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我們恐怕正在經歷一場偽互聯網革命！O2O？團購？

可言夢語 2017-03-21 10:42

本文由可言夢語（微信ID：john_wk）授權i黑馬發布，作者 王可。

移動互聯網時代掀起了一場貌似能夠顛覆所有行業的互聯網革命，然而幾年下來這場革命還在進行中，但是真的有哪些行業被顛覆了嗎？O2O屍橫遍野，共享經濟真偽存疑，超級生態正在遭遇各種水逆，虛擬現實與人工智能還顯得虛無縹緲……我越來越感覺到這幾年我們正在經歷的轟轟烈烈的革命浪潮是一場偽互聯網革命！

我計劃以一個系列的文章來分享一下自己作為一個互聯網從業者對這場革命浪潮的淺顯認識與思考，首先從O2O開始。O2O是什麽？我認為最早李開複先生說過“O2O就是團購”是很準確的。很多年過去了，千團大戰的硝煙依然散去，出現了獨角獸級別的企業——美團，然而美團如今還是一個燒錢的公司，說美團還是一個資本導向型的公司應該不是一種批評言論。

互聯網思維？O2O？團購？

我認為O2O本質上不屬於互聯網，是一個典型的偽互聯網概念，具備了三個特點：

不是以IT技術革新為核心驅動；

不具備互聯網行業規模化後邊際成本趨近於零的發展趨勢；

再造了消費場景卻沒有顯著的提升產業鏈上下遊協同效率，做了加法沒有做出減法，對於絕大多數傳統行業而言線上還是個信息中介平臺屬性，而且線下拓展越來越重的模式已經嚴重背離了輕公司輕運營的初心。

美團發展到今天 ，從市場占有率與規模體量看確實成為了獨角獸，甚至具備了行業壟斷企業的特點，但是其盈利模式還是不清晰的。美團的發展歷程，我們深刻的認識到了資本的野蠻，我們卻沒有看到其對垂直行業的重塑與產業結構的優化。

比如美團美食板塊，對餐飲行業商戶的變革主要展現在支付與客群導流層面，堂食還是堂食，外賣還是外賣，高段還是高段，低段還是低段，線下基本的運營模式與營銷成本幾乎沒有變化。所謂創新型的中央廚房模式並沒有普及，就算目前少數運營中的中央廚房其整體運營成本與經營風險並沒有降低，效率也沒有顯著提高，相反在補貼減少爭取平臺贏利的過程中，供需兩側的實際營銷成本都呈現出加重的趨勢，外賣的消費者需要付出送貨費，商家需要與平臺分利，美團外賣的商戶扣點達到了20%左右的水平，團單客單價是5%左右的水平，近期美團還爆出了對優質商家推行基於壟斷的排他性“霸王條款”的新聞。餐飲行業真的有這麽暴利嗎？NO！

我所供職的公司目前近80%的客戶為成長性的餐飲連鎖企業，兩年來不間斷的對客戶群的走訪調研讓我深刻的認識到，餐飲行業是一個典型的單品高毛利，綜合運營凈利潤偏低的行業，而且其顯性與隱性經營風險較高的行業。單品毛利率平均在50%，某些品類，比如火鍋類的單品毛利率能夠達到60%以上，但是一個定位於精品堂食餐廳的綜合凈利潤率大概是在15%左右，快餐類與前付費的檔口模式綜合凈利潤率稍高20%到30%之間。美團的團單在要求特價單品與優惠折扣之後還要客單價5%左右的分潤幾乎就是打劫商戶，美團外賣要拿走客單價20%左右的扣點，那不僅是打劫了，幾乎就是逼良為娼的節奏，商戶如果不通過最大限度的降低成本，包括使用劣質原材料的非正常手段，幾乎給美團打完工再給房東交完租金利潤就所剩無幾了，再發了員工薪資交了各種稅費以及應對各種檢查的隱性成本，老板幾乎就是白忙活！一旦遇到天災人禍等不可抗力，最好的解決方案就是關門大吉了。這樣的商家經營的抗風險能力極差，可持續運營能力更差，美團越來越像殺雞取卵的做法已經讓很多線下商戶遊走在是否開啟互害模式的邊緣，皮之不存毛將焉附？可想而知美團的盈利前景是什麽樣子的？

