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專訪中遠海運集團董事長：央企重組不能“穿新鞋、走老路”

去年2月，由中國遠洋、中國海運兩大集團重組而來的中國遠洋海運集團在上海宣告成立，成為全球第一大綜合航運企業集團。這也被稱為“史上最難的企業重組”。

重組一年多來，在國際航運市場依然極度低迷的不利形勢下，新集團在2016年實現了160億元的利潤，超額完成國資委下達的目標。特別是在協同效應方面，2016年實現營業總成本同比下降8.77%，改革成效顯現。

中國遠洋海運集團的重組路徑有哪些經驗？如何實現1+1>2的重組效果？還面臨著哪些難題？下一步如何深化重組？帶著這些問題，博鰲論壇期間，第一財經記者專訪了中國遠洋海運集團董事長許立榮。

重組整合不是簡單的“1+1”

第一財經：中國遠洋海運集團的戰略重組已經一年多，目前取得了哪些進展？

許立榮：重組整合不能是簡單的“1+1”合並，做成“大中遠”或是“大中海”，更不能“穿新鞋、走老路”，而要把經營管理模式創新作為一條主線，以深度創新求最大改革紅利。

重組之後，新集團從規模增長、盈利能力、抗周期性、全球公司的維度，確立了打造“全球領先的綜合性物流供應鏈服務集團”的發展願景，制定了航運、物流、航運金融、裝備制造、航運服務、社會化服務以及“互聯網+”等“6+1”產業集群的發展戰略。

一年多來，中遠海運堅持“深改”“快改”，積極推進供給側結構性改革，順利完成了七個核心業務板塊和海外業務的整合重組，完成了集團總部、集裝箱、散貨、能源、港口、金融、物流、裝備制造、海外網絡和中遠海控等10項重大改革重組項目，打造了集裝箱運輸、碼頭經營、航運金融、油氣運輸四大上市平臺。協同效應不斷發揮，企業效益顯著提升。

通過改革重組，中遠海運集團的規模實力、綜合優勢和國際影響顯著增強。新集團實現了綜合運力、幹散貨船隊、油輪船隊和雜貨特種船隊經營規模的“四個世界第一”，以及碼頭經營、集裝箱租賃、集裝箱船隊、燃油供應、船舶代理、海工制造規模等的“六個世界前列”。主要業務板塊的深度整合，協同效應效益迅速體現。

第一財經：國資委副主任張喜武曾說，央企重組要防止“貌合心不合”。您對此有何看法？中國遠洋海運集團在重組過程中有哪些經驗值得其他央企借鑒？

許立榮：原中遠、中海兩大航運央企資產龐大、人員眾多、全球經營、業務複雜，但僅在短短半年時間內就完成了新集團的平穩快速組建，又利用不到一年時間實現了主要業務板塊的深度整合，並逐步釋放改革紅利，實現了1+1>2的效果。這其中有幾個方面的體會：

強化頂層設計，從根本上解決企業發展癥結問題。改革重組不是簡單的“1+1”，而是要著眼於企業發展長遠和根本，直面企業發展中的現實問題，從根本上解決企業發展的痛點和癥結問題。

確保重組符合集團長遠發展利益，以客戶為中心，築牢市場基礎。在主要業務板塊重組上，沒有采取簡單的吸收式合並，而是采取“拆開來、合起來”深度融合式的整合。比如對兩大集團四家上市公司的重組，確定了集裝箱運輸、碼頭經營、航運金融、油氣運輸四大上市平臺，特別是將原來作為集裝箱運輸上市公司的中海集運創新打造為作為航運金融平臺的上市公司，並通過大規模的資產置換來實現，最終形成了涉及74項交易、600多億資產、3.8萬名員工的被稱為“史上最複雜交易”的上市公司整合方案，雖然大幅增加了交易難度和重組工作量，但對新集團的戰略落地卻起到了巨大的支撐作用，也為新集團未來發展鑄就了堅實基礎。

此外，任何並購重組，打破企業文化差異、融合團隊都是焦點、難點問題。文化融合先行，為改革重組順利推進保駕護航。

“加減乘除”深化改革

第一財經：重組過程中還面臨哪些難題和挑戰？下一步打算怎麽做？

許立榮：下一步深化改革、重組發展的任務依然艱巨。我們將進一步深化改革重組，不斷優化資源配置。在產業布局當中，通過“加減乘除”，優化資源配置，推進結構調整，提高市場競爭力，打好改革重組和轉型發展的攻堅戰。

所謂“加”，就是要瞄準核心產業做“加法”。對於核心產業和重點業務，或有明顯的競爭優勢，或有很高的投資回報，或有很好的發展潛力的，我們堅持大力發展。我們將聚焦航運、港口、物流、金融四大優先發展產業集群，推進業務結構調整，不斷釋放改革紅利，提升國際競爭能力。

所謂“減”，就是要瞄準過剩產能做“減法”。按照中央“三去一降一補”的要求，對於非核心產業，對我們未來發展甚至產生負面影響的產業去產能。同時，還要繼續壓減管理層級，清理處置低效無效資產。

