費者的溝通,怎麽和消費者形成多維的互動。”目前,良品鋪子已經成立了自己的內容視頻創意中心,並與很多網紅IP集合,圍繞吃將開發出各種消費者愛看的內容。

全渠道的四步走戰略

不論是線下門店、微信還是APP,都是良品鋪子全渠道布局的一部分,其他的渠道還包括基於本地社區化的百度、美團外賣等。當前,很多線下店也想往線上融合發展,那相比這些平臺來說,我們疑問的是,良品鋪子又有什麽差異呢?

趙剛向野草新消費介紹,差別就在於實踐。因為線上運營模式和線下迥異,線下不會太關註排名,它偏向於關註於顧客服務,而線上需要反過頭來看。

“合理的線上運營其實是一個全新的O2O業務模式,傳統企業轉型互聯網至少應該走4步,現在很多企業往往想一口吃個胖子,一步就走到底,這在短時間內無法實現。”

那到底是要走哪四步呢?簡單來說,第一是要做電商化,電商化的核心不在於是否建立自有的線上平臺,而是通過電商業務的運營能力提高,在內部植入互聯網化的運營思維,推動所有部門及員工接受互聯網及電商的新思路。第二時要做社交化,包括活動、卡券、優惠等和社交媒體互動形式都要熟練掌握,適應消費者的互聯網社交行為變化,讓更多地顧客溝通與服務實現在線化。。

第三是做本地化,當你把線上做好之後,再基於門店為核心推進類似外賣之類線上業務,店員借此可以自然地接受互聯網的模式,單一門店也可以借助外賣等形式,業務幅射半徑也可以擴散到更廣闊的區域。

第四才是門店互聯網化,也是良品鋪子所要實現的一個比較終極的目標,讓門店所有的運行變成互聯網化地運行。但如若不是循序漸進的,而要從第一步直接就跳到最後一步,前面三步的能力缺乏,那它很難走通線上線下融合的道路。

良品鋪子在過去幾年大致因循著這樣的路徑,一步步走到今天,才具備門店互聯網化的基礎以及後期更多的嘗試。

“在這個細分領域,我們會持續強化對消費者行為喜好的洞察力,對於長久的願景,良品鋪子希望成為的是——一個在中國具有較強影響力和消費者凝聚力的美食社群。”

* 本文系野草新消費原創,作者張曉軍。如需轉載,請加野草君微信(crui12580)。

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