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王慧文：美團“農村包圍城市”是一個誤解

源碼資本 2017-05-11 16:24

來源 | 源碼資本（ID：sourcecodecapital）

口述 | 王慧文

之前江湖上有個傳說，說團購時期美團有一個戰略叫“農村包圍城市”，相信在座有不少人也聽到過的。2013年、2014年、2015年，這三年在市場上做團購業務的主要同行是美團、大眾點評和糯米，當時的美團大概開了100多個城市，大眾點評和糯米基本上是20-30個城市。因為美團的城市比大眾點評和糯米多很多，所以就被外界廣泛認為是“農村包圍城市”。

假設這是一個既定的策略，那麽這個策略其實是很有效的。當時因為美團和糯米、大眾點評存在城市差異，所以美團很多尾部城市是能夠盈利的，然後再把這些盈利的錢拿到頭部城市，繼續跟糯米和大眾點評拼，這樣糯米和點評就會很吃虧。現在美團跟點評合並了，糯米也基本消失了，從最後的數字成果來看，大家認為美團的策略是非常成功的。

今天我講的事就是“農村包圍城市”這個戰略的思考過程、來源、執行以及實際情況調整。

一、所謂“農村包圍城市”是一個誤解 

我是2010年底來美團的，那個時候我對團購了解一般，所以我來了就問了一個問題，團購這個生意到底能開多少個城市？聽到這個問題，大家就分析團購的生意形態是什麽？用戶行為是怎樣？開一個城市運營成本大概多少？

聽完之後，我就跟大家講我覺得我老家瓦房店那里是可以開的，如果按照地縣級市排名的話，瓦房店大概排到三四百名。

團購企業在2010年底到2011年初，不管是主動還是被動，都要在開城市這件事上做一個選擇。當時雖然是千團大戰，但是真正有競爭力的同行大概就十來個。在2011年底，大眾點評、糯米、嘀嗒團和滿座，這幾家大概開了25到30個城市；拉手、窩窩團、24券、團寶大概開了150-300個城市，團寶當時對外公開的是324個城市，號稱最多。

值得註意的是，9個同行，前面說的4個開了25-30個城市，後面四個是開了150-300個，美團開了94個。大家註意分布情況，美團是唯一一家開了90幾個的。美團在開城市數量這件事上，跟其他企業的選擇都不一樣，美團不是開的最少的那些，也不是開的最多的那些。我猜想，很長一段時間里面大家認為美團的戰略是“農村包圍城市”，是因為團寶、24券、拉手跟窩窩他們更早沒落了，後來的競爭就是美團跟大眾點評、糯米的競爭了。設想一下，後面的競爭如果不是跟大眾點評、糯米，而是美團跟窩窩、拉手的話，那麽大家對美團的策略可能就總結為“頭部致勝戰略”了。所以大家對美團的策略描述是一個結果。

所以“農村包圍城市”這個策略的名字是後來因為競爭形勢，大家對美團的誤解。那麽，為什麽美團開九十幾個城市，而不是150或者25個？這是一個非常關鍵的策略選擇。美團當時花了很長時間討論這件事情，把這個想象成一個坐標，一個橫軸一個縱軸，橫軸是一個城市打一個點，縱軸是這個城市的體量。把體量最大的城市排在前面，體量最小的城市排在後面，畫出一張圖大概是下面這樣一張圖。

（圖示：城市規模分布圖）

二、“美團只是邊算賬邊開城市” 

選擇做多少個城市？要從哪些維度出發？我們有哪些要素需要考慮？我當時去美團時，美團剛開了28個城市，但是當時判斷最終開300個城市是沒問題的。關鍵是什麽時候開到多少個城市。當時主要考慮的要素是，團購這場競爭，在什麽時間點會有個大概的勝負之分。制定一個高質量的戰略，首先要對行業有個判斷，不能被動。

1. 取舍之道

在產生勝負之分的時間點，如果同行跟不上競爭節奏了，要考慮下一步的生存首先就會考慮控制投入，控制投入非常常見的方式就是“關城市”。這個時候他會考慮把哪些城市關掉？有兩種可能性。一種是把頭部城市關掉，一種是把尾部城市關掉。美團當時的判斷是他們會把尾部城市停掉，事實上絕大部分同行也確實是這麽做的。因為頭部城市更大且管理資源消耗小，而且沒有誰能在一個頭部城市里把商家全鎖定了，讓同行談不了，所以永遠存在機會。也就是說，在分出勝負的時候，他一定會在小城市撤退。

另一方面，在一個競爭里，你要麽壟斷供給，要麽壟斷需求。像北京、上海這樣的城市，壟斷商家的難度非常大，但在小城市里因為商家數量少，你要壟斷商家的難度就小。所以在小城市，“勝敵”就是“潰敵”，而在大城市“勝敵”不能“潰敵”。如果你能潰敵，就有根據地能盈利了。當時美團判斷是到分出勝負的時候，他們會把尾部城市關掉，而美團在尾部城市賺錢。

