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沃爾瑪創始人：放在桶裡賣不出去 就掛到樹上試試

沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓

1945年，山姆·沃爾頓在小鎮上只有一家「五毛店」的時候，就一刻不停的想法兒促銷：價格永遠比別人低20%;請馬戲團表演吸引人氣，搞抽獎和比賽。46年時間，他的促銷讓營業額一路瘋長，成為全球最大零售商。

山姆·沃爾頓(1918-1992)自傳《促銷的本質》一書會告訴你，促銷不只是打折、贈品那麼簡單。近50年的零售生涯中，山姆·沃爾頓將「促銷」使到出神入化，並上升為他的核心經營學。

以下是山姆·沃爾頓精彩觀點摘錄：

重視每一分錢的價值：

現在，只要談到沃爾瑪，必不可免的一個說法就是：節儉。

時至今日，沃爾瑪的資產已經超過500美元，有人問道：為什麼依然如此節儉?答案是：我們重視每一分錢的價值。我們要向顧客證明我們存在的價值，這就意味著，除了優質商品和服務，還要幫顧客省錢。沃爾瑪公司每浪費一塊錢，實際就是讓顧客多花一塊錢。而每次幫顧客省下一塊錢，就在競爭中領先了一步。

低價銷售 總利潤更多

低價銷售，總利潤更多，這個簡單的道理，改變了整個美國零售商售賣和顧客購買商品的方式：比方說我以80美分的價格買進一件東西，如我將它的售價定為1美元，賣出的數量，會是定價為1.2美元的3倍之多，總的利潤會多很多。

這正是折扣銷售的精髓所在：通過打折，你能賣出更多的東西，並達到這一目的——你將零售價定低些，所賺取的利潤遠大於你將零售價定的較高時賺取的利潤。用零售業術語來說，就是你降低標價，卻獲利更多，因為銷售總量增多了。

放在桶裡賣不出去，就掛到樹上試試

自我成年以來，沒有一天不曾花上些時間考慮關於銷售的問題，要承認這點實在有些為難，不過這是事實。我懷疑，相比這個國家絕大多數其他的零售業管理人員，我更多地強調商品的銷售和促銷的重要性。那是我內心深處一種純粹的喜好。我喜歡銷售，促銷是我經商生涯中最喜歡做的事，沒有之一。我真的很喜歡挑出一件商品——也許是最基本的生活日用品——然後喚起人們對它的注意。

任何商品，只要你把它從天花板上掛下來，你就肯定能把它賣掉。所以我們購進數量巨大的某件商品，擺在店舖裡最顯眼的位置，對它進行大肆宣揚。要是大家都知道這件商品賣得不太好，我們就把它撤下來，放在店面的普通櫃檯。這是使得我們公司在創立伊始就彰顯與眾不同的原因之一，也是令同行很難與其競爭的因素之一。

我們時刻需要面對的一個問題就是：保持我們的價格比其他任何店都要低。我們全身心地致力於此。

我們的理念很簡單：當顧客想到沃爾瑪時，他們就會想到低廉的價格和保證滿意的承諾。他們能夠非常確定，自己再也不可能在別的任何地方找到更低的價格，而且，要是他們不喜歡自己買的東西，可以拿回來退換。

-放在桶裡賣不出去，就掛到樹上試試;

-一次只考慮一家店，一次只促銷一件商品：從主管到店員，必須都參與「單項產品促銷競賽」;

-無論是誰，無論何時，只要十步之內有一個顧客，就要對他微笑，注視著他的眼睛和他打招呼。

絕不因為上市而改變經營策略

作為企業的領導者，我們絕對不可能被某些零售業分析師或是紐約的金融機構牽著鼻子走，我要我們在接下來十年裡始終如一的這樣做，不管我們的增長率是15%、20%還是25%，我們的員工和顧客，都會得到更好的回饋。

一切努力都圍繞顧客這個中心

在我從事零售業的整個生涯中，我一直遵循著一個指導原則，在零售業中獲得成功的秘訣就是滿足顧客的需要。實際上，要是你從一個顧客的角度出發，你會有很多要求的：商品種類豐富、優質廉價、良好的售後、友好懂行的購物服務、便利的時間、免費停車場、愉快的購物環境。當你來到一家店，它超出了你的期望，你就會喜愛它。要是一家店讓你感覺到不便或是不愉快，或是無視你的存在，你就會討厭它。

要做大 也做小

沃爾瑪規模越是擴大，著眼小處就越是重要，因為這一點正式我們成為一家大公司的原因——從不在行動時把自己看成了不起的大公司。

對我們來說，著眼小處是一種生活方式，幾乎成了一種習慣，而且我覺得著眼小處是一種幾乎任何企業都能靠它盈利的方法。你的企業越大你可能會越迫切地需求它。

以下是沃爾瑪施行的六種較為重要的方法，以真正坐到著眼小處。

1、一次只考慮一家店

必須不斷降低商品價格、提升服務質量、保證在我們店裡買東西的人滿意。這不是什麼因為我們想要，就能從主管辦公室遙控指揮的事情，必須得一個店一個店、一個部門一個部門、一個顧客一個顧客、一個員工一個員工的去進行。