所謂“乘”，就是瞄準產業鏈協同做“乘法”。通過加強產業鏈協同，發揮“1+1>2”的乘數效應，讓我們的工作效率遞增、經濟效益遞增、市場競爭力遞增。通過內部協同，使其效益達到“乘數放大”的效果。

所謂“除”，就是瞄準結構優化做“除法”。在密切關註“分母”的同時重點抓好“分子”。在優化產業結構方面，我們當前將著重做好兩道“除法題”：一是提高非周期性資產比重；二是要提質增效。

第一財經：中遠海運在“瘦身健體”和深化供給側結構性改革方面取得了哪些成效？

許立榮：中遠海運集團積極推進供給側結構性改革。作為國資委5家“壓減”試點單位之一，集團利用重組整合的有利條件，將整合同類型企業、處置“僵屍企業”和低效無效資產、優化業務結構與“壓減”工作目標有機結合起來，確定了“壓縮法人層級至5級、管理層級至4級、消減法人公司20%”的工作目標。通過努力，目前已清理關閉231家法人單位，占擬關閉法人數量的67.9%，管理層級已壓減為4級，從工作進度和成效看，集團的“壓減”工作走在了央企前列，被國資委評為“壓減”先進典型。

同時，集團積極推進船隊結構調整優化升級。自重組以來，中遠海運積極推動老舊運力拆解，同時加大造新力度，加快船隊結構調整，進一步推動集團船隊結構向低成本、高技術、重環保、更經濟的方向優化，為提升船隊和企業競爭力提供重要保障。

“一帶一路”機遇

第一財經：在國際海運市場低迷的大背景下，重組後的中國遠洋海運集團有何應對之策？如何更好地參與國際競爭？

許立榮：當前，航運市場仍然沒有走出歷史上持續時間最久、程度最深的低谷，市場參與方都深深地感受到了發展、甚至生存的壓力。

2017年，中遠海運集團將從“穩、進、新、優”四個方面推進各項工作。“穩”就是穩定增長、穩妥改革、穩健發展；“進”就是不斷進取，堅定不移地推進各項改革向縱深發展；“新”就是積極創新，大膽創新，推進體制機制創新、經營管理創新、航運科技創新、商業模式創新；“優”就是要不斷優化產業結構、優化資產結構、優化團隊結構、優化市場結構、優化客戶結構，最終優化我們的發展質量。在2016年整合重組的良好發展態勢下，進一步提升中遠海運集團的全球品牌影響力，實現持續健康發展。

這其中，“提質增效”將是核心工作。圍繞提質增效，我們將積極倡導價值主張，進一步挖掘客戶價值，深度洞察客戶需求，分析已有客戶的既有價值和潛在價值，滿足不同客戶的個性化需求，全面提升價值創造能力；將創新商業模式，通過打造新產品、突破傳統服務邊界，向航線兩端延伸並創造新的增值服務，努力打造“專、精、尖”的定制化和標準化服務；同時，強化成本管控，把降本增效抓實抓牢。

第一財經：“一帶一路”戰略為集團帶來了哪些機遇？

許立榮：“一帶一路”倡議提出以來，中遠海運緊抓“一帶一路”倡議戰略推進帶來的沿線國家對基礎設施建設、物流運輸需求增長機遇，積極發揮海外業務以及各相關業務板塊資源優勢，以重要通道、重要區域、重要項目和重要客戶為導向，以為客戶提供全球全程綜合物流服務為抓手，積極服務國家“一帶一路”倡議戰略，初步形成了以船舶為紐帶、以碼頭為支點、以物流業務為延伸、以航運服務業務為支撐的全球經營網絡，取得了一定的成效。

具體來講，主要有以下三個方面：一是海上“絲綢之路”的船舶運輸，即亞歐之間的集裝箱班輪運輸等；目前，我們有遠東至西北歐、遠東至地中海、遠東至中東紅海、遠東至非洲、歐洲區內支線、東南亞區域等航線百余條。

二是 “一帶一路”沿線的港口碼頭投資業務。截止目前，中遠海運集團在全球現投資經營碼頭共48個，泊位209個，絕大多數分布在“海上絲綢之路”沿線區域，主要包括香港、新加坡、臺灣、比利時、荷蘭、德國、希臘等國家和地區。這些海外“一帶一路”沿線的碼頭投資開發，為當地提供了總共近一萬個就業崗位，為促進當地經濟發展發揮了積極作用。

三是陸上“絲綢之路”的綜合物流業務，重點是跨越歐亞大陸的海鐵聯運。中遠海運相繼開展了海鐵聯運和亞歐國際班列業務，近年來，中遠海運將希臘比雷埃夫斯港作為戰略樞紐港，開通了南線經比港的海鐵聯運路徑。2017年以來，中遠海運把從希臘比雷埃夫斯港出發的海鐵聯運服務向北延伸到巴爾幹半島和中東歐地區，與匈塞鐵路對接，將比雷埃夫斯港真正打造為歐洲的南大門；同時積極探索從波蘭進入中東歐地區的北部通道的物流網絡建設，形成中遠海運在歐洲大陸物流運輸網絡整體的連接和覆蓋，為客戶提供多種運輸路徑的選擇和完善的服務網絡，提升中遠海運的競爭優勢。