身處在一個關鍵零組件每年供需變動，比夏天的西北雨更急、更猛的環境裡，更能考驗一個企業的核心能耐。

今年春天的台股，最令人意外的，是記憶體相關族群中，不少連年虧損的公司，都意外交出轉虧為盈的成績。

去年底，因為歐美景氣的高度不確定，加上快閃記憶體（NAND Flash）廠商減產，短短三個月價格就暴漲二至三成，使得下游各家廠商對今年第一季的需求都保守看待。國內記憶體產業每股獲利王——群聯電子也不例外，群聯董事長潘健成坦言，去年底給上游供應商東芝（Toshiba）的預估訂單量，「少得可憐」。

沒想到今年第一季，歐美經濟回穩，智慧型手機需求大增，比去年同期還增加四成。丕變的情勢讓群聯措手不及，訂單湧入，但快閃記憶體的貨源卻遠遠不足。這時，考驗潘健成能耐的時刻到了。

情急之下，他飛了趟日本，拜訪了東芝行銷、業務等部長，雖然他當場沒得到肯定供貨的答案，然而，當潘健成回到台灣，東芝給群聯的「救命」產品卻還是一批批的到了。東芝「硬擠」出來、交給群聯的貨量，足足是群聯最初下單量的五倍之多。

東芝的義氣相挺，讓群聯在今年第一季交出了史上第三高的單季獲利，每股稅後純益四．一五元。

這樣的故事，在過去十年已多次上演。記憶體上下游公司相互結盟不是新鮮事，東芝是全球第二大快閃記憶體供應商，市占率只略遜於韓國三星（Samsung），依附旗下的不只有群聯，但與群聯的關係卻最是緊密。

一個小故事，看潘健成如何抓住東芝。

熱血幫東芝背債》連累股價從六百變三十六

五月五日馬來西亞國會大選落幕，執政黨「國民陣線執政聯盟」贏得勝利，延續已長達五十六年的一黨獨大，雖然不少馬來西亞人之前一直希望「五月五，換政府」，但真正敢出來挺在野黨的企業人士，卻只有兩位，潘健成就是其中之一。

「我是滿腔熱血，要求公平、看不慣，才不計代價的去站台，」潘健成說。他在台灣念大學、創業成功，三十三歲就讓群聯當上IC設計股王，家人還住在馬來西亞。先前另一位替在野黨站台的企業人士，被執政黨以各種名義查稅，「總部幾乎被國稅局包圍了，」潘健成苦笑打趣說。

路見不平、甘冒風險，潘健成十三年來就是拿這種精神對待東芝，才換得東芝的全心信任與奧援。

群聯一年每股稅後純益十五元是常有的事，但二○○八年卻僅有四．四五元，因當年快閃記憶體急跌時，群聯甘願賠上數千萬美元、替東芝分攤跌價損失，連累自己的股價從六百多元狂瀉到三十六元，差點拖垮公司財務。「很大一個窟窿，」潘健成心有餘悸的說。

但能讓東芝屢次優先供貨，可不只是群聯的「義氣」而已。

集邦科技分析師陳玠瑋認為，群聯對東芝有兩層意義，一是群聯生產成品，如隨身碟、記憶卡，因此是東芝快閃記憶體的出海口；二是群聯也開發快閃記憶體控制晶片，在東芝產品開發初期，群聯就介入協助調校產品效能，加快上市時間。

群聯同時跨足兩個領域的模式，等於兼具控制晶片業者慧榮與記憶體模組威剛、創見的角色，在台灣只有群聯採行這種跨界策略。陳玠瑋分析，比起群聯，記憶體模組只能做上游業者的出海口，控制晶片業者只能做為開發夥伴，都只有一重意義。