美團成為獨角獸那天已經跑偏了！

我們再微觀的分析一下，美團目前的模式對於餐飲行業的線下商戶是否存在價值。首先我們要清楚餐飲行業是靠什麽盈利的？餐飲行業是一個高頻剛需的行業，成長期是需要商戶先行投入的，一個商戶的經營的成敗主要風險都在成長期，即業內俗稱的養店期，成長期的長短是與其店面的規模成正比的，一般是從3個月到18個月之間，規模比較大的高檔精品餐廳可能更長一點。一個店面只要渡過了成長期，就會進入盈虧平衡之後的快速成長期，也就是成本回收期，作為經營者真正的高回報期其實是客群基本固化，風格與口味受到廣泛認可後，也就是其品牌溢價與服務附加值得到展現的時期，這一時期不僅利潤穩定而且投資回報率很高，如果將店面轉手，目前至少能夠在收回固定資產投入的基礎上加5倍以上年凈利潤的投資回報，因此餐飲行業是一個極具投資潛力的行業，而且多年來長盛不衰。我要強調品牌溢價的重要性，再小的餐飲店面都會產生品牌溢價，比如北方常見的驢肉火燒店，南方的小面館等等，精品餐廳和高檔餐廳更是如此，比如海底撈的單店只要開始持續盈利就非常值錢，也就是估值很高。美團的死穴之一就是對餐飲店面的品牌價值提升沒有貢獻，在很多局部市場，美團還是要靠已經有良好品牌形象的店面去提升自己的品牌形象，我認為這是美團野蠻擴張給團購模式帶來的一個巨大的悖論。

團購模式最初是可以幫助廣大成長期店面帶來客源並提升品牌形象的，其品牌提升是靠相對的低價優惠吸引客群進店體驗，體驗經濟本身是一定能夠提升品牌的。千團大戰大家都記憶猶新，瘋狂的燒錢補貼供需兩端，競爭到白熱化的時期出現一種變態的營銷策略，跟一些比較優質的商戶達成了排他性的“包銷”策略，等同於花錢買斷了店面的產能，商家可不傻，這可是互聯網紅利，薅羊毛誰不幹？有幾個商家能保持住真金白銀的誘惑？客群是進店了，菜品與服務質量直線下降，省出的成本都是老板的利潤啊！就更不必說某些無良老板與地推團隊內外勾結各種姿勢的刷單了，那真是躺著數錢的瘋狂歲月。結果是消費者形成了根深蒂固的團購印象，團購等於便宜！資本雄厚的團購平臺攻城略地，市場份額有了，品牌賦能的屬性蕩然無存，殺敵一百，自損八百！美團與大眾點評就是在那個時期殺出重圍。團購進入了巨頭格局之後，我認為大眾點評已經開始糾錯了，在強調社交網絡的屬性，引導UGC（用戶提供內容）進行點評來為商家提供口碑傳播也就是品牌提升，點評是對品牌具有賦能價值的。結果美團與大眾點評合並之後，這點優秀的基因隨著大眾點評核心團隊的離開消失的無影無蹤，新的美團居然搞起了類似競價排名的商戶促進策略，這不是創新而是倒退！我認為阿里退出要重啟口碑網應該有這方面原因。我作為觀察者都無法理解美團的核心團隊做過飯否，背後還有騰訊，怎麽可能選擇性忽視了社交網絡的先進性呢？如今的今日頭條都開始推出高度類似微博的產品，同樣來自飯否的創始人張一鳴在外人看來具有做社交網絡的執念，美團的王興團隊怎麽就背道而馳了呢？美團沒有把點評做好我認為是一個巨大的戰略失誤，失去了為商戶提供品牌賦能的轉型機會。現在亡羊補牢為時晚矣，很多聰明的商家已經開始利用微信建群的簡單方式開始對常客進行社交網絡推廣了，微信支付很便捷，多掃一個二維碼就可以進群，訂餐優惠，小紅包走起，促銷活動多多，時不時還組織個吃貨群聚會，套路玩的爐火純青！相比美團一味的利用導流要挾商家，到底誰的互聯網思維玩的好啊？

路總是有的，關鍵在走向何方！

在失去了為線下商家品牌賦能的切入時機後，發揮一家技術公司應有的IT技術賦能策略總不會太晚。美團有類似的產品，但是明顯產品邏輯在於控制商家而不是賦能，相比之下百度糯米現在推出了一系列線下商家賦能產品，旺鋪、直通車等，重要的是打通了手機百度與百度地圖兩個高頻入口的資源，在商戶品牌展現層面與導流方面形成了對美團的3V1局面。下一步還將推出基於大數據畫像的推送服務，要命的是比美團的分潤點還低，明顯要趁美團急於IPO要做出利潤的時機在背後逆襲的跡象。再看美團也可能不是沒有類似的產品，但是其地推團隊在與商戶溝通當中過於簡單粗暴，一味的要挾壓榨，沒有去推賦能產品。我覺得美團最近最英明的決策就是裁撤地推團隊，千總下課，萬員下崗，不僅是成本控制考慮，更是對其業績與能力的不認可。百度糯米對於百度是不可或缺的，即使今後沒有巨額投資去燒市場，靠著整合百度的資源去穩紮穩打，說不定真能等到美團油盡燈枯轟然倒下那一天，然後就可以去收割市場了。美團才在最近補齊了支付短板，數據量是很大，但是其技術能力能夠盡快變現嗎？與BAT相比大數據挖掘的能力美團還非常初級。

美團在非餐飲類業務中酒店業務是增長最快的，我就說一句，跟攜程比有優勢嗎？有什麽創新特色嗎？美團是一個丟了初心的獨角獸，他一路狂奔把團購，甚至是O2O都帶跑偏了，怎麽看都走在成為先烈的路上了，指望著消費升級不太現實。

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