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名創優品3年開店1800家，這8個細節值得借鑒

創業黑馬學院 2017-06-12 15:01

來源 | 創業黑馬學院（ID：heima_ying）

 作者 | 張本偉

過去3年，名創優品引爆了實體零售的敏感神經，3年開店1800家，銷售額近100億，他是怎麽做到的呢？有什麽地方值得借鑒？

5月24日，創業黑馬學院導師張本偉在”黑馬營14期商業模式模塊“，帶著學員深度剖析了“名創優品”的制勝之道。

註：張本偉在黑馬成長營14期分享1.5h，速記21876字，學霸君精選3944字與黑馬讀者分享。

名創優品於2013 年9 月創立，目標群體是18—28 歲的年輕消費者，產品定價為10——29 元的快消品和小百貨。

截至 2016 年，已開全球門店1800 余家，銷售額近 100 億，平均每月開店80—100 家。店鋪商品流轉時間21 天，供應商回款周期15 天，銷售毛利率8%，平均店鋪SKU為3000 余種，上新周期為7 天。

名創優品3年開店1800家，這8個細節值得借鑒。

一、首家店鋪的測試

第一家店以測試為主，交通便捷，周邊是居民區，是最旺地帶。第一天銷售額為一萬四，第二天一萬八，第三天突破兩萬，只達到預期目標的1／3。

第二家店在廣州市最繁華的北京路中華廣場開業，生意火爆。由此，名創優品改變選址策略，由城市周邊區域轉到核心區域，並最終形成選址標準：鎖定一二線城市的核心商圈、黃金地段的購物中心和人流密集的步行街。明確中國市場的目標客戶：收入較高的消費者。

三個月測試結束，後面的成績為：2013年業績突破4億元，2014年突破20億，2015年突破50億。

二、令顧客流連忘返的購物環境

購物環境分為兩個層面，一是裝修，二是產品陳列，並建立一系列的標準化制度，指導全球店鋪的統一裝修和陳列。

1、裝修三大特征

1）白色基調、開闊空間和太空箱。

2）平均每家店鋪SKU3000個左右，貨架高度1.5米，店鋪層高要求在3米左右。

3）天花板以白色為主，靠墻的邊場貨架上通常設置二層到四層的白色背景，黑色圖案的太空箱。

2、商品陳列

先進先出、豐富飽滿和二指原則（商品之間的縫隙容得下兩根手指）。二指原則既便於商品拿取，也劃定陳列尺度。不至於太難拿出來，又不顯得太空曠。

三、抓住消費者本質訴求

名創優品構建了一套四好原則“產品好，價格好，環境好，服務好”。比如開架銷售、店內不設導購，店員只做三件事情：搞衛生、做陳列、防盜損。不推銷任何產品。

四、加盟連鎖模式

設置三種模式：直營、合作與加盟模式。直營店占比10%，合作店約15%，其他的屬於加盟店。

1.合作店：雙方按照1:1比例出資成立合資公司，共同開拓市場，風險共擔、共享收益、按照出資比例分紅。

2.加盟店：名創優品的加盟政策是“品牌使用費+貨品保證金制度+次日分賬”的模式，合作期限為三年，加盟商繳納品牌使用費和貨品保證金（單一店鋪合作，品牌使用費15萬元，貨品保證金75萬；6家店鋪以上的合作，每家店鋪使用費10萬，貨品保證金70萬）。每日分享前日營業額的38%，合作期滿保證金按期退回。

加盟方式：開一家名創優品門店，投資額200萬——1000萬。

優勢：貨品保證金和店鋪押金可以退還，房租可以轉讓，所有商品可以折讓給下一家店鋪，真正的投資就是裝修費。假如投資失敗，最後就是損失一筆裝修費 。

3．加盟商的風險控制機制

a.篩選加盟商。

兩個標準：實力和經驗。

判斷方法：招商和評估一起，調查行業經驗背景，通過驗資了解資金實力；投資部開店成果與KPI掛鉤 。

b.店鋪的選址。

三個要素：地段、人流、費用。

合作要求：既有行業經驗，又有資金實力和店鋪資源。

五、供應商合作模式

以TOMMY為例：以量制價+買斷定制+不壓貨款，與供應商共同開發商品，買斷版權，形成獨家資源。

六、“10 元黃金價位”