「東芝會挺我們，當然群聯對它是有價值的。」潘健成註解。他強調，「要做記憶體生意，第一你要理性看清產業循環；第二你不僅要交朋友，還要『交對朋友』。」

為了拉近與母廠的關係，威剛、創見都先後聘請前三星主管擔任要職，希望穩固三星貨源、爭取新品合作開發的機會，不過這些韓國主管最後多以離職收場；威剛近五年每股稅後純益也如雲霄飛車般，不是大虧一個股本、就是大賺一個股本，不若群聯穩定。

痛恨三星沒信用》從此列入拒絕往來戶

在潘健成眼中，韓國三星絕對不是個好朋友。群聯曾與三星合作，同樣在快閃記憶體急跌時，賠錢力挺三星，獲得三星「日後賠償你」的口頭允諾；但當景氣大好、貨源不足時，三星卻以部門主管換人、允諾無效，總公司政策不允許等理由推託，不願意在交貨量、出貨價格上回饋給群聯。

幾次下來，氣不過的潘健成乾脆下令，將三星列為拒絕往來戶，而且群聯不管是員工家裡用的、還是上班辦公室用的，通通不准用三星產品。

占了隨身碟成本八、九成的快閃記憶體，單位價格一年跌四成是常有的事情，客戶從下單到交貨，更只有短短的七天，如果市場訊息掌握失準，一來一往可能就是大虧。

現在的記憶體，在潘健成眼中已經跟種高麗菜沒兩樣。「颱風天之後大漲，拚命種，大收之後就大跌，不收（穫）、再大漲，不是都在循環嗎？」潘健成解釋，現在因為資訊流通，循環加速，群聯與東芝之間的關係越緊密，越能掌握低買高賣的時機。

潘健成認為，快閃記憶體因手機、平板電腦出貨暢旺，十一月前仍是多頭走勢，但上游產能陸續開出，下一波景氣低點明年第四季可能就會來臨。無論後市如何波動，群聯與東芝互為貴人，「貴人不是平白無故掉下來，是你要會做人，不要太會算、太自私。」

【延伸閱讀】群聯EPS有3年超過14元—近5年營收與EPS表現

2013年首季EPS幾乎追平2008年全年資料來源：公開資訊觀測站

成立近七十年的福斯汽車，九月因柴油車廢氣排放數據灌水，被美國環保局抓包，股價兩天內跌掉近三分之一。

不少國家開始調查福斯，各國政府可能祭出懲處及求償，賠償責任可能高達四○○億歐元。

在亞洲，擁有一四○年悠久歷史的日本最大半導體公司東芝，也因在六年內虛報獲利高達十二億美元，聲譽受到重創。事實上，這種假帳醜聞每隔幾年就有，甚至讓日本企業老闆下台或被判刑。

在歐洲，德國是嚴謹工業的龍頭；在亞洲，日本是講究誠信的模範生，但兩大產業龍頭先後造假，讓全球消費者和投資人對德、日企業管理打上問號。

它賣掉百年家電祖產，餵養兩個主力

日本第一台電冰箱出自它，如今年度虧損創史上新高，它曾有機會甩掉虧錢部門，但高成本研發技術，讓它放不下。

繼夏普之後，日本家電大廠東芝（Toshiba），也要賣給外國人。該公司日前宣布旗下家電部門，將賣給中國美的集團。曾製造出日本第一台洗衣機、微波爐、電冰箱的東芝，如今卻「去家電化」，反映出該公司「技術導向」策略的困境。

東芝賣掉有光榮歷史的家電部門，主因是虧損不堪負荷。至今年三月底為止，東芝年度虧損將達七千一百億日圓（約合新台幣二千零八十四億元），創該公司一百四十二年歷史以來新高。為求止血，東芝除賣掉虧損的家電部門，未來一年還將在全球裁員三萬四千人，並停止招募新員工。

縮編部門，壓寶半導體核電

和專精特定領域的對手如日立、索尼（sony）等相比，東芝堪稱無所不做：家電、半導體、核電廠、個人電腦、醫療設備，只是這些業務擭利者寥寥。除出售家電部門，東芝還計畫將虧損的個人電腦部門，與富上通、案尼獨立出來的VAIO合併。日前它也宣布將醫療設備部門賣給另一家日廠佳能（Canon）。

