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許松茂：福建人，圓臉，慣常帶一副黑框眼鏡。
斯文潮男的表象，往往會掩蓋核物理專業畢業生的強大邏輯。
「名鞋庫上線（S.CN）前半年，我們的工作就是紙上談兵。」名鞋庫CEO許松茂說，想清楚這種商業模式的戰略地圖和組織架構圖。企業的發展速度、成本結構、收益都被認為是基於此的最終結果。
但現實仍超過了他們的預期，「日單量從0到400單只用了3個月」，而最初他們計劃是「一年」。名鞋庫迄今的平均增長率保持在200%-300%之間。
2008年9月，名鞋庫正式上線，定位於鞋類outlets：賣品牌鞋的庫存貨。僅僅一年半的時間，其銷售已將近2個億，以名鞋庫200塊左右的客單量計算，其去年賣出了將近100萬雙鞋子。
從外貿鞋ODM到網上賣鞋
對自己的人生，許松茂早做了規劃：45歲左右退休，把現有的擔子交給其他人，「我自己去做一些不以賺錢為目的的事」。
1983 年從廈門大學物理系畢業後，許松茂沒有順理成章地成為一名核物理方面的研究人員，而是做了外貿。其創辦的艾德集團在當地人的描述裡，「是廈門乃至全國外貿 鞋ODM的龍頭企業」，其給全球78個品牌做代工，2010年合計出口的鞋子總量約為2000萬雙，營收在1億美元左右。
這塊生意已然順風順水，但2007年底許松茂卻覺得「外貿整體要遭遇瓶頸了」。而在轉向內貿的大趨勢中，他認為自己「可以做點什麼」。
然 而具體做什麼呢？做了20年外貿鞋的許松茂決定還是鞋裡淘金。但怎麼做？這個問題在名鞋庫早期的核心團隊中間產生了分歧：依託艾德原有的ODM經驗，為什 麼不新創自己的品牌？許松茂卻有自己的理解：這個新創品牌何以跟晉江已有的品牌競爭？成本又有多大？事實上後期的調研也驗證了這一點：超過1000位受訪 對象都表示，在名牌假貨和不知名的新品牌之間，他們更傾向於前者。
舉棋不定間，金融危機帶來了新思路。由於金融危機，加之諸多品牌備戰奧運 會等因素，當年「市場上有4億雙鞋子的庫存」，僅一個地區的庫存量就有5萬件。這對品牌鞋的一級代理而言，壓力巨大：一雙鞋即使按200塊計算，5萬件就 是1000萬的現金不能周轉。不僅如此，倘若這些代理商不參加品牌訂貨會，就極有可能被取消代理資格。
品牌商是有分銷這些存貨的需求的。名鞋庫上線不久就拿到了包括李寧等品牌的授權，迄今包括阿迪達斯、耐克、百麗旗下妙麗品牌、其樂、新百倫等在內的18個品牌都已對其進行授權。
「既然年輕人都想買品牌鞋，為什麼不能把這些庫存鞋低價銷售呢？」但許松茂的這一想法最初受到了普遍的質疑，他的很多朋友都說：這是一件吃力不討好的事情。首先名鞋庫實行的是買斷制，「把別人的庫存變成你的庫存，你會睡得著」？賣不出去怎麼辦？
因為是庫存鞋，加之名鞋庫的大批量採購，所以其銷售價一上來就是六折以下。低價依然是王牌，「日單量從0到1200雙，幾乎是一條直線往上走」，截至目前其最高峰時的日銷售額達到110萬左右，也就是說日銷售量達到10000雙。
庫存鞋的生意能長久？
將信將疑間，名鞋庫開始試水。最初的2000萬啟動資金是艾德集團掏的，「如果這2000萬用光了名鞋庫還是沒有做起來，那就算了」。這也是許松茂給自己規定的底線。
迄今艾德對名鞋庫的投資已經追加到6000萬，「我們並沒有對外開放財務投資」。儘管從2008年開始陸續有VC/PE找上門。
名 鞋庫把銷售平台放到了網上，「因為這樣可以把銷售做到全國各地」，比如在廈門賣得不好的鞋子不見得在其他地方就賣不掉。但最初名鞋庫自己的網站讓投資人都 覺得寒磣：其只花了3000萬人民幣做了一個很簡陋的主站。「只要是人流多的地方，都可以開店。」許松茂說，名鞋庫的定位是零售商而不是平台。比如淘寶、 拍拍甚至天涯社區都是其目標。