10元與簡潔有序、時尚精致的產品形成鮮明對比，在顧客心中留下奇妙反差，構成名創優品獨一無二的競爭優勢，獲得快速增長的動能。

七、7 天上新周期及商品開發機制

名創優品的上新周期為7天。

商品開發機制：

1.建立國際化的設計師團隊。

2.200多名買手全天候掃描全球市場，制定新產品開發提案。新產品先小批量試產，進行為期一周的試銷 。內部對200名買手實行“產品體驗免費機制”。

3.微信公眾號粉絲招募5000名產品體驗官。

八、經營之道

商品直采：從800多家中國工廠中直接定制采購，選擇優質供應商，依托中國制造的成本優勢，打造優質低價產品設計管控，掌握商品定價權，實現快速流轉。（一般百貨店的商品流轉時間為3-4個月，名創優品為21天）。

投資開發供應鏈管理體系：對所有商品的動銷速度進行大數據管理，提高資金和銷售的效率。

帶資加盟：實行投資加盟，合作方五五投入並按比例分成，加盟商以營業額的38%作為回報，當日結算。

全球思維：全球輸出日本設計，無縫對接全球采購戰略。

粉絲運營：通過掃描微信號免費贈送購物袋，快速積累粉絲。一年多時間，名創優品微信訂閱號用戶超過1000萬，成為超級大號。

【提問環節】

學員：名創優品打造的是非常傳統的價值鏈，供應商把貨扔給名創優品，名創優品扔給加盟店，加盟店賣給消費者。這是非常傳統零售業的模型。但是名創優品做了非常大的創新，名創優品在第一次選點時，看起來做了很多點，但到底打的是哪個點？

學員現場分組討論，分享觀點

學員：我覺得在這個里面，這個點在供應商這塊。因為這個商業模式里，商品的供應要非常的豐富，要能夠找到消費者消費的點。因為它定位不是大而全的消費者，而是有年齡段的。供應商這個點上，比較好、快速商品組合能夠提供比較大的幫助。

另外它創新的部分，我覺得是購物體驗感。當用戶、加盟店、供應商這個鏈條都OK之後，其實它的創新點還可以放在物流體驗上，就像京東要搭建一個非常好的快速下單響應機制。

“三體組”：它的核心點是商品周轉率。他把毛利降到最低，提高性價比。它的對標是無印良品，價格只有無印良品的幾分之一。商品的周轉速度帶來了資金效率，資金效率帶動了很多供應商積極開發新品，形成正向循環。我們概括下來，它是通過商品最快的流轉速度帶來資金效率，提高它整個企業的規模。

他的銷售毛利是8%，這個利潤應該很低了。所以他跑量，他把消費的體驗做得非常好，讓你消費的到達率非常好，把毛利降低，把量跑起來。

“牛二組”：在它的經營鏈條上第一個打的點是在連鎖模式的設置上，即交易結構的設計；第二個點是品牌設計這塊，比如店面的陳列設計定位，即用戶體驗感。這兩點保證交易結構設計可以快速複制。第三點在於貨品流轉資金利用率，包括毛利8%，回款周期及給加盟商的回款周期等等，保證所有資金有效運用。

學員：它開第一個店和第二個店是在探索哪種模式最可行，它是把客戶體驗率和資金回款率作為前期設定的模板，當驗證模式可行後，再設計出後面加盟商的體系。問題是這個是在前面做還是後面做。

【張本偉點評】

首先關於加盟體系，我給大家一個口訣，叫“我做你看，你做我看”。比如我開一個地區加盟。第一家店通常做法是自己開，我們叫“我做你看”，就是我打個樣給你看，然後才是“你做我看”。你們帶員工也經常這麽幹，我做你看著，然後你再做我再看，這是常規的做法。