在剝離各業務後，東芝將留下半導體、核電部門。半導體方面，NAND快閃記憶體（編按：用於智慧型手機及平板電腦），是東芝業務的少數亮點。快閃記憶體最早就是由東芝發明的，根據調查機構IHS數據，如今它在該產品市占率全球第二，和SanDisk並列蘋果兩大記憶體供應商。

至於核電，自福島核電廠事故後，日本國內新建核電廠的需求停帶，東芝於是把目標放在海外的英國。目前英國十六個核反應爐，有十五個會在未來八年陸續退役，而該國也將在一〇二五年關閉所有火力電廠，興建新恢電廠勢在必行。二〇〇六年東芝購併美國核電商西屋（Westinghouse），二〇一四年初收購英國核電公司NuGen六成股權，這些都將成為東芝對海外輸出核電的跳板。

但東芝壓寶半導體與核電部門，日後都須大量固定投資。東芝日前宣布未來兩年將投入八千六百億日員，建設下一代NAND快閃記憶體工廠。此外它當初花約新台幣一千三百六十九億元購併西屋，收購英國NuGen也花超過新台幣四十七億元，若要維持競爭優勢，未來仍要繼續砸錢。

舉債投資，債券淪垃圾級這些投資要靠舉債因應。不過去年底兩大信評機構標普（S&P）、穆迪（Moody's），都將東芝的企業債券下調成垃圾等級。穆迪並稱東芝「債務在未來長時間內將居高不下，」「即使重整後，東芝各部門獲利仍步調緩慢。」於是東芝賣掉家電等祖產，以獲得資金來挹注半導體與核電。

不過東芝「砍掉重練」的速度仍是慢了。同樣是日本家電大廠的日立，二〇〇八年金融危機時，它出現近八千億日圓的鉅額虧損，隔年日立宣布退出電漿顯示器，一〇二年放棄有五十五年歷史的電視製造業務。如今日立將重心放在企業對企業（B2B），它亦是目前日企對英國輸出核電的先驅：透過收購英國核電公司「地平線」（Horizon），日立將在英國興建四個反應爐，總投資顥三兆日圓。日立轉型初見效，連LC都有意要做「韓國的日立」，效法它進入企業零件市場。

至於東芝，不管是二〇〇〇年科技泡沫破滅，或二〇〇八年金融危機，它也曾有機會甩掉虧損部門。不過當時公司內部反對，加上日圓眨值有利出口，虧損業務被保留下來。東芝現任社長室町正志說「若當初早點因應，如今也不會有這麼大損失。」

保留虧損業務日後還帶來另一惡果，那就是做假帳。去年七月，調查顯示東芝連續七年虛報利潤共超過新台幣六百五十二億元，事後調查機關報告稱，東芝員工「採取不當的記帳方武，例如延後揭露虧損，或將某些成本計入未來幾年的帳目中。」

東芝之所以轉型失時，和其技術導向的策略有關，例子之一就是東芝的HD-DVD技術。當年它和索尼的藍光（Blu-Ray），競爭下一代影音儲存技術。如今藍光全面勝利，東芝則宣布今年三月底後，停止為消費者維修HD-DVD機器，正武宣告該部門死亡，總計此技術前後至少撐了八年。

專利滿手，綜合實力卻輸人

對企業而言，投入越多資源的技街，棄守成本也越高.《財星》（Fortune）去年公布專利排行，東芝五年來獲得超過一千六百項專利，全球排名高居第六。這些專利既是資產，也是轉型的成本。中國美的集團，專利排行榜上無名，卻能購併專利名列前茅的東芝，這種現象特別值得省思。