分勝負，說白了就是比體量和比財務狀況。你的體量大，但是虧了很多錢，你也很難勝出。體量大，虧的錢和競爭對手差不多，那就有機會。比體量比財務狀況的話，就是比投入產出比。美團在2011年上半年的判斷是團購市場一年時間就可以分出勝負。那就要看分出勝負的那個時間點，哪些城市的體量夠大，能影響整個的市場占有率。這麽看的話，事實上150名以後的城市，甚至100名之後的城市，都是沒用的。這些城市不會影響你的整體勝負，你要把它舍掉，不取舍的副作用是持續有資金投入和管理成本。所以，拉手和窩窩在尾部城市消耗了大量的管理成本和資金成本，卻沒產生足以影響市場格局的業務體量。

2. 及時調整戰略思路

在2011年初，所有參與團購的同行在城市管理水平上都是很差的，包括美團也是這樣，就沒誰很強的。因為管理多少個城市這件事情是有限度的，你的管理寬度拉大，投入產出比變低，相應的財務水平就會變低。當時，美團對自己的開城市能力和管城市的能力也沒有譜，首先覺得開28個城市這件事不對，要往多里開，但是開到多少個城市投入產出比不對需要試。

就這樣一直開，邊開邊看，開到90幾個城市時，有一天王興跟我說，我覺得情況不太對。那個時候並不是有規劃地從第一名城市一直開到一百名，當時開了一個城市叫赤峰，赤峰應該是排200多名的城市，所以我們趕緊討論，以當時管理的情況和暴露的問題來說，我們都意識到有些城市可能開錯了。

我們及時停下來檢查，有哪些城市開錯了？當時討論完大概有4個城市開錯了。但是更棘手的問題是，開錯了要不要關了？我們討論了半天還是決定關了，這一點我認為是非常關鍵的。

3. 堅持做“正確的事”

2014年下半年到2015年上半年，基本上是中國互聯網一波大泡沫，很多創業者掉到深坑里面，他們掉到深坑里面其中一個原因是沒有砍業務的能力和勇氣。當然，我很理解。拿美團當時來說，砍了已經開的城市後，投資人質疑怎麽辦？團隊士氣怎麽辦？而且當時美團還在融資，這些問題都是要面對的。但是，這就是“做正確的事”和“做容易的事”之間非常關鍵的差別。美團當時關了4個城市，分別是龍巖、馬鞍山、玉林和赤峰。這在當時對美團的挑戰非常大，有同行發黑稿說美團資金鏈斷了，開始關城市了，團隊要完蛋了，但是美團扛過來了。

我講到這里大家應該明白了，其實整個過程里面美團沒有講過農村包圍城市，也沒有講過頭部策略，只是邊算帳邊開城市，有一天感覺不行趕緊停了，就是這樣。

三、堅持正確的戰略，回報周期比想象更短 

估計很多人不知道，當時的美團在整個團購行業里，融資額是比較低的。拉手融資能力非常強，他們最終融了1.65億美金，而窩窩團前後投入的資金比1.65億美金還要多，但當時美團的融資額只有6200萬美金。當時錢是不夠的，所以必須要確保資源投入產出比夠大。

所以在整個投入上，美團是有側重的，其實美團在25-94的那些城市里面的投入，比頭部城市還要大。比如說襄陽和邯鄲這個級別的城市，當時投入了10幾個業務人員。同期在北京投入了80人，上海是60人。如果比較北京、上海和邯鄲、襄陽的體量，美團在北京、上海的體量資源投入遠遠不足。當然，關於城市兵力的投入並不完全是我們主動的規劃。但是我們知道在北京和上海這樣的城市，你贏了也無法潰敵的。這就直接導致在25-94那些城市，很快就決出勝負來，他們一旦撤退我們就能守住賺錢。這個時間點是大家所說的“農村包圍城市”策略成型的時間點。

這樣的一個策略本身也帶有非常多的挑戰。其中一個挑戰就是董事會，我在很長一段時間很不願意去開董事會，因為董事們都是住在北京和上海，而因為我們在北京上海的資源投入不足，導致落後。有時候投資人跟我說，我今天又買了糯米，你看在我這個商圈打開美團就是沒有我喜歡的商家。A輪和B輪的投資人，沒有時間和精力去把每個城市分析一遍。所以我們總是得跟他們解釋說，美團其他城市很好，得看總體的數字。當然，這事情還有另外一個選擇，就是把資源大量的投入到北京和上海，這樣投資人會感覺很好，但是這就變成to VC而不是to C了。

即便你做了正確的策略，在執行落地時也會遇到非常多的挑戰。這些挑戰其中有來自於投資人的，來自銷售團隊的，來自管理層的，還有來自自己內心恐懼的，所以在做正確的策略的時候，你是要做一個選擇的。堅持做正確的事情，是在一次次的資源投入選擇、產品叠代選擇、方向選擇上來兌現的。當然，如果你堅持做正確的事情，在堅持所帶來的正面結果上，其實兌現的周期常常比大家想象得短很多。

比如，美團在2011年4月份關了4個城市，當時給銷售團隊帶來了很大的不安，而且當時美團還在融資；但是到了9月份，拉手窩窩抗不住了開始裁員，團隊就明白美團是更高瞻遠矚，對行業有深刻洞察，最後會勝利。2012年需要跟投資人解釋北京上海的落後原因；到了2013年，投資人就認識到農村包圍城市策略的威力，認可團隊的策略選擇。

這是我今天的分享，希望給大家帶來啟發，謝謝大家！

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