小結一下這個案例，這個案例比較複雜，用的點比較多。

第一，C端驅動。我們在觀察一個行業變化的時候，從哪出發？消費者。你選擇什麽消費者？他們最關心什麽？消費者在特定場景下的有限需求。名創優品的消費者更年輕，在這個特定場景下，他們關註什麽？設計感和性價比。所以在C端上，我們看到這個點了：從C端驅動，定位非常明確。

第二，價格。整個經濟產業鏈有哪些變化？全球在一線的供給商或者生產商出現了什麽情況？出現了開工不足，因為全球現在市場過剩，產能過剩，因此沒有產能過剩，就沒有議價能力。

第三，產品。你會覺得這是日本貨，不是中國貨，其實很多在中國廠商。然後他通過越來越多的流量或者越來越多的產品，加快他的庫存，加大他的利潤，所以他所有的都是在產品。

整個這家店里，其實我們還是要先看消費者，如果在消費者上你有機會重新分離消費者，並且重新定義需求，並產生優勢需求，這是最好的切入點。

坦白講零售業是什麽？零售業這麽多年了，體量也非常大，但它已經是一個充分競爭市場。

新零售里之所以講新，是因為整個用戶在叠代。大數據做支撐的時候，其實我們對用戶的理解是不一樣的。但是這個里面並沒有談到關於數據使用的問題，名創優品雖然也在做粉，但是並沒有做深度挖掘。

整體來講，當你進入充分競爭市場的時候，這時候如果沒有用戶的驅動力，在用戶端如果沒有定義出一個新的用戶群，一個新的優勢需求，這個產業鏈驅動起來比較費力氣。而且我們看整個產業鏈里有沒有技術的變化？沒有。雖然供給端在供應商，只說供給開工不足的問題會導致你有議價能力，但是這個議價能力坦白講不算稀缺資源。如果我們有足夠的資金，依舊可以議價。

所以我們要看幾個問題。

第一，供應鏈里有沒有稀缺資源？我們發現是沒有的。

第二，有沒有用戶？當你重新定義用戶後，就有機會搶窗口，像優衣庫、無印良品一樣。

第三，窗口怎麽搶？改交易結構。具體怎麽改？把加盟的交易結構在國內創新——帶資加盟，你出錢我也出錢。以前加盟是品牌加盟，收供應鏈的錢，而名創優品用的是帶資加盟，就是開店一塊開，你出100萬，我也出100萬，這就會加強加盟商的決心。所以開店速度平均每天8到10家。現在加盟也要排隊，申請基本上要3個月以後才會被審核。因此它的供應鏈就形成了加速，加速後就形成全球產品效應。

最早做的時候風險很大。因為如果訂單量不夠大，是拿不到低價的，所以我一定會反向做訂單。這意味著一定會簽一個長線合同。我今年可能給你100億。完不成，我對賭。

既然用對賭的方式，就意味著年末一定要完成這個交易額。怎麽辦？這個時候，在交易結構里可以放賬期，給自己拉窗口。還可以加速交易環境，改交易結構，讓整個交易變快，讓體量變大，然後形成正循環。一旦形成這個循環，在相對充分競爭的場景里，你往往又能做出產品的差異化，這時候又可以采取成本領先措施。成本領先，它的背景就是規模化。

所以在充分競爭市場，在沒有某個環節可能產生巨大變化的時候，就要從消費端出發，向上遊驅動。重新定義客戶需求、客戶群、客單價、流量，把這個行業重做一遍。

這是我們需要反思的，在逆勢的市場里面，我們當然希望先去找稀缺資源，然後想各種辦法，去做稀缺資源交易，形成控盤的狀態，那是最好的生意。但是如果沒有，就要重新回到用戶，重新定義產品，重構市場。基本上打法就是這兩個。

所以出來觀察行業非常重要，到底哪些用戶有需求，他們是不是被滿足了？而我們之所以拼命研究商業模式，拼命討論價值鏈，到底為了什麽？只有一個原因，想做大，想多賺錢，想讓自己成長得更快。

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