企業即使掌握獨家技術，也不能阻止外圍對手競爭，中國家電廠商崛起，逐漸淘汰技術領先的東芝等日企，就是最明顯例子。因為市場競爭不是只取決於技術，而是決定於企業的綜合實力。單有技術而其他付之闕如，最後結果就是自己技術被他人所用——美的集團表示購併東芝，原因之一就是「為了東芝的技術。」這就是東芝賣掉家電部門帶來的啟示。

撰文者楊少強

日本人對家族企業的觀慼，負面多於正面，但一家汽車零件大廠、一家和葉子店、一份報告，證明現在日企出現的腐壞現象，可從家族企業學解方。

在日本，家族企業給人的印象，不是封建管理就是豪門內鬥，負面傳聞居多;但在歐美，其經常是受肯定的對象，也常成為學術研究對象。

事實上，家族企業的經營績效並不亞於非家族企業，他們追隨歷代傳人的精神，勇於冒險、堅守家業;反觀有些被欽點為接班人的「上班族社長」，不僅要顧及前任社長臉色，也不敢大刀闊斧進行改革，結果帶領企業走向衰敗之路，像東芝、夏普等世界知名品牌大廠，都面臨經營危機。

如果問企業該怎麼做，才能「永續經營」？也許可以向家族企業取經。

全球汽車連接線龍頭

蓋員工托兒所，比擴廠優先

二月下旬，位於靜岡縣裾野市的某托兒所，下午三點正值家長接小孩時間，好不熱鬧。該地區是汽車零件大廠矢崎總業的大本營「Y-City」，占地面積相當於五個東京巨蛋，設有全球總部大樓、廠房、員工餐廳、宿舍、體育館、游泳池和購物中心等。托兒所只是這個廣大腹地的一角，由矢崎總業直接經營，目前四十七位幼童，全都是矢崎總業員工的子女。

托兒所學費每月只要七千三百五十日圓(約合新台幣二千一百元)，員工宿舍租金只要薪資的五％，大約數萬日圓；停車場不用錢，員工餐廳裡三餐費用只要五百二十五日圓(約合新台幣一百五十元)，在在都是讓人難以置信的員工福利。

但是，矢崎總業可不是一家不重視獲利的企業，它的主力產品是汽車專用的連接線，是經常和美國德爾福公司(Delphi)搶世界龍頭寶座的跨國企業。雖然未掛牌上市不必公告獲利，但根據二〇一五年六月結算的合併財報顯示，集團營收比前一年成長六.八％，達一兆六千六百二十三億日圓(約合新台幣四千八百五十億元)，四年來營收規模成長逾五成。

它還在全球享有優良家族企業美名，是唯一入選瑞士國際管理發展學院(IMD)家族企業獎的日本企業。不只追求獲利，從其他價值(非財務面)著手，反而提升了競爭力。

員工子女想進公司都錄用

堅持與員工及其家人成為一體，建立「家族經營」基礎，是矢崎總業創辦人矢崎貞美的理念，一九七四年父親驟逝後臨危受命的第二代矢崎裕彥，雖然已於二〇〇二年交棒給弟弟矢崎信二，面對暌違八年的媒體採訪，依然不忘讚嘆「創業社長實在太偉大了。」

他說：「生產連接線需要大量人力，如果不能替末端生產線的人員設想，就無法生產出好產品。正因為把員工擺在第一位，才有今天的矢崎總業。」

他回想自己當廠長時，曾接到父親盛怒的電話：「托兒所怎麼還沒蓋好？工廠建設往後延沒關係，托兒所先蓋!」因為當年托兒所不多，所以該公司幾乎在各地工廠都設有托兒所;此外，各廠也規畫了宿舍，全日本約兩萬名員工中，有四分之一正享受這項福利。

不止照顧員工，連員工家人都一起照顧，矢崎總業每年針對十四歲以上的員工子女，舉辦海外工廠「夏令營」，累計已超過四千六百人次參加。只要員工子女想進公司上班，矢崎裕彥曾交代人事主管：「全部錄用。」員工一家三代在同公司上班的景象，在這裡不算少見。