幾乎絕大多數新興B2C都選擇了這條路。因為「淘寶這樣的平台已經吸引了90%的客流量」，深圳一個淘寶大賣 家說。這一策略也降低了名鞋庫的推廣費用：每天大量的人在淘寶上搜索「阿迪達斯、耐克」等。等名鞋庫在買家心中建立起一定的品牌知名度後，再把這些流量導 入其自有網站就相對容易了。
但在最初試水的3個月裡，名鞋庫的日子並不好過。「到處都充斥著我們賣的是不是假貨的質疑。」名鞋庫CMO韓步 勇回憶說，這些質疑的假設前提是：怎麼可能有五折以下的耐克、阿迪達斯？這顛覆了國內消費者對其的價格認知。其回擊道：有誰會費心費力去做已經過季、對應 SKU只有幾雙鞋的假貨？「我們一開始就對外宣稱名鞋庫賣的是庫存」。
這讓看過名鞋庫模式的一些投資人有疑慮：賣庫存的名鞋庫能長到多大？據某鞋類B2C人士介紹：品牌鞋的生產總量，「是根據訂貨會上代理 商們的訂單再加一定比例的上浮」形成的。也就是說品牌鞋每個品類的庫存是「一定」的。如果上游沒有庫存供應，名鞋庫賣什麼？實際上許松茂自己也承認：像 2008年這樣的年份，可遇不可求。
「這些問題我們在一開始就想過。」許松茂解釋說，首先品牌鞋的庫存不會枯竭，「市場競爭下」有人賣得好 有人就賣得不好，所以庫存上肯定是此消彼長的。其次儘管名鞋庫是從運動鞋切入，但其銷售的鞋品牌還是會逐步增多。這樣就避免了「單一品牌庫存不足時」對名 鞋庫造成致命打擊。
「幸運的是，名鞋庫自身品牌慢慢做起來之後，品牌商更願意對我們開放庫存」。比如李寧，名鞋庫目前是其最大的網絡銷售商，「不比它的官網差」。
打好爬台階的基礎
廈門湖裡區，當地的一個老工業區裡一棟不起眼的工業用房，名鞋庫的總部就在這棟房子的三樓。如果不熟悉，一不小心就會錯過。
許松茂在這裡並沒有自己的辦公室，他更習慣坐在客服人員中間。他的員工說，許經理喜歡靜悄悄地站在邊上看他們幹活，「我想觀察消費者的具體需求，在流程設置上是否有改進的餘地。」比如針對顧客的投訴，客服人員首先要全權承認錯誤，再去解決問題。
年屆五旬的許松茂說自己「不太懂」電腦，親自上陣的效率會很低。這一方面是為了改進流程，另一方面也是為了「尋找內部人才」。
對名鞋庫而言，「最重要的並不是儘量提高日單量」，而是打好能持續爬台階的基礎。名鞋庫上線之初，廈門當地最大的鞋子淘寶賣家就曾經預言：一旦名鞋庫的日單量達到500雙，它的整個系統就會崩潰：從客服接待、倉庫到出貨流程都會癱瘓。
當時名鞋庫的客服不到10個人。在訂單量上升的初期，「有些人今天回去明天就不回來幹了」，電腦頁面上不斷跳出阿里旺旺，「那時候最多一個人一天接過80個旺旺號」。最初的客服只留下了5個，如今這些人都是名鞋庫的中堅。後台壓力也瞬間驟升：那個時候名鞋庫還要手工制單。
「我 們從來認為名鞋庫和Zappos是兩種不同的商業模式。」但許松茂承認，其學習了Zappos全員客服這一點。最緊張時，甚至連艾德集團的人員都被調來。 「日單量從1000雙、2000雙甚至到8000雙，我們都沒出問題。」名鞋庫一開始就上線了ERP系統，「借力艾德自己開發的系統，而且天天在改」。
其還有意挑選光棍節等節日練兵，當天的銷售量達到了1萬雙。當時淘寶網的現場督導都很驚訝：並沒有出現預想中的忙亂場面，「沒有人說話，只聽見打字聲」。這既是為了「增強系統彈性」，同時效率的提高也意味著運營成本的降低和客戶滿意度的增長。
據其倉庫人員介紹，從接訂單到產品出庫，名鞋庫的速度是1個小時。「哪怕是光棍節那天，我們也是8點以前就下班了。」