例如，我們在佛羅里達州的巴拿馬城有一家店，而在5英里之外的巴拿馬海灘又有一家店，但實際上就商品種類及客源而言他們是完全不同的。一家是為去海灘的遊客開設的，另一家則是普通的沃爾瑪店，為住在鎮上的居民開設。公司儘可能在每一家分店設置以為負總責的銷售員，同時儘可能將其他的銷售員培養成店裡各部門的負責人。

2、溝通溝通再溝通

要是不得已把沃爾瑪的體制濃縮成一個詞，那可能就是「溝通」，因為它是我們成功的真正關鍵之一。我把有關信息共享方面的經營管理文章看成是公司一個新的能量源泉。當我們的分店數目用一隻手就能數過來時，我們已經在這麼做了。當時，我們認為應該讓分店的經理瞭解有關他那家店的所有數據，後來我們又開始將這些數據同分店裡各部門的負責人分享。我們在發展過程中一直這麼做的，這也是我們為什麼會投入數億美元建設計算機和衛星系統的原因——為了盡快地將所有詳細資料在整個公司內傳遞。

3、聽取基層意見

作為沃爾瑪公司的董事長，所有科技方面投資的最終決定權當然在我手上，事實證明，這些支出對於對於我們的成功的確很關鍵。但老實說，我從沒把計算機看得多麼神乎其神，它就是個輔助工具。計算機不會——也永遠不會——代替你到各個分店巡查，代替你考慮將來的情況。換句話說，計算機能告訴你已經賣出了多少錢，甚至精確到一分一釐，但它不能告訴你將來能賣出多少錢。

4、下放責權

一家公司發展的越大， 對於我們來說，將責任和職權下放到一線，特別是下放到那些清點貨架、同顧客打交道的部門經理手中，就變得越重要。 我們採取的最出名的方法其實是關於著眼小處的經典案例，我們把它叫做「店中之店」。

我們一直嘗試在自主管理和中央控制之間找到最佳平衡點。當然，同任何一個大型零售企業一樣，沃爾瑪也有一些規章制度是要求所有分店遵循的，有些商品是每家分店都必須擺上櫃檯的。不過我們也採取了許多措施來保證各個分店擁有一定的自主管理權。

5、集思廣益

這一條與下放責權是並行的，我們一直在尋求新的方法鼓勵分店員工將自己的想法送上來。我們會邀請哪些想出方法——像是某件特別的商品或是別緻的陳列方法——真正能對自己所在分店有所改進的員工來同我們分享他們的點子。

將這一條付諸實際，單項商品促銷比賽是個很好的例子，從部門經理級別往上的每個員工都能選擇一件他們想要促銷的商品——不管是進行大型展銷還是別的方式，然後看看誰的商品能創下最高的銷售數。這個比賽不僅僅是個促銷手段，也是一種教育我們的員工怎樣成為更好的商人的辦法，能夠讓他們瞭解怎樣挑選一件合適的商品、並且想出創造性的辦法去銷售活者採購它，活著兩者兼得。

6、保持精簡

不管什麼時候，要是一家公司像沃爾瑪這樣飛速發展，就會出現許多重複的機構，同時也會出現我們不再需要的業務部門。 沒有哪個老闆或是員工真正喜歡同這樣的事情糾纏不清。這不過是人的本性，沒人希望自己的工作或是為自己幹活的人被裁掉。但對於一家公司的高級管理層來說，時刻考慮這一問題是不可避免的職責——為了確保整個公司未來的穩定發展。

一直以來，我處理這一問題的方法就是堅決執行我們只擁有5家分店時我改採用的相同準則。那時候，我設法推行2%的營業費用制度。我們從5家店發展到2000多家店，這條基本準則從沒有變過。

一個零售行業的人總是問我2%的規定是從哪得出來的，其實我不是憑空想出來的。早些年間，絕大多數公司把銷售額的5%拿來做營業費用。但我們一直力圖精簡。我們用更少的人員運營，同其他公司相比，我們的人幹的活更多。我們應該比競爭對手更有幹勁、更有效率。

總結：

我們的的確確改變了這個國家零售業的運作方式。差不多從一開始，我們的目標就是薄利多銷，想方設法運用我們的力量同供應商打交道，以期能夠向顧客提供最優質的商品。現在這一行裡，還有不少人仍然想方設法提高商品售價，不管不顧現有情況，他們的想法就是錯的。我要告訴你：那些不為顧客著想，不關注顧客利益的公司，早晚會垮台的——要是他們現在還沒的話。那些貪心不足的傢伙注定會被淘汰。

我相信我們考慮問題的方式是對的，在十年之內都會非常管用，甚至到下個世紀也是。

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