這樣的家族主義，不但確保其公司戰力，更成了國際化的競爭力。

矢崎總業據點遍及全球四十五國，有四百七十六座廠房，是龐大的跨國企業。多達二十八萬名的員工中，有九成以上在海外。這全都靠日本員工勇敢飛向海外，深入各國窮鄉僻壤所促成，如果沒有他們家人的理解與支持，就沒有今天高達二十八萬人的大家庭。

例如在中國工廠，為了來自內地的年輕女員工，特別規畫了宿舍、舍監、各地家鄉料理，以及網咖等福利。也還好有這樣的用心，當二〇一〇年中國爆發嚴重勞資紛爭時，矢崎總業雖然也有某工廠發生罷工事件，卻一天就平息，對比其他日系企業的罷工行動，有的甚至延燒了數週。

當記者問到，把員工當家人一般的家族企業經營成本，長遠來看，應該早晚會化作業績連本帶利的回收吧？矢崎裕彥卻回答:「不能想要有所回報才去做，一定要真心付出，對方才能感受到你的用心。」

五百年和葉子店

培育職人，待遇更勝主管職

雖然家族企業重視員工，但員工無論如何努力「都不可能成為社長」，該懷抱怎樣的願景到這樣的企業上班呢？東京著名的和葉子店虎屋，也許能提供解答。

虎屋的創業故事眾說紛紜，一般認為是從日本室町時代的後期開始(約西元十六世紀)，經過了五個世紀，在黑川家的經營下傳到了目前第十七代黑川光博的手上，他說：「光靠好吃不可能持續經營到現在，我們所擁有的是重視人才的長遠歷史。並非人人想當社長、部長或課長，有人只喜歡做和菓子，虎屋就是受到這些人的支持，才能走到今天。」

不一定要晉升到管理職務，一直待在專業的製作職人崗位上，也可以擁有很好的待遇，這是虎屋從一九七六年就引進的職能制度，只要獲得肯定，「待遇甚至遠比部長還好，」黑川光博說。

在虎屋無論男女、學歷，全體員工的薪資制度採均一標準，曾經任職於銀行業，一九六九年才進入虎屋工作的黑川光博驕傲的說：「當日本實施男女雇用機會平等法時，我們內部根本沒有什麼制度需要修改。」

二〇〇六年從學校畢業後就進入虎屋工作的本田順子，回想起當時：「只有虎屋願意雇用毫無經驗的大學畢業生。」

她如願進入製作部門，從頭開始學習做和菓子，如今已兩度遠赴巴黎分店實習過數個月，也曾多次與和菓子名人在日本東北地區參加餡料製作活動。她說：「因為有虎屋這樣的招牌，才能獲得許多難得的經驗。這是一個能讓你實現夢想的地方。」

每個人能自我實現，就能擁有活躍的舞台，而這些總有一天會回饋到虎屋本身。這樣的信念讓黑川總是心繫著員工。

(Nikkei Business(C)2016 NikkeiBusiness Publications,Inc.)

從歐美到日本,家族企業績效騰出

家族企業在獲利方面，經常比非家族企業還要出色，去年底即有個相關調查報告出爐。

由日本經濟大學準教授落合康裕等人所主導的研究調查顯示，家族企業的自有資金比率平均值為五三.七％(五年平均)，比非家族企業還要高出十個百分點，表示經營相對穩定。

另外，用來評估經營資源利用效率的資產報酬率(ROA)指標，家族企業五年平均值是五.九％，也比非家族企業的五.一％來得高。

負責監督此研究的日本經濟大學經營學部長後藤俊夫表未：「雖然在歐美，早有調查顯示，家族企業的各項經營指標大多比非家族企業突出，但現在日本終於也有自己的研究數據，證明這趨勢也在日本發酵了。」 (譯。張鳳》

譯.張鳳審稿。張